84
ассортимент компании нужно расширять, вслед за лидером рынка – ООО
«Стройинвест».
Таким образом, на основании анализа внешней среды можно выделить
следующие угрозы компании – сильная внутриотраслевая конкуренция,
большая вероятность появления новых конкурентов, а также продуктов-
заменителей. Помимо этого угрозу представляют потребителя, которую
имеют власть над поставщиками. Также угрозу представляют внешние
экономические факторы – замедление темпа роста экономики, и наоборот
высокие темпы инфляции. Также к минусам нужно отнести слабую
кредитную политику в отношении малых предприятий. К возможностям
можно отнести большое разнообразие поставщиков и возможность быстрой
их смены. А также возможность расширения ассортимента, т.к. рынок еще
не так многообразен в этом отношении.
Теперь перейдем к анализу внутренней среды предприятия. В данном
анализе мы используем разработанную методику оценки уровня развития
предприятия. Даем оценку уровню экономического развития (таблица 31).
Таблица 31
Оценка показателей результативности и эффективности
деятельности
Показатель
Значение
2017/2018 гг.
Балл
Весовой
коэффициент
Общая
оценка
Объем производства,
тыс.руб.
41167
70334
3
0,2
0,6
Темп роста объема
производства, %
111
171
Прибыль от
реализации, тыс. руб.
685
13076
3
0,27
0,81
Темп роста прибыли от
реализации, %
51
1909
Рентабельность
продаж,%
1,66
18,59
3
0,27
0,81
Темп роста
рентабельности, %
46
1117
Затраты на рубль
продукции, руб./руб.
0,98
0,81
3
0,26
0,78
Темп роста затрат на
рубль продукции, %
102
83
Итого
1
3
85
Конкурентоспособность уже была рассмотрена, и были рассчитаны
показатели в соответствии с представленной методикой, в рамках второй
главы. Общий уровень конкурентоспособности предприятия составляет
более 1,5, что является высоким результатом. Таким образом,
конкурентоспособность предприятия можно оценить в 4 балла.
Далее рассматриваем эффективность использования трудовых ресурсов
(таблица 32).
Таблица 32
Оценка показателей эффективность использования трудовых
ресурсов
Показатель
Значение
2017/2018 гг.
Балл
Весовой
коэффициент
Общая
оценка
Выработка на одного
работающего, тыс.
руб./чел.
5145,90
5861,19
4
0,4
1,6
Темп роста
выработка, чел.
111
114
Доля рабочих в
общей численности,
%
63
50
2
0,2
0,4
Средний возраст
персонала, лет
34,5
36
3
0,2
0,6
Доля персонала с
высшим
образованием, %
45
50
3
0,2
0,6
Итого
1
3,2
Уровень эффективности использования трудовых ресурсов также
можно оценить как «выше среднего». Переходим к оценке показателей
эффективности использования материальных ресурсов (таблица 33).
Таблица 33
Оценка показателей эффективность использования
материальных ресурсов
Показатель
Значение
2017/2018 гг.
Балл
Весовой
коэффициент
Общая
оценка
Материалоотдача,
руб./руб.
1,88
1,70
2
0,5
1
Темп роста
материалоотдачи,%
110
91
Удельный вес
материальных затрат в
себестоимости
продукции, руб./руб.
0,54
0,72
2
0,5
1
Итого
1
2
86
Таким образом, эффективность использования материальных ресурсов
является средней на предприятии.
Далее идет оценка показателей эффективности использования
финансовых ресурсов (таблица 34).
Таблица 34
Оценка показателей эффективности использования финансовых
ресурсов
Показатель
Значение
2017/2018 гг.
Балл
Весовой
коэффициент
Общая
оценка
Коэффициент
оборачиваемости
оборотных средств
4,00
10,43
4
0,2
0,8
Темп роста
коэффициента
оборачиваемости, %
127
261
Коэффициент автономии
0,30
0,58
3
0,2
0,6
Коэффициент
обеспеченности
собственным оборотным
капиталом
0,22
0,53
4
0,2
0,8
Коэффициент
абсолютной ликвидности
0,08
0,002
1
0,2
0,2
Коэффициент
критической ликвидности
0,08
0,002
1
0,1
0,1
Коэффициент текущей
ликвидности
1,28
2,14
3
0,1
0,2
Итого
1
2,8
Эффективности использования финансовых ресурсов находится на
среднем уровне.
Теперь определяем общий уровень экономического развития
предприятия (таблица 35).
Таблица 35
Уровень экономического развития предприятия
Показатель
Общий
Балл
Весовой
коэффициент
Итоговая
оценка
Результативность и эффективность
деятельности
3
0,3
0,9
Конкурентоспособность
4
0,3
1,2
Эффективность использования
трудовых ресурсов
3,2
0,13
0,416
Эффективность использования
материальных ресурсов
2
0,14
0,26
Эффективность использования
финансовых ресурсов
2,8
0,13
0,364
Итого
1
3,14
87
В результате итоговой оценки общий экономический уровень
предприятия можно считать удовлетворительным, выше среднего. Что в
большей мере было обеспечено такими показателями как результативность
деятельности и конкурентоспособность.
Далее переходим к оценке уровня технического и технологического
развития (таблица 36).
Таблица 36
Оценка степени прогрессивности и инновационности продукции
Показатель
Общий
Балл
Весовой
коэффициент
Итоговая
оценка
Прогрессивность и технологичность
оборудования
0
0,25
0
Активность инвестиционной политики
3
0,25
0,75
Эффективность использования
основных фондов
0
0,25
0
Эффективность использования
основных фондов
3
0,25
0,75
Итого
1
1,5
Необходимо отметить, что компанией постоянно осуществлялись
работы, направленные на совершенствование продукции, активно
вкладывались средства в данное направление. Последняя модель,
выпущенная на рынок, была разработана в 2017 г. Однако отсутствие
непосредственно у предприятия оборудования для производства не позволяет
оценить данный блок высоко.
Таким образом, данный блок оценивается в 1 балл, как самый наименее
развитый.
Третий блок – уровень корпоративной культуры (таблица 37).
Таблица 37
Оценка уровня корпоративной культуры
Показатель
Общий
Балл
Весовой
коэффициент
Итоговая
оценка
Зрелость персонала организации
3
0,25
0,75
Стиль управления в отношении
персонала организации
3
0,25
0,75
Механизмы координации деятельности
персонала организации
1
0,25
0,25
Культура организации
2
0,25
0,5
Итого
1
2,25
88
Исходя из полученных данных, можно сказать, что корпоративная
культура компании находится на среднем уровне.
Последний блок оценивает уровень организационно-управленческого
развития (таблица 38).
Таблица 38
Оценка уровня корпоративной культуры
Показатель
Общий
Балл
Весовой
коэффициент
Итоговая
оценка
Тип оргструктуры предприятия
2
0,33
0,66
Степень использования механизмов
управления и организации на
предприятии
1
0,33
0,33
Степень автоматизации
управленческого учета
2
0,34
0,68
Итого
1
1,67
Исходя из полученных данных, можно сказать, что организационно-
управленческие процессы на предприятии также являются слабой стороной.
Уровень развития данного направления – низкий.
В целом уровень развития предприятия можно охарактеризовать как
удовлетворительный, так как существуют направления, по которым
предприятие имеет успехи – это его экономическое развитие, а также уровень
корпоративной культуры, но уже не в такой мере.
Данные направления можно выделить в качестве сильных сторон
предприятия. С другой стороны техническое и технологическое, а также
организационно-управленческое направления компании совершенно не
развиты и требуют серьезной работы.
Данные направления можно охарактеризовать как слабые стороны
предприятия.
По завершению анализа внешней и внутренней среды определяются
стратегические альтернативы посредствам SWOT-анализа. Из выявленных
ранее возможностей и угроз, сильных и слабых сторон выбираем наиболее
важные с точки зрения руководства компании и формируем возможные
мероприятия (таблица 39).
89
Таблица 39
SWOT-анализ
СИЛЬНЫЕ
СТОРОНЫ
ВОЗМОЖНОСТИ
УГРОЗЫ
а. Разнообразие поставщиков
а. Высокая конкуренция
б. Возможность расширения
ассортимента
б. Значительное влияние
покупателей
в. Возможность
инновационного развития
в. Замедление роста рынка
1. Зрелость и
квалификация
персонала
1а. Поиск и использование
новых материалов
1а. Развитие маркетинговой
деятельности
1б. Разработка новых моделей
выпускаемого оборудования
1б. Разработка долгосрочных
договоров на продажу и поставку
продукции
1в. Разработка новых моделей
выпускаемого оборудования
1в. Развитие маркетинговой
деятельности
2.
Преимущества
в цене перед
конкурентами
2а. Поиск и использование
новых материалов
2а. Развитие маркетинговой
деятельности
2б. Разработка новых моделей
выпускаемого оборудования
2б. Разработка долгосрочных
договоров на продажу и поставку
продукции
2в. Создание собственной
технической базы
2в. Развитие маркетинговой
деятельности
3. Высокая
результативнос
ть основной
деятельности
3а. Поиск и использование
новых материалов
3в. Развитие маркетинговой
деятельности
3б. Разработка новых моделей
выпускаемого оборудования
3в. Развитие маркетинговой
деятельности
3в. Создание собственной
технической базы
3в. Развитие маркетинговой
деятельности
СЛАБЫЕ
СТОРОНЫ
1. Отсутствие
собственной
технической
базы
1а. Поиск новых подрядчиков
1а. Создание собственной
технической базы
1б. Создание собственной
технической базы
1б. Создание собственной
технической базы
1в. Создание собственной
технической базы
1в. Поиск дополнительных
субподрядчиков
2.
Недостаточная
финансовая
устойчивость
2а. Использование дешевых
материалов
2а. Развитие маркетинговой
деятельности
2б. Развитие маркетинговой
деятельности
2б. Разработка долгосрочных
договоров на продажу и поставку
продукции
2в. Развитие форм оплат
2в. Развитие маркетинговой
деятельности
3. Плохо
проработанные
организация и
управление на
предприятии
3а. Формализация бизнес-
процессов предприятия,
автоматизация управленческого
учета
3а. Формализация бизнес-
процессов предприятия,
автоматизация управленческого
учета
3б. Формализация бизнес-
процессов предприятия,
автоматизация управленческого
учета
3б. Формализация бизнес-
процессов предприятия,
автоматизация управленческого
учета
3в. Формализация бизнес-
процессов предприятия,
автоматизация управленческого
учета
3в. Формализация бизнес-
процессов предприятия,
автоматизация управленческого
учета
90
Из данного SWOT-анализа выделяются следующие основные
мероприятия, которые следует учесть при формировании стратегии развития
предприятия:
- поиск новых поставщиков более дешевых/качественных материалов;
- разработка новых моделей выпускаемого оборудования;
- создание собственной технической базы при расширении совей доли
рынка;
- развитие маркетинговой деятельности, направленной на расширении
доли рынка предприятия;
- формализация бизнес-процессов предприятия, автоматизация
управленческого учета.
Далее переходим к определению корпоративной стратегии
предприятия, используя два подхода.
Оцениваем виды деятельности предприятия с помощью матрицы БКГ.
К основным видам деятельности Бест отнесем непосредственное
производство и продажу продукции (3 модели), а также предоставление
услуг по техническому обслуживанию производимой продукции.
Продажу более старых моделей (МДС-10 и МДС-010) можно отнести к
«собакам», т.к. как уже указывалось ранее, темп роста рынка начинает
снижаться, а спрос непосредственно на эти модели начинает снижаться.
Продажа более новой модели – ДСА-18 относится к «коровам», т.к. их
продажа занимает более существенную долю рынка.
Предоставление услуг по ТО относятся к «знакам вопроса», т.к. данное
направление раньше не было достаточно развито – покупатели своими
силами осуществляли ТО, и начинает свое развитие только сейчас.
Но доля рынка Бест в данном направлении еще не значительна,
поскольку предприятие лишь недавно вступило в эту область.
Таким образом, графическое изображение матрицы выглядит
следующим образом (рисунок 16).
91
Рисунок 16 – Матрица БКГ Бест
Исходя из данной матрицы, можно сделать вывод, что наилучшим
выбором будет концентрации на «знаках вопроса» – услуги по ТО. Так как
дано направление для предприятия является достаточно перспективным при
правильных дальнейших действиях.
Таким образом, в качестве корпоративной стратегии на основании
матрицы БКГ должна быть использована стратегия интегрированного роста –
вперед идущая вертикальная интеграция.
Следующий этап – Матрица МакКинзи.
Для анализа будут рассмотрены укрупнено 2 вида деятельности –
непосредственно производство продукции и услуги по ТО продукции.
Определим сразу же в таблицах перечень показателей
конкурентоспособности и привлекательности видов деятельности, а также
весовые коэффициенты показателей и баллы, проставленные экспертами
(таблицы 40, 41).
92
Таблица 40
Оценка показателей конкурентоспособности ООО «Бест»
Критерии
конкурентоспособности
Весовой
коэффициент
1 вид
деятельности
2 вид
деятельности
балл
оценка
балл
оценка
Наличие уникальных
преимуществ перед
конкурентами
0,4
9
3,6
6
2,4
Сила бренда
0,2
8
1,6
3
0,6
Обладание достаточным
количеством ресурсов для
функционирования на
рынке
0,25
10
2,5
5
1,25
Уровень конкуренции в
рынке
0,15
2
0,3
6
0,9
Итого
1
8
5,15
Таблица 41
Оценка показателей привлекательности вида деятельности ООО
«Бест»
Критерии
конкурентоспособности
Весовой
коэффициент
1 вид
деятельности
2 вид
деятельности
балл
оценка
балл
оценка
Темп роста сегмента
0,3
3
0,9
8
2,4
Количество игроков в
сегменте
0,15
2
0,3
6
0,9
Наличие
неудовлетворенных
скрытых потребностей
0,4
7
2,8
4
1,6
Возможность для
расширения ассортимента
0,15
8
1,2
1
0,15
Итого
1
5,2
5,05
Интерпретация полученных значений:
- от 0-3 баллов: низкая
- от 4-7 баллов: средняя
- от 8-10 баллов: высокая
Теперь непосредственно расположим сегменты на матрице в
соответствии с оценкой (рисунок 17).
93
Рисунок 17 – Матрица МакКинзи Бест
Из данной матрицы мы наоборот видим больший потенциал со
стороны производства и продажи продукции предприятия. Однако нужно
отметить, что данный вид деятельности обладает большим потенциалом,
только если в него будут направлены инвестиции для расширения
ассортимента.
На основании представленных подходов компанией будут реализованы
2 корпоративные стратегии:
- стратегия интегрированного роста – вперед идущая вертикальная
интеграция;
- стратегия концентрированного роста – стратегия развития продукта.
Переходим к определению конкурентной стратегии предприятия.
Определяем конкурентную стратегию на основании матрицы М.
Портера (рисунок 18).
Оба вида деятельности компании ориентированы на весь рынок, а в
силу того, что предприятие не имеет возможности экономии на масштабах,
то в качестве конкурентной стратегии по М. Портеру должна использоваться
стратегия дифференциации (для обоих направлений).