14
Принципами разработки и реализации стратегии голубого океана
являются:
- реконструкция границ рынка с целью выхода из конкурентной
борьбы;
- фокусировка на общей картине, а не на «цифрах», в результате
вырабатывается стратегия, раскрывающая творческий потенциал
сотрудников компании;
- выход за пределы существующего спроса, подразумевающий отказ от
фокусирования на существующих клиентах и глубокой сегментации рынка;
- соблюдение правильной стратегической последовательности –
создание устойчивой бизнес модели, обеспечивающей полезность,
инновационную ценность для покупателя;
- преодоление основных организационных препятствий с целью
снижения организационного риска, в первую очередь, с внутреннего
сопротивления нововведениям.
- встраивание процесса воплощения в стратегию – обеспечение
поддержки сотрудников с помощью концепции «справедливого процесса»,
позволяющей создать атмосферу доверия и преданности интересам
компании.
1.2. Стратегический анализ организации: роль, методы
Стратегический анализ позволяет организации подготовить
информационную базу для принятия стратегических решений. Роль
стратегического анализа в нацеливании организации на привлекательные
экономические возможности, т.е. возможности, адаптированные к ее
ресурсам и ноу-хау, обеспечивающие потенциал для роста и рентабельности.
15
Результаты стратегического анализа используются на всех этапах
стратегического управления, включая стадию реализации стратегии при
осуществлении стратегического контроля.
Стратегический анализ включает в себя анализ внутренней среды
организации, а также анализ внешней среды – анализ дальнего и ближнего
внешнего окружения организации. На основании результатов
стратегического анализа происходит оценка стратегических альтернатив и
выбор оптимальной стратегии организации.
Стратегический анализ предшествует процессу стратегического
управления, связанного с реализацией выбранной стратегии, ее оценкой и
контролем за выполнением стратегических задач, а также корректировкой
миссии и уточнением стратегических целей организации
1
.
Стратегический анализ является одним их этапов процесса
стратегического управления организацией (рис. 1).
1
Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Г.Я. Гольдштейн. -
Таганрог: Изд -воТРТУ. – 2013. – C. 292.
16
Рисунок 1. Процесс стратегического управления
Внешняя среда - это все те факторы, которые находятся за пределами
организации и могут на неѐ воздействовать. Внешняя среда находиться в
непрерывном движении, подвержена изменениям: меняются вкусы
потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам,
вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые
технологии революционизируют процессы производства и т.д. Способность
организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды
является одной из наиболее важных составляющих еѐ успеха. Вместе с тем
эта способность является условием осуществления запланированных
стратегических изменений.
Анализ внешней среды включает в себя оценку всех значимых
элементов дальнего и ближнего окружения организации. Его цель поиск
Стратегический анализ
Анализ внутренней среды
Анализ внешней среды
Анализ
макроокружения
Анализ
микроокружения
Анализ альтернатив и выбор стратегии
Определение миссии и целей
Управление реализацией стратегии
оцена и контроль выполнения
стратегических задач
17
возможностей, угроз, стратегических неопределенностей и стратегических
альтернатив.
В качестве инструмента стратегического анализа внешней
макроэкономической среды применяется PEST —анализ
1
, предполагающий
изучение социальных (Social), технологических (Technological),
экономических (Economical), политических (Political) факторов.
Анализ влияния внешней среды показывает, какое влияние она
оказывает на организацию и ее деятельность с точки зрения правовой,
политической, социально-демографической, экономической, научно-
технической, экологической, культурной и т. п.
Факторы макросреды оказывают различное влияние на стратегию
развития организации. Влияние факторов дальнего окружения изменяется со
временем, а также в зависимости от размера, формы и этапа жизненного
цикла организации. Причины и следствия этих перемен необходимо
рассматривать в связи с их влиянием на конкурентное позиционирование.
Цель PEST-анализа заключается не просто в составлении перечня
факторов внешней среды, но в выявлении тенденций развития факторов
внешней среды, которые имеют наибольшее влияние на деятельность
организации. Результаты анализа используются при разработке и
корректировке стратегий организации.
Статический анализ факторов внешней среды необходимо дополнять
динамическим, что позволяет выявить тенденции ее развития и определить
уровень возможных изменений.
На рис 2. Представлены факторы внешней среды, рассматриваемые при
проведении PEST анализа.
1
Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ., 7-е изд. под ред. С.Г.
Божук. – СПб.: Питер, 2017. – 549 с.
18
Рисунок 2. Факторы макросреды, рассматриваемые при PEST анализе
1
Для стратегического управления при изучении факторов внешней
среды представляют интерес не значения показателей как таковые, а в
первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса предоставляет
внешняя среда. Также в сферу интереса стратегического управления входит и
вскрытие потенциальных угроз для организации. Часто возможности и
угрозы жесткой связаны между собой.
В целях обоснования стратегии необходим анализ общей ситуации в
отрасли и характера конкуренции. Важнейшими характеристиками ситуации
1
Шидакова Е.Е. PEST-анализ как метод стратегического анализа / Таранушич Д.М.,
Шидакова Е.Е. // Современный научный вестник. – 2016. – № 1(1). – С. 43-44.
19
в отрасли являются размеры рынка и темпы его роста, стадия жизненного
цикла отрасли, прибыльность и капиталоемкость отрасли, среднеотраслевые
цены, степень продуктовой дифференциации, величины эффектов масштаба,
темпы технологических и продуктовых инноваций и др. Такие показатели
определяют ключевые факторы успеха (КФУ) данной отрасли. КФУ - это
факторы, общие для всех компаний отрасли, использование которых
открывает для организации перспективы усиления конкурентной позиции па
рынке
1
.
Анализ ближнего внешнего окружения организации направлен на
оценку состояния тех составляющих внешней среды, с которыми
организация находится в непосредственном взаимодействии.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным
компонентам: конкуренты, потребители, поставщики.
Анализ ближнего внешнего окружения организации может быть
проведен с помощью модели пяти сил М.Портера
2
. Чем выше давление этих
сил, тем меньше у компании возможности увеличивать прибыль. Изучив
степень влияния сил ближнего внешнего окружения, компания может
выстроить оптимальную конкурентную стратегию, а также пори
необходимости изменить стратегию развития. При этом могут быть
выявлены рычаги воздействия на эти силы в свою пользу.
Анализ конкурентов компании, как первой конкурентной силы
ближнего окружения, состоит из следующих элементов:
• выявление конкурентов компании;
• оценка их рыночной доли;
• определение целей конкурентов;
• определение стратегий конкурентов;
• оценка сильных и слабых сторон конкурентов;
1
Ключевые факторы успеха в отрасли. [Электронный ресурс] – режим доступа:
https://studme.org/49884/marketing/klyuchevye_faktory_uspeha_otrasli
2
Портер М. Е. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Пер.
с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. – 420 с.
20
• оценка спектра возможных реакций конкурентов;
• выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует
избегать.
Анализ потребителей, как компонента непосредственного окружения
организации, имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает
продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет
организации определить, какой продукт в наибольшей мере будет
приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать
организация, в какой мере покупатели привержены продукту организации,
насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает
продукт в будущем и многое другое.
Поставщики как сила конкуренции могут оказывать воздействие на
конкурентное положение организации в отрасли за счет повышения цен на
свою продукцию. Поставщики обладают большой силой, если продукция,
которую они поставляют, имеет решающее значение для качества продукции
данной отрасли.
Конкурентная сила поставщиков зависит от уровня специализации
поставщика, стоимости его продукции, наличия альтернативных
поставщиков и т.д.
Четвертой конкурентной силой, по модели М. Портера, является
угроза со стороны вновь пришедших на их рынок компаний. Серьезные
последствия появления таких фирм проявляются в снижении доходности
деятельности отрасли, борьбе за передел рынков, увеличении маркетинговых
затрат. Величина угрозы зависит от наличия и значительности входных
барьеров. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в
производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба
производства, контроль над каналами распределения.
Конкуренция со стороны товаров-заменителей составляет серьезную
угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Чтобы
противостоять такой угрозе, организация должна иметь достаточный
21
потенциал для перехода к созданию продукта нового типа. Однако, если
продукты компании имеют немного полных заменителей, то, повышая цены,
компания может получить и дополнительную прибыль. Конкурентная
стратегия компании должна учитывать этот факт.
Внутренняя среда - это все те факторы, которые находятся за
пределами организации и могут на неѐ воздействовать
Оценка внутренней среды организации предусматривает
1
:
• анализ экономических показателей (финансовые результаты,
структура и величина издержек компании, инвестиционные возможности);
• анализ производственных возможностей (технологические
возможности и ограничения, потенциал производства);
• аудит системы маркетинга (оценка эффективности затрат на
маркетинг, системы сбора и использования маркетинговой информации,
ограничения маркетингового бюджета и коммуникаций);
• портфельный анализ для стратегических бизнес-единиц и
продуктовых линеек;
• SWOT-анализ;
• разработка прогноза (перспективы развития фирмы при
существующем положении).
SWOT анализ – это анализ сильных и слабых сторон организации, а
также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S»
(Strengths – сильные стороны) и «W» (Weakness – слабые стороны) относятся
к состоянию компании, а «O» (Opportunities – возможности) и «T» (Threats –
угрозы) к внешнему окружению организации. SWOT-анализ - метод,
оценивающий в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на
развитие компании.
SWOT-анализ предполагает сначала выявление сильных и слабых
сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек
1
Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник 7-е изд., испр. и доп. – М.:
Инфра-М, 2015. – 548 с.
22
связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для
формулирования стратегии организации
1
.
Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним
факторам организации, ее положению на рынке и, в целом, во внешней среде,
производится построением матрицы SWOT-анализа (Приложение 1).
Слева выделяются два блока (сильные стороны, слабые стороны), в
которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе
анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются
два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные
возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ
(сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности);
СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен
рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые
должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
SWOT-анализ является необходимым элементом стратегического
анализа, обязательным предварительным этапом при разработке любого
уровня стратегий организации.
При оценке внутренней среды организации возможно проведение
SNW–анализа - усовершенствованной формы SWOT–анализа, выделяющей
так же нейтральное положение фирмы.
Ценность стратегического анализа для организации состоит в том, что
внимание акцентируется на ключевых, долговременных факторах успеха,
концентрируя усилия на выработке наиболее важных долгосрочных
ориентиров, связанных с принятием стратегических решений.
Таким образом, стратегический анализ играет значительную роль в
деятельности организации, так как раскрывает возможности, которые
обеспечивают потенциал для развития организации и роста ее
рентабельности.
1
Комплексный анализ внешней и внутренней среды. Swot-анализ. [Электронный ресурс] –
режим доступа: https://studfiles.net/preview/5534885/page:18/
23
Способность организации реагировать и справляться с изменениями
внешней и внутренней среды составляет важную часть конкурентных
преимуществ компании. Вместе с тем эта способность является условием
осуществления запланированных стратегических изменений.
1.3. Подходы и методы выбора стратегии развития организации
Выбор стратегии организации осуществляется на основе анализа
ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом
результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности
реализуемых стратегий.
На выбор стратегии организации влияет множество факторов. К
важнейшим из них относятся вид бизнеса и особенности отрасли, в которой
работает организация, характер ее целей, ценности, которыми
руководствуются при принятии стратегических решений, финансовые
ресурсы и обязательства по уже принятым решениям, степень зависимости от
среды, а также фактор времени
1
.
Существует два классических подхода к разработке стратегии:
1. генерический (шаблонный) - представляет собой выбор
определенных решений среди заранее известного набора;
2. индивидуальный (уникальный) - каждая стратегия представляет
собой неповторимый набор управленческих решений.
Критерии выбора потенциально эффективной стратегии организации
были определены И.Ансоффом
2
:
1. ментальная правильность (продуманность);
2. ситуационность (соответствие среде);
1
Никонова Н.В. Формирование маркетинговых стратегий / Гамулинская Н.В., Никонова
Н.В. // Успехи современной науки. – 2016. – № 12(3). – С. 94-95.
2
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. / И. Ансофф, Э. Дж. Макдоннелл / Пер. с
англ. - СПб.: Питер, 2014. – 412 с.