24
3. уникальность (неповторимость);
4. гибкая адекватность (возможность корректировки);
5. будущая неопределенность, как стратегическая возможность
(способность увидеть в происходящих изменениях полезное и использовать
это).
Стратегический анализ нацелен на формирование и переопределение
миссии фирмы, разработку стратегии развития, определение целей, а том
числе обеспечение сбалансированного товарного портфеля.
Результаты анализа внешней и внутренней среды используются на всех
этапах стратегического управления организацией. Результаты
стратегического анализа могут повлиять на формулировку миссии,
установление целей организации. На их основе определяются значимые
факторы, учитываемые при выборе стратегии развития организации.
Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены на рисунке 3.
Рисунок 3. Факторы выбора стратегии организации
25
Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений
развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической
альтернативы для реализации. При этом используется специальный
инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования,
разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.
На этапе формирования стратегических альтернатив создаются
стратегии, позволяющие достичь поставленных организацией целей. Г.
Минцберг
1
выделяет три основных образа действий при формулировке
стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего
руководства:
- предпринимательский (основное внимание концентрируется на
возможностях роста предприятия, текущие проблемы уходят на второй
план),
- адаптивный (характеризуется в большей мере оперативным решением
существующих проблем, чем поиском новых возможностей)
- плановый (осуществляется как активный поиск новых возможностей,
так и оперативное решение существующих проблем).
Анализ стратегических альтернатив возможен при помощи матричных
методов оценки стратегий.
И. Ансоффом была предложена модель товар/рынок (рис. 4),
позволяющая организации выбрать подходящую конкурентную стратегию.
Суть метода состоит в двухпараметрическом анализе по виду продукта и
виду рынка.
1
Минцберг, Г., Альстренд, Б., Лэмпэл, Дж. Школа стратегий. /Пер. с англ./ Под ред. Ю. Н.
Каптуревского. – СПб.: Питер, 2014. – 433 с.
26
Существующий
продукт
Новый продукт
Существующий рынок
Стратегия
проникновения на
рынок
Стратегия развития
продукта
Новый
рынок
Стратегия
расширения рынка
Стратегия
диверсификации
Рисунок 4. Матрица И. Ансоффа
1
Наиболее часто для анализа и выбора конкурентной стратегии
используются матричные модели – модель Бостонской консалтинговой
группы, модель Мак-Кинси, а также матрицу компании «Shell» (рис.5.).
Рисунок 5. Матрицы McKinsey и Shell/DPM
2
1
Ансофф И. Стратегический менеджмент. [Электронный ресурс] - режим доступа:-
https://www.twirpx.com/file/508412/
2
Ефремов В. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель
Shell/DPM // Менеджмент в России и за рубежом №2,3
Метод McKinsey
Метод Shell/DPM
27
Стратегии, предложенные Ф. Котлером
1
, классифицируются в
зависимости от роли организации на целевом рынке: лидер, претендент на
лидерство, последователь или «нишевик».
Стратегии лидера рынка. Многие отрасли возглавляют признанные
компании-лидеры, удерживающие самые большие доли рынка. Такие
компании обычно подают пример конкурентам, изменяя ценовую политику,
представляя новую продукцию, расширяя каналы распределения и
увеличивая интенсивность мероприятий по продвижению. Лидеру рынка
никогда нельзя терять бдительности, так как другие компании пытаются
оспорить его позицию или нажиться на его слабости.
Стратегии претендентов на лидерство. В погоне за увеличением своей
доли на рынке новички могут нападать на лидеров и других конкурентов.
Стратегической целью большинства претендентов на лидерство является
увеличение своей доли на рынке.
Претендент может начать атаковать лидера рынка, компании одного с
ним размера или более мелкие местные компании, которые не справляются
со своими задачами или испытывают финансовые трудности.
К основным конкурентным действиям в рамках атакующей стратегии
можно отнести следующие:
стратегия ценовых скидок;
стратегия удешевления товаров (в т.ч. со снижением качества);
стратегия расширения ассортимента продукции;
стратегия инноваций (выход на рынок с новыми продуктами или
новыми модификациями);
стратегия снижения издержек производства;
Стратегии последователя. Многие компании предпочитают следовать
за лидером, а не соревноваться с ним. В капиталоемких, производящих
однородные продукты отраслях (металлургия, производство удобрений,
химикатов) практически отсутствует возможность какой либо
1
Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. – СПб.: Изд-во Питер, 2015. – 800 с.
28
дифференциации; качество обслуживания находится на примерно
одинаковом уровне, а потребители весьма чувствительны к изменениям в
цене. В этих отраслях атаки, направленные на овладение определенным
сегментом рынка, предпринимаются редко, потому что они провоцируют
мощные контрудары. Доли рынка, принадлежащие компаниям, весьма
устойчивы.
Последователи, как правило, не хотят переманивать чужих клиентов, и,
напротив, предлагают покупателям стандартные условия, обычно
скопированные у лидера.
Возможные стратегии последователей:
Последователь копирует продукт лидера и упаковку, реализуя
товар на черном рынке или через конкурирующих посредников.
Последователь копирует продукцию, названия и упаковку
товаров лидера, допуская малосущественные или малозаметные отличия.
Последователь изменяет или улучшает продукцию лидера
отчасти.
Стратегии нишевика. Компании, занимающие малую долю рынка в
рамках небольших ниш, могут быть высокодоходными. Нишевик
максимально точно знает потребности целевых потребителей, что может
удовлетворить их лучше любых других компаний-конкурентов. Высокий
коэффициент доходности нишевиков противопоставляется большим
оборотам оптовых поставщиков.
Главная особенность такой стратегии - узкая специализация.
Нишевикам нужно создавать ниши, расширять и защищать их.
Компании нишевики лидируют в своей области благодаря:
специализации по конечным пользователям;
географической специализация;
продуктовой специализации (один продукт или товарная линия);
специализации на производстве продукта с определенными
характеристиками;
29
специализации на каналах распределения.
М. Портер выделяет три внутренне непротиворечивые стратегии,
которые зарекомендовали себя на как успешные в практике многих
организаций. Это стратегии
минимизация издержек (стратегия лидерства по издержкам);
дифференциация.
концентрация.
На рис. 6 представлена классификация стратегий по М.Портеру
Рисунок 6. Классификация базовых стратегий М. Портера
1
Стратегия минимизации издержек.
В некоторых компаниях менеджеры уделяют огромное внимание
управлению издержками. Выпуская качественную продукцию и предлагая
хорошее пост продажное обслуживание, главным в стратегии таких
компаний является снижение затрат по сравнению с затратами конкурентов
по отрасли. Портер объясняет: "Положение, которое занимает такая фирма по
своим издержкам, обеспечивает ей защиту от соперничества конкурентов,
поскольку более низкие затраты означают, что фирма может получать
1
Как конкурировать на рынке по Майклу Портеру? [Электронный ресурс] - режим
доступа: http://powerbranding.ru/marketing-strategy/porter/
30
доходы и после того, как ее конкуренты уже истощили свои прибыли в ходе
соперничества."
1
Стратегия дифференциации.
Другим вариантом конкурентной стратегии Портер предлагает
дифференциацию продукта, т.е. его отличие от остальных в отрасли. Фирма,
проводящая стратегию дифференциации, меньше других скрупулѐзно
подсчитывает свои издержки, она стремится к тому, чтобы в пределах
отрасли у нее было уникальное отличии от конкурентов.
Дифференциация требует определенного увеличения издержек.
Компании, следующие этой стратегии, должны больше инвестировать в
исследования и разработки, чем это делают лидеры в минимизации издержек.
Компаниям, проводящим стратегию дифференциации, следует иметь
продукты лучшего дизайна. Им необходимо обеспечивать более высокое
качество и нередко использовать более дорогое сырье. Им надо делать
большие вложения в обслуживание клиентов и быть готовыми к отказу от
некоторой доли рынка
Стратегия концентрации.
Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том,
что компания, избирающая стратегию концентрации, принимает решение
конкурировать только в узком сегменте рынка. Хотя стратегии минимизации
издержек и дифференциации нацелены на достижение целей в масштабах
целой отрасли стратегия полной концентрации строится на очень хорошем
обслуживании определенного клиента. Вместо того чтобы привлекать всех
покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и
услуги, компания принимает решение конкурировать только в узком
сегменте рынка, а иногда на рынке определенного географического региона.
Действуя таким образом, компания может предпринимать попытки стать
лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации
1
Портер М. Е. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Пер.
с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. – 420 с.
31
в своем сегменте. При этом она сталкивается с теми же преимуществами и
потерями, что и лидеры в минимизации издержек, и компании, выпускающие
уникальные продукты.
Позиция "застрявших посередине".
Любая компания может выбрать одну из трех стратегий: достижение
лидерства в минимизации издержек, дифференциация и концентрация.
Стратегия концентрации в свою очередь, может включать два варианта –
минимизацию издержек и дифференциацию. По мнению Портера, эти
стратегии – три в высшей степени жизнеспособных подхода противодействия
конкурентным силам, причем Портер предостерегает всех руководителей
компаний, что лучше применять только один из этих подходов.
Неспособность следовать лишь одному из них оставит управляющих и
их компании в положении "застрявших где-то посередине" и без какой-либо
внятной, обоснованной стратегии. У такой фирмы не будет "доли рынка,
инвестиций и решимости играть в минимизацию издержек или
дифференциацию в пределах отрасли, необходимую, чтобы избежать этого в
более узком сегменте рынка". Такая фирма потеряет как клиентов,
закупающих продукты в больших объемах и требующих низких цен, так и
клиентов, предъявляющих спрос на уникальность продуктов и услуг. Фирма,
застрявшая где-то посередине, будет иметь низкие прибыли, размытую
корпоративную культуру, противоречивые организационные структуры,
слабую систему мотивации и т.д. Вместо того чтобы подвергаться рискам,
сопряженным с такими отчаянными обстоятельствами, менеджерам следует
внять доброму совету – выбрать одну из трех стратегий, предлагаемых
Портером.
По терминологии Портера
1
, фирмы ориентирующиеся на одну нишу,
называются стратегической группой. Дифференциация ниш ослабляет
конкурентную борьбу между различными стратегическими группами и
1
Портер М. Е. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Пер.
с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. – 420 с.
32
усиливает еѐ внутри таких групп. Кроме того, Портер считает, что целью
конкурентной стратегии фирмы является не снижение цен, а в некотором
смысле наоборот, создание ценности, превосходящей другие (имеются в виду
товары конкурентов). Одна из основных идей Портера заключается в том, что
компании не обязательно надо бороться за высокую рыночную долю.
Стратегия дифференциации Портера предполагает, что для успешной
деятельности компании достаточно «выделить» (дифференцировать) свой
товар по сравнению с конкурентами и занять доминирующее положение в
определенном сегменте рынка. Бостонская матрица считает перспективным
только это направление.
Портфельный анализ – это инструмент сравнительного анализа
стратегических бизнес-единиц компании для определения их относительной
приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов, а также
получения в первом приближении типовых стратегических рекомендаций.
Суть портфельного анализа заключается в том, что компания
рассматривается как совокупность стратегических бизнес-единиц, каждая из
которых относительно самостоятельна.
Цель портфельного анализа – согласование стратегий и наиболее
эффективное использование имеющихся инвестиционных ресурсов с точки
зрения достижения устойчивого положения компании в целом и роста
финансовых результатов.
Для наиболее эффективного распределения инвестиционных ресурсов
между стратегическими бизнес-единицами, необходимо оценить
потенциальную рентабельность, риски и стратегические перспективы
развития каждой из них. В общем случае портфельный анализ построен на
правиле, что чем выше потенциал развития бизнес-единицы (рост продаж и
прибыли) и чем ниже риски – тем выгоднее для компании в целом
инвестирование в развитие этой бизнес-единицы. Инвестиционные ресурсы
при этом могут быть как внешние, так и внутренние (прибыль других бизнес-
единиц).
33
Этапы портфельного анализа
• Определение стратегических бизнес-единиц компании.
• Выбор матричного метода анализа.
• Сбор необходимой для построения матрицы информации( текущее
состояние, тенденция развития, конкурентоспособность, стадия ЖЦП).
Важное отличие стратегического планирования от оперативного
управления заключается в том, что зачастую весьма сложно определить
цифровые показатели полезности тех или иных стратегических решений.
Поэтому необходимы разработка и постоянная корректировка системы
оценок, основанных на сочетании цифровых показателей (например, затраты
в денежном выражении) и качественных оценок.
А. Томпсон и А. Стрикленд
1
предложили следующую матрицу выбора
стратегии в зависимости от динамики роста спроса на продукцию
(эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции организации (рис. 7).
Рисунок 7. Матрица Томпсона и Стрикленда
1
Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии / Томпсон
А.А., Стрикленд А.Дж. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 576 с.