14
На основе карты решений становится возможным провести
классификацию целей: среднесрочные, оперативные, стратегические, а также
определить основные показатели различных групп целей.
Последним этапом устанавливается последовательность необходимых
действий, рассчитываются затраты на реализацию принятых решений и
назначаются ответственные лица.
Стратегическое планирование является одной из важнейших функций
управления, которая решает задачу выбора целей и определяет пути их
достижения. Планирование лежит в основе всех управленческих решений, а его
официальным выражением служит бизнес–план — документ, содержащий
структурированное описание этапов внедрения выбранной стратегии.
Теория системного менеджмента предлагает два основных подхода к
анализу и выбору стратегий.
1. Целостный. Суть целостного подхода заключается в согласовании
тактических и стратегических мероприятий на первоначальном этапе запуска
стратегии. Таким образом, система решений предусматривает работу со
сдерживающими факторами ещё до того, как они возникнут.
2. Модель управления ограничениями помогает составить наглядное
описание процесса развития с помощью карт причинно–следственных связей.
Графики и диаграммы отражают текущее и желаемое состояния компании, а
изучив разницу между этими пунктами, можно вывести ряд ограничений,
которые требуют особого внимания [24, с.39].
Существует несколько методик формулирования стратегии. Выбор
конкретного стиля зависит от степени формализованной и состава группы
разработчиков.
1. Стратегия высшей администрации – подход, при котором
планированием занимается главный менеджер (директор, собственник).
Разумеется, администратор не выполняет единолично весь комплекс
необходимых работ, однако он осуществляет постановку задач, координацию
15
работы членов группы, контролирует процесс и принимает окончательное
решение.
2. Метод делегирования подразумевает, что первое лицо предприятия
передаёт полномочия следующему по иерархии звену и устраняется из
процесса, периодически отслеживая действия ответственных лиц.
Достоинством методики делегирования является возможность привлечь к делу
сотрудников разного уровня и подготовки, а из минусов можно назвать тот
факт, что в отсутствие руководителя менеджеры склонны невольно
переключаться на решение рутинных проблем вместо построения долгосрочной
стратегии.
3. Совместный подход является комбинацией первых двух методов.
Благодаря тому, что собственник непосредственно руководит группой
разработчиков, повышается согласованность и результативность действий [16,
с.47].
Выделяют следующие виды стратегии, которые представлены на
рисунке 3.
Рисунок 3 – Классификация стратегий, [20, с.55]
• Стратегия роста.
• Стратегия стабильности.
• Стратегия выживания.
• Стратегия сокращения.
Базовые
• Стратегии фокусированные.
• Стратегия дифференциации.
• Стратегия приемущества в
издержках.
Конкурентные
• Производственные стратегии.
• Финансовые стратегии.
• Маркетинговые стратегии.
• Стратегия управления.
Функциональные
16
1. Базовая. Представляет собой планирование обобщенного
направления развития организации. Касается всех видов деятельности
компании. Включает в себя продуктовую стратегию, комбинацию решений по
различным направлениям. Считается, что это наиболее сложная стратегия.
Объясняется это ее масштабностью [24, с. 42].
2. Конкурентная. Необходима для формирования конкурентных
преимуществ. Предполагает создание подходов для деятельности по каждому
направлению. Используется в дополнение к базовому методу.
3. Функциональная. Формируется для каждого из подразделений
организации, которые входят в общую производственную схему. Требуется
разработать план действий по каждому функциональному направлению.
Главная ее цель – распределение ресурсов подразделений, их деятельность в
соответствии с общей стратегией компании. Функциональное планирование
включает в себя стратегию НИОКР. Она нужна для обобщения сведений о
новой продукции [40, с.49].
Существует три причины выбора стратегии развития:
1. Понимание долгосрочных целей организации.
2. Формирование целей деятельности.
3. Взаимопонимание всех владельцев компании относительно
дальнейшего развития [11, с. 327].
Выбор стратегии осуществляется на основе нескольких критериев:
продолжительность периода достижения основной цели (на
практике ситуация не всегда позволяет фирме достичь главной стратегической
цели в ближайший плановый период, в этих случаях подразумевается решение
основных задач промежуточного плана);
уровень конкурентоспособности организации;
финансовая обеспеченность;
степень риска, исключить которую полностью практически
невозможно [46, с.150].
17
Независимо от того, какой вариант стратегии будет выбран
собственником, стратегический план должен отражать все разработки,
отвечающие на вопрос: «Что, когда, где, кем и за счет, каких ресурсов должно
быть сделано?» Малые предприятия обычно выбирают один конкретный вектор
развития, тогда как деятельность солидных компаний отличается высокой
сложностью, а потому для обеспечения нормального функционирования
системы руководство сочетает несколько видов стратегии.
1.2. Методы анализа и выбора стратегий развития организации
В современных условиях хозяйствования при нестабильной
конъюнктуре рынка изменяется подход к совершенствованию организации и
развитию методики управления современного аналитического аппарата
организаций. Методика стратегического управленческого анализа состоит из
следующих основных блоков: определение цели и задач анализа;
формирование системы анализируемых показателей; сбор данных, их
переработка и интерпретация; составление необходимых таблиц, графиков,
расчетов, включая факторный анализ; оценка полученных результатов;
разработка вариантов предложений для принятия адекватных управленческих
решений.
В современной теории и практике стратегического анализа выделяют
следующие методологические подходы: аспектный подход – предполагает
выбор одного из составляющих аспектов проблемы по принципу актуальности,
либо по принципу выбора ресурсов. Данный подход может рассматривать
проблему социальную, психологическую, экономическую и т.д.; системный
подход – предусматривает максимально возможный учет всех аспектов
проблемы в их взаимосвязи и целостности. Данный подход состоит в
определении характера между всеми аспектами, свойствами, характеристиками
системы.
18
Методом анализа и выбора стратегий развития организации называется
совокупность различных приёмов и способов, при помощи которых
отражаются внутрипроизводственные объекты управленческого процесса.
В деятельности организаций применяются следующие методы анализа и
выбора стратегий развития организации:
1. PEST–анализ.
PEST–анализ – один из базовых методов анализа внешней среды
организации.
PEST анализ – акроним, образованный словами Political (Политические),
Economical (Экономические), Social (Социальные, социокультурные), Technical
(Технические). Т.е. описание некоторых (основных) факторов внешней среды.
P (Political, Политические) – законодательные, правовые и
политические факторы внешней среды;
E (Economical, Экономические) – экономические факторы
окружающей среды. Это факторы, которые имеют прямое и наиболее важное
влияние:
a) инфляция;
b) курс валют;
c) налоговые ставки и льготы;
d) динамика ВВП на душу населения;
e) безработица;
f) банковское регулирование;
g) доступность кредитов;
h) цены на нефть и прочее сырье;
i) цены на аренду и продажу недвижимости.
S (Social) – социокультурные факторы внешней среды:
a) убеждения в обществе;
b) количество браков и детей;
c) средний возраст населения;
d) общие демографические показатели;
19
e) образованность, наличие квалифицированных кадров;
f) процент населения за чертой бедности;
g) тренды в обществе;
h) религиозные нормы;
i) миграционные показатели;
j) доминирующие вакансии;
k) востребованность у абитуриентов тех или иных факультетов.
Т (Technological) – технологические факторы. Данная группа факторов
внешней среды позволяет отследить изменения в технологическом прогрессе в
той или иной области.
2. SWOT–анализ.
Методика SWOT– анализа изучает внутреннюю и внешнюю среду
фирмы, сортируя факторы в четыре группы:
сильные стороны – Strengths;
слабые стороны – Weaknesses;
возможности – Opportunities;
угрозы – Threats [37, с.102].
Сильные стороны являются характеристиками, которые составляют
основу выше среднего потенциала производительности акций. Мало того, что
сильные стороны считают, что компания преуспевает, но почему и как это
хорошо. Например, в случае горнодобывающей компании ценный
минеральный актив в политически стабильной стране может быть указан как
сила, в то время как крупная потребительская компания может иметь
некоторые из своих самых сильных сторон в ценности своих брендов. Важно
отметить, что рост доходов выше среднего или превосходная маржа сами по
себе не являются сильными – это популярность продуктов или относительная
эффективность производственного процесса, которые представляют реальные
сильные стороны.
Слабые стороны являются уязвимостью конкурентной позиции
компании и / или возможностью публиковать положительную отдачу от
20
инвестиций. Например, отрасль, сильно связанная с конкуренцией, будет
считаться потенциальной слабостью фирмы.
Возможности представляют собой сценарии или варианты, где компания
может осмысленно улучшить себя. Внедрение значительного продукта может
стать возможностью, а также реструктуризацией или приобретением. Другой
тип возможностей представляет собой неподготовленный демографический
клиент. Например, если независимый ресторан–пицца представляет услугу
доставки, у нее есть возможность расширить свою клиентскую базу только за
теми, кто живет по соседству.
Угрозы должны ответить на вопрос «что может измениться к худшему?»
с конкретной компанией. Подобно возможностям, угрозы могут быть
перспективными или даже теоретическими, но они должны предлагать больше
специфики, чем «что–то может пойти не так». Увеличение государственного
регулирования, неспособность обеспечить одобрение / принятие для крупного
нового продукта или введение конкурирующего продукта / услуги будут
представлять собой значимые угрозы для конкурентоспособности компании и
ее возвращения. Угрозы могут также относиться к тому, как на компанию
влияют экономические условия: если она особенно чувствительна к изменению
процентных ставок, инфляции и т. д.
3. SNW–анализ.
SNW–анализ нацелен на доскональное изучение сильных, слабых и
нейтральных качеств организации. Объектами исследования служат
генеральная стратегия, финансовые потоки, конкурентоспособность отдельных
продуктов, корпоративная этика, уровень послепродажного сервиса, репутация
предприятия [12, с.85].
Портфельный анализ получил своё название по специфике изучаемой
области: с помощью этого метода анализируют сбалансированность процессов
хозяйственной деятельности фирмы. «Портфель», то есть совокупность бизнес–
процессов, подразделений, продуктов, должен быть сбалансирован с точки
зрения финансирования: наиболее прибыльные направления оттягивают на себя
21
денежные средства за счёт сокращения вливаний в убыточные проекты [14,
с.88].
4. Матрица «Мак–Кинси».
Более сложным вариантом портфельной модели является
многофакторная матрица «Мак–Кинси» компании, разрабатывающей ее по
заказу «Дженерал Электрик» [37, с. 89]. Фактор «возможности расширения
рынка» здесь превратился в многофакторное понятие «привлекательность
рынка (отрасли)». Фактор «относительная доля рынка» вырос до понятия
«стратегическое положение фирмы», характеризующего различные элементы
внутренней среды предприятия (Приложение 1).
Организация должна оценить свое положение по каждому из факторов,
приведенных в приложении 1, и определить его, исходя из 3–х возможных
уровней: низкого, среднего, высокого. Самооценка должна быть максимально
объективной. На ее основе фирма определяет свое место в одном из квадратов
матрицы «Мак–Кинси» (рисунок 4).
Рисунок 4 – Портфельная модель «Мак–Кинси», [51, с.82]
22
Как видно из матрицы Мак–Кинси (рисунок 4), верхний левый угол
означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая
верхний левый угол и нижний правый угол, – двойственное положение и
ограниченный рост, нижний правый угол – отсутствие реальных возможностей
будущего развития [24, с.49].
5. Модель Матрица БКГ.
Матрица Бостонской консультативной группы (встречается также
вариант BCG или анализ БКГ), ставшая результатом исследования, получила
название именно благодаря этой компании, существующей по сегодняшний
день.
Матрица БКГ базируется на идее, что у компании в процессе
деятельности формируется корпоративный портфель — группа субъектов (это
могут быть подразделения, филиалы).
Цель анализа БКГ – определить объём прибыли (или убытка) и
перспективы, которые каждая бизнес единица приносит компании, а затем
перераспределить между ними финансы [20, с.85].
Матрица БКГ (другое название «Рост–доля рынка») представляет собой
таблицу, разделённую на четыре части. Каждой из частей присвоено своё
запоминающееся название (рисунок 5).
«Звёзды». Объём продаж таких товаров в текущем периоде значительно
больше, чем в предыдущем. За счёт конкурентоспособности «Звёзды»
занимают значительную долю в общем объёме продаж. Они прибыльны,
однако чистый денежный поток от реализации таких товаров нельзя назвать
большим – они требуют вложений больше, чем приносят дохода. В
классическом варианте этот сегмент отражается на матрице справа сверху [15,
с.77].
«Дойные коровы» (также встречаются переводы «Денежные мешки» или
«Сливки»). Эти товары занимают значительную долю рынка, однако объём
продаж не увеличивается по сравнению с предыдущим периодом (или
23
увеличивается незначительно). Из–за этого нет нужды вкладывать в них
дополнительные средства.
Рисунок 5 – Матрица БКГ, [49, с.56]
«Денежные мешки» – основной источник прибыли предприятия (из–за
этого они и получили такое название), их необходимо беречь. Они приносят
гораздо больше денег по сравнению с вложениями в них. Деньги, получаемые
от «Денежных мешков», направляются на производство товаров из категорий
«Звёзды» и/или «Тёмные лошадки». На матрице этот сегмент отражается в
правом нижнем углу.
«Тёмные лошадки» (они же «Знаки вопроса», «Трудные дети»,
«Проблемы»). Объём продаж этих товаров растёт быстро, но на рынке они
занимают лишь небольшую часть. При достаточном объёме инвестиций эти
товары могут превратиться в «Звёзды», в ином случае – велика вероятность, что
они превратятся в «Собак». Тогда от них необходимо избавляться. Когда товар
попадает в данную категорию, предприятие должно решить, хватит ли ему
средств на его развитие. В любом случае, на момент исследования они не