14
Таким образом, нельзя отождествлять понятия экономического
развития и экономического роста: рост – это количественные изменения в
экономике (увеличение производства и потребления одних и тех же товаров,
и услуг), а развитие – это качественные изменения в экономике (инновации в
производстве, сфере услуг и собственно в самих товарах и услугах). Но также
не стоит забывать, что переход от одного качественного состояния
экономики к другому осуществляет экономически рост. Соответственно два
этих понятия взаимосвязаны и дополняют друг друга.
Исходя из вышесказанного, дадим определение понятию стратегия
развития – это определение общего направление действий по достижению
целей предприятия, сосредоточенных на улучшение показателей
экономического роста и эффективности деятельности.
1.2 Классификация стратегий развития организации
В данном параграфе рассмотрим классификацию стратегий. Их
разнообразие достаточно велико и потому весьма затрудняет их
классификацию. При классификации стратегий одним из усложняющих
факторов является то, что большая часть стратегий не может быть
однозначно определена в силу недостаточной четкости понятийного аппарата
видов стратегий. Однако в любом случае, при разработке стратегии,
учитывается уровень управления, для которого она формируется, и конечные
цели. Учитывая эти признаки, можно выделить следующие виды стратегий
(рисунок 1):
- корпоративная стратегия;
- бизнес-стратегия;
- функциональная стратегия.
15
Рисунок 1 – Виды стратегий
Корпоративная стратегия – стратегия организации в целом. Она
определяет общее направление роста компании, развития ее
производственно-сбытовой деятельности. Чаще всего к ним относят
эталонные стратегии, также их называют базовыми.
Эталонные стратегии могут быть разделены на 4 большие группы.
В первую группу отнесем стратегии концентрированного роста.
Использование такой стратегии заключается в изменении либо продукта,
либо рынка сбыта. Эту группу можно отнести к стратегиям развития, так как
применение данного подхода имеет смысл, когда предприятие
функционирует достаточно долго, успело заработать определенную
репутацию на рынке и заняло свою нишу на нем, т.е. имеет потребность в
изменении в рамках существующего рынка. Типы стратегии
концентрированного роста можно разделить на три:
- стратегия усиления позиций на рынке, действия компании в таком
случае направляются на расширение и завоевание новых позиций на
имеющемся рынке сбыта. Этого можно достигнуть за счет усиления
рекламы, проведения различных акций для старых покупателей,
Корпоративная
стратегия
Бизнес-
стратегия
Функцион
альная
стратегия
16
переманивания новых покупателей у конкурентов, возможны также
достаточно жесткие методы конкурентной борьбы;
- стратегия развития рынка, данная стратегия заключается в поиске
компанией новых рынков сбыта для уже существующего и продающегося
продукта/услуги. Рынки могут быть как новыми географически, когда
предприятие открывает филиалы в других городах и странах, так и может
быть освоена новая отрасль для компании, в которой возможно
использование того же продукта, что и в уже освоенной;
- стратегия развития продукта применяется в том случае, когда
требуется увеличить уровень продаж, повысить интерес покупателей к
старому продукту, продвинуть новинку. Возможно развитие как уже
существующего продукта (улучшение качества, смена упаковки, расширение
ассортимента), так и абсолютно нового на уже освоенном географическом
рынке.
Вторая группа – стратегия интегрированного роста. В данном типе
эталонной стратегии предполагается изменение уже самой компании внутри
своей отрасли путем реструктуризации и расширения. В данном случае
происходит качественное изменения фирмы, что также относится к
характеристике стратегии развития. Система интегрированного роста
разделяется на три подтипа:
- стратегия обратной вертикальной интеграции, компания развивается
за счет усиления контроля над поставщиками, а также путем открытия новых
филиалов, которые будут осуществлять поставки продукции. В результате
предприятие получает определенную независимость от возможных
изменений цен на сырье и материалы от поставщиков;
- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, в данном случае
предприятие усиливает контроль над деятельностью посредников;
- стратегия горизонтальной интеграции, использование данной
стратегии предполагает установление контроля над конкурентами или же
поглощение их предприятий.
17
Третья группа – стратегия диверсифицированного роста. Стратегию
диверсифицированного роста применяют в случае, когда предприятие
всецело освоило свой рынок и уже полностью смогло реализовать все свои
возможности продвижения производимого продукта. Стратегия заключается
в освоении новых сфер, таким образом, она также относится к стратегии
развития. Она разделяется на три подтипа:
- стратегия центрированной диверсификации. Предприятие, которое
использует этот подход, оставляя производство основного продукта
неизменным (сохраняя его в центре), уже на основе существующих
технологий, материалов, сырья, сети сбыта начинает выпуск нового продукта
или приобретает соответствующее предприятие;
- стратегия горизонтальной диверсификации. Данная стратегия
заключается в том, что осуществляется выпуск продукта, уже
сопутствующего имеющемуся, с использованием новых технологий и
имеющегося налаженного рынка сбыта;
- стратегия конгломератной диверсификации является самой сложной,
затратной и непредсказуемой стратегией, заключающаяся в производстве
принципиально нового продукта и овладении совершенно нового рынка
сбыта.
К последней, четвертой группе относится стратегия сокращения.
Использование данной стратегии часто используется, когда предприятие
находится в условиях кризиса, экономического спада. Но также применимо
при необходимости в реструктуризации или после длительного периода
интенсивного развития компании. Это единственная группа стратегий из
представленных, которую нельзя отнести к стратегиям развития, так как она
направлена на сохранение текущего состояния компании. Можно выделить
четыре подтипа стратегии сокращения:
- стратегию ликвидации, которая реализуется в случае, когда ситуация
для предприятия является неблагоприятной, и предполагает либо полное,
либо частичное закрытие, т.е. или самого предприятия, или только части его
18
филиалов. Помимо этого возможно прекращение производства
нерентабельного продукта;
- стратегию «сбора урожая». Данная стратегия подразумевает
постепенное снижение производства (сокращение штата сотрудников,
снижение объема закупок, продажа оборудования) и одновременная активная
продажа имеющегося продукта (возможно и по сниженным ценам).
Используется в том случае, когда какая-либо отрасль производства уже не
приносит ожидаемого ранее дохода и бесперспективна. Постепенно закрывая
производство, возможно получение наибольшего совокупного дохода;
- стратегию сокращения зон хозяйствования. Данный тип стратегии
используется в случае, когда есть необходимость во вложении средств
предприятия в существующую или новую отрасль или производство при
долгосрочном планировании. В таком случае можно ликвидировать одну из
отраслей, подразделений или частей филиалов, которые приносят меньший
доход предприятию;
-стратегию сокращения расходов. Этот подход направлен на
максимально возможное сокращение издержек: уменьшение закупок,
увольнение персонала компании, временное приостановление производства и
т.п. В большинстве случаев данная стратегия применяется временно, если
компании нужно пережить трудные времена.
Бизнес-стратегия – стратегия действия на определенном сегменте или
нише рынка. Также называется конкурентной стратегией. Она нацелена на
достижение конкурентных преимуществ.
В отличии от эталонных стратегий, конкурентные стратегии
отличаются своей многочисленностью. Рассмотрим наиболее
распространенные.
М. Портер [39] считается по праву одним из главных авторов по теории
конкуренции. Его конкурентные стратегии основываются на теории «5 сил
конкуренции». По его мнению, есть 5 конкурентных сил, которые
19
показывают привлекательность отрасли, позицию компании на рынке, а
также ее конкурентные преимущества, а именно:
- вход конкурентов. Высокие ли барьеры входа на рынок для новой
компании;
- угроза товаров заменителей. Насколько быстро и легко может быть
заменен имеющийся товар, работы и услуги, имеющийся у компании на
аналоги, а также пути к его удешевлению;
- рыночная власть покупателей. Определяет как сильно покупатель
влияет на ценовую политику компании, и имеются ли пути к увеличению
объема заказов;
- рыночная власть поставщиков. Сила влияния продавца на цену
продукции, количество поставщиков, которые продают аналогичные ресурсы
для предприятия;
- конкуренция среди существующих игроков. Насколько сильна
конкуренция между игроками, а также существует ли среди них
доминирующие компании или все игроки равны между друг другом.
Исходя из этих 5 сил конкуренции, формируются стратегии развития.
Сам М. Портер [39] определил три основные стратегии, которые содержат
существенные внутренние отличия:
- минимизация издержек. Эта стратегия заключается в снижении
себестоимости продукта компании, и, как следствие, в возможности
предложения его по более низкой цене, чем у компаний-конкурентов. По
сути - это ценовая война. Данная стратегия имеет смысл лишь тогда, когда
для покупателя главным фактором при покупке товара является именно
цена;
- дифференциация. По Портеру она отличается от «дифференциации» в
эталонных стратегиях развития. Если в эталонных стратегиях речь идет
больше о диверсификации всего предприятия в целом, то М. Портер
предлагает менять качество продаваемого продукта в сторону большей
полезности для конечного покупателя. Эта стратегия характеризуется,
20
прежде всего, привлечением инвестиций для реализации поставленных задач,
т.е. увеличением издержек на производство. Здесь речь идет о изменении
внешнего вида продукции, появлении неких функций, упрощающих
использование товара, но не подразумевающих качественного изменения его
основного предназначения;
- концентрация. Стратегия концентрации заключается в
сосредоточении всех сил и ресурсов предприятия на выбранном сегменте
рынка (в отличие от эталонных стратегий концентрированного роста,
которые предполагают увеличение доли уже занимаемого рынка).
Превалирующая конкурентная стратегия – это стремление компании
выдавить из своего сегмента рынка всех конкурентов. При этом компания
становится в таком случае практически монополистом, но только в отдельно
взятом районе, городе и т.д. Все компании-конкуренты, которые пытаются
проникнуть на данный сегмент, искореняются методами как честной, так и
нечестной конкуренции[39].
Ф. Котлер создал классификацию конкурентных стратегий развития в
зависимости от той роли, которую компания играет на целевом рынке. К ним
Котлер отнес:
- стратегии лидера рынка. Данные стратегии характерны для
предприятий, занимающих наибольшую (контрольную) долю рынка. В
данном случае предприятие стремится к завоеванию оставшихся, не
подконтрольных ему частей рынка;
- стратегии претендента на лидерство. Здесь речь идет больше о
конкуренции олигополий. Компания стремится догнать лидера рынка,
пытаясь сохранить уже занятую нишу и противостоять более мелким
конкурентам;
- стратегии преследования. При использовании этой стратегии идет
ориентация на лидера, на его продукцию или технологию. В таком случае,
как правило, предприятие не преследует цели занять лидирующую позицию
на рынке;
21
- стратегии размещения на небольших нишах. В данном случае
предприятие ищет рынки сбыта, которые не интересны крупным игрокам.
Это возможно путем создания абсолютно уникального производства и
потому невозможного для массового, пример, мелкое кустарное
производство.
Ф. Котлер напрямую связал стратегии развития компаний с их
размерами, долей занимаемого рынка, при этом не учитывал такие понятия,
как издержки производства , жизненный цикл товара и т.д.
Современные конкурентные стратегии базируются на трех группах
факторов:
- положение компании относительно конкурентов;
- миссия самой компании;
- текущая ситуация на рынке.
При этом все указанные факторы, прежде всего, основываются на
ценообразующие составляющие. Ценовая конкуренция значит то, что цена на
товар определяется исходя из ценности на него со стороны потребителя. В
таком случае возможны три взаимоисключающих варианта:
- 1 вариант – цена товара выше, чем та ценность, которую он
представляет для покупателя;
- 2 вариант – стоимость товара равна цене, которую он представляет
для покупателя;
- 3 вариант – цена на товар ниже, чем та ценность, которую он
представляет для покупателя.
Следуя этому, предприятие может применить три возможные
конкурентные стратегии развития:
- ценовая стратегия «Максимальная цена». Компания устанавливает
максимальную высокую цену на свой товар и за счет своих преимуществ
перед конкурентами получает высокую прибыль;
- ценовая стратегия «Проникновение на рынок». Применяется
компаниями, которые стремятся завоевать своего покупателя. В данном
22
случае цена на продукт на первых этапах жизненного цикла устанавливается
ниже своей полезной стоимости для покупателя. Приобретая постоянных
клиентов, увеличивая клиентскую базу, такие компании постепенно
повышают стоимость товара;
- ценовая стратегия «лучший бренд». Данная стратегия означает то, что
при одинаковой цене товаров конкурентов более дешевым брендом
становится товар наилучшего качества. Здесь компания играет на сравнении
цены и качества товаров.
Рассмотрим также классификации, предназначенные для
инновационных предприятий. В первую очередь отметим, что выбор
инновационной стратегии развития зависит от нескольких факторов, таких
как:
- заявленной миссии предприятия;
- инновационного потенциала предприятия;
- занимаемого в настоящее время предприятием места на рынке.
Выделим 2 группы наиболее популярных классификаций
инновационных стратегий.
Первая группа выделяет такие виды инновационных стратегий, как
наступательная, защитная, промежуточная, поглощающая, имитационная и
разбойничья стратегии.
Наступательная инновационная стратегия характеризуется
самостоятельной разработкой предприятием высокотехнологичных новинок,
инновационных товаров и услуг. В связи с этим чаще всего таким видом
стратегии руководствуются крупные предприятия, обладающие достаточным
запасом финансовых, человеческих ресурсов и возможностью позволить себе
значительные риски.
Защитная инновационная стратегия применяется предприятиями,
завоевавшими свою долю рынка, имеющими прочное положение, которым
важно развиваться не за счет создания новых товаров и услуг, а за счет
23
удержания на своих позициях. Защитная инновационная стратегия
значительно менее рисковая, однако шансы на выигрыш также меньше.
Промежуточная инновационная стратегия используется
предприятиями, которые стремятся уклониться от конкуренции с крупными
компаниями. Такая стратегия направлена на использование сильных сторон
своей компании и слабых сторон других предприятий ниши. При проведении
этой стратегии важен детальный анализ рынка, компаний-конкурентов.
Поглощающая инновационная стратегия предполагает покупку
инновационных разработок других предприятий, организаций и
лицензирование права на применение этих разработок.
Суть имитационной инновационной стратегии заключается в
копировании технологических разработок, инновационных услуг, идей с
добавлением ряда незначительных собственных элементов. Разбойничья
инновационная стратегия применяется на начальном этапе реализации
инновационных разработок и связана с выпуском на рынок большого
количества товара, в котором применяются технологии, увеличивающие срок
его эксплуатации[1].
Другой популярной классификацией является классификация русского
ученого Л.Г.Раменского, которая рассматривает стратегии в зависимости от
«типа стратегического конкурентного инновационного поведения фирм».
Выделяются такие фирмы, как «виоленты», «патиенты»,
«коммутанты», «экспелеренты».
Виоленты – это крупные компании, обладающие мощной научной
базой, внушительными финансовыми и человеческими ресурсами, как
следствие, они обладают и высоким инновационным потенциалом,
широкими возможностями для разработки инновационных технологий, их
выпуска и внедрения на рынок.
Фирмы-патиенты занимают узкую рыночную нишу и разрабатывают и
выпускают товары или услуги для специфического, узкого круга