24
приносят достаточно прибыли. На матрице этот сегмент отражается в левом
верхнем углу [18, с.102].
«Собаки» (они же «Неудачники», «Мёртвый груз»). Эти товары либо
практически не приносят прибыли, либо убыточны. Объём продаж не
увеличивается (или увеличивается незначительным темпом), доля на рынке
незначительна. Это может быть продукт, выпущенный на рынок недавно и
потерпевший неудачу. От «Собак» необходимо избавляться, развивать их
смысла нет. На матрице этот сегмент отражается снизу слева [17, с.103].
Построение матрицы БКГ выглядит следующим образом:
Первый этап. Выбираются объекты анализа. Это могут быть как товары,
так и филиалы. Далее происходит сбор информации, необходимой для
построения матрицы. Это объём продаж (и/или объём прибыли) фирмы за
текущий и предшествующий период, а также эти показатели у главного
конкурента.
Второй этап. Отношение объёма продаж за отчётный период к объёму
продаж за предшествующий период указывает на темп роста рынка (он может
быть как более 100%, что указывает на рост рынка, так и менее 100%, что
указывает на его спад). Наиболее достоверные расчёты получают в том случае,
когда периодом выбирается год. В иных случаях продажи подвергаются
колебаниям из–за сезонности, что влияет на достоверность расчётов. В матрице
общепринятым считается, что прирост менее 10 % — низкий, а прирост более
10 % — высокий [16, с.99].
Третий этап. Отношение объёма продаж анализируемого товара (фирмы)
к объёму продаж самого сильного конкурента на рынке равняется его
относительной доле. Показатель анализируют следующим образом: значение
меньше 1 указывает на то, что относительная доля рынка низкая, а значение
больше 1 указывает на то, что относительная доля рынка высокая.
Четвёртый этап. После того, как все показатели рассчитаны, приступают
к построению матрицы.
25
Таким образом, были рассмотрены методы стратегического управления
организацией. Описаны методы анализа и выбора стратегий развития
организации, применение которых в деятельности организации позволяет
вырабатывать гибкие экстренные решения в быстро меняющихся условиях.
1.3. Критерии эффективности анализа и выбора стратегии развития
организации
Оценка стратегии организации направлена на определение того, в какой
мере выбранная стратегия обеспечивает достижение организацией
стратегических целей. Это является основным критерием оценки стратегии.
Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение
между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и
угрозами внешней среды. Если стратегия соответствует целям организации, то
дальнейшая оценка проводится по следующим направлениям (рисунок 6).
Рисунок 6 – Оценка стратегии развития организации, [29, с.144]
1. Соответствие стратегии состоянию и требованиям окружения.
Оценивается, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны
основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы
динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта,
приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных
преимуществ и т.п.
2. Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям
организации.В данном случае оценивается, насколько выбранная
стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия
возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно
реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во
времени и т.п.
3. Приемлемость риска, заложенного в стратегии.Оценка оправданности
риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок,
заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным
последствиям для предприятия может привести провал стратегии;
оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от
провала в реализации стратегии.
26
Эффективная система оценки анализа стратегии развития организации
требует наличия четырех основных элементов (рисунок 7).
Рисунок 7 – Элементы эффективности анализа, стратегии развития
организации, [44, с.88]
1. Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у
руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои
показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать.
Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь
соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой
потенциальный мотивирующий фактор: если руководитель надеется
получать вознаграждение в зависимости от соответствия показателей
поставленным задачам.
2. Информация для оценки. Другим требованием достоверности оценки
является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить
предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для
этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой
информации, а также полный и достоверный доклад о возможных
результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.
3. Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным
критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:
• Последовательность осуществления стратегии. Стратегия определяется
целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать
несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.
• Согласованность с требованиями среды. Стратегия должна
соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим
изменениям.
• Осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни переоценивать
доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.
• Приемлемость для стейкхолдеров. Стратегия должна соответствовать
ожиданиям конкретных групп поддержки.
• Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна
обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в
избранной области.
4. Решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не
является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе
стратегии и способствовать определению ее действенности. Для этого
должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих
действий, основанные на оценке представленной информации.
27
В рамках стратегического планирования обязательно оценивают
выбранную стратегию. Для оценки используют ответ на вопрос «Удастся ли
компании прийти к желаемым результатам?».
Критерии, эффективности выбора стратегии развития организации
представлены на Рисунке 8.
Рисунок 8 – Критерии, эффективности выбора стратегии развития
организации, [38, с.99]
Последовательность осуществления стратегии. Важнейшей
функцией стратегии является обеспечение согласованности
деятельности всех сторон и частей организации.
Согласованность с требованиями среды. Способ
взаимоотношения компании с окружающей средой имеет два
аспекта: компания должна соответствовать среде и при-
спосабливаться к ней и в то же время конкурировать с другими
фирмами, которые также стремятся приспособиться.
Осуществимость стратегии. Основная проблема здесь состоит в
том, может ли стратегия претворяться в жизнь за счет имеющихся
в распоряжении технологических, трудовых и финансовых
ресурсов.
Приемлемость для стейкхолдеров. Это связано с тем, насколько
стратегия соответствует ожиданиям основной группы или групп
влияния.
Преимущество по отношению к конкурентам. Конкурентное
преимущество может быть отнесено к одной из трех областей:
превосходящие ресурсы, превосходящие навыки или лучшее
положение.
28
В настоящее время целостная система оценки стратегии отсутствует.
Нет четкой теоретической и практической позиции в отношении ее принципов.
В управленческой литературе экономисты различают следующие
аспекты эффективности стратегии организации:
внутренняя эффективность – эффективность с точки зрения
использования внутренних возможностей компании или с точки зрения
управления внутренними ресурсами;
внешняя эффективность – эффективность с точки зрения
использования внешних возможностей компании;
общая эффективность – комплексная совокупность внутренней и
внешней эффективности;
рыночная эффективность – насколько полно удовлетворяются
запросы потребителя по сравнению с альтернативными способами их
удовлетворения;
целевая эффективность – отражает меру достижения целей
организации [45, с.78].
Также оценки, эффективности выбора стратегии развития организации
используют Модель «Пять сил Портера».
Модель «Пять сил Портера» разработана гарвардским профессором и
является одним из самых популярных инструментов индустриального анализа.
Метод позволяет определить важнейшие факторы:
вероятность появления на рынке сильных конкурентов;
угрозу захвата сегмента рынка товарами–заменителями;
степень влияния на бизнес поставщиков;
уровень рыночной власти потребителей (сюда относится свобода
выбора между похожими товарами; чувствительность к цене; склонность
покупателя снижать издержки по закупкам, когда ваш товар является сырьём;
выбор более качественного продукта, чем ваш);
уровень конкуренции внутри отрасли [24, с.49].
29
Чем слабее действие этих пяти факторов, тем привлекательнее
изучаемый сегмент рынка для компании.
Следующей фазой стратегического планирования является процесс
экономических расчётов и обоснования принятого плана, который
предполагает формирование нескольких альтернативных путей развития [47,
с.104].
В результате определяется конечный вариант стратегического плана,
который должен получить формализованное описание.
После того, как стратегический план принял вид официального
документа организации, начинается разработка программы действий по его
реализации:
проводится общий анализ подзадач, детализация которых обычно
возлагается на руководителей подразделений;
определяется очерёдность задач в зависимости от того, нуждаются
ли они в превентивном финансировании;
составляется график работ по достижению целей;
утверждается бюджет (проводится распределение ресурсов
компании в соответствии с графиком запуска проектов) [43, с.46].
На последнем этапе планирования руководство оценивает
результативность выбранных действий, проводит последние корректировки и
согласования, а также закладывает предпосылки для разработки новых планов с
учётом степени достижения текущих целей.
Таким образом, сущность стратегического управления состоит в анализе
и выборе стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и
оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания
способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях
нестабильной внешней среды.
30
ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ АНАЛИЗА И
ВЫБОРА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ В ООО «ЮНИ–АРТ»
2.1. Общая характеристика процессов анализа и выбора стратегии в
ООО «Юни–Арт»
Общество с ограниченной ответственностью «Юни-Арт» (ООО «Юни-
Арт») создано 26.05.2016 года.
Основной вид деятельности ООО «Юни-Арт»: 93.29 Деятельность
зрелищно-развлекательная прочая.
Юридический адрес ООО «Юни-Арт»: 628007, Ханты-Мансийский
Автономный округ - Югра, город Ханты-Мансийск, улица Чехова, дом 63,
квартира 8.
Процесс анализа и выбора стратегии развития в ООО «Юни–Арт»
включает следующие элементы:
1. Определение миссии ООО «Юни–Арт».
Миссия ООО «Юни–Арт» – подарить людям радость, организация
праздников и хорошее настроение на праздниках любого уровня и сложности,
удивить своей креативностью и превзойти все ожидания, развить и укрепить
человеческое общение в семье и коллективе.
2. Выбор основных целей ООО «Юни–Арт».
На основе выработанной миссии, отражающей ценности компании,
устанавливаются цели.
Цели, которые необходимо достичь ООО «Юни–Арт» раскрываются на
рисунке 9.
31
Рисунок 9 – Древо целей ООО «Юни–Арт»
Стратегическая цель развития ООО «Юни–Арт» – быть стабильной и
конкурентоспособной организацией, увеличение рыночной доли 5 % (на
01.01.2019 г. рыночная доля 3,4%).
Долгосрочные цели деятельности ООО «Юни–Арт»:
занять звание лидера на рынке;
расширить деятельность;
совершенствовать выбор стратегии развития ООО «Юни–Арт».
3. Анализ внешней и внутренней среды.
На внешнюю среду мощное воздействие оказывают причины,
показанные на рисунке 10.
ФИНАНСЫ. Увеличение рентабельности продаж на 3 %.
МАРКЕТИНГ. Увеличение доли рынка на 5 %, путем внедрения
отдела маркетинга и совершенствования рекламной политики.
ПЕРСОНАЛ. Обеспечение высокого уровня оплаты труда,
повышение среднегодовой заработной платы на 10%.
Увеличение производительности труда на 5 %.
МЕНЕДЖМЕНТ. Внедрение нового вида деятельности (услуги), с
целью совершенствования выбора стратегии развития.
32
Рисунок 10 – Анализ внешней среды ООО «Юни–Арт»
В качестве основных конкурентов рассмотрим организации со схожей
географией и размеров выручки: ООО «Веселый праздник»; ООО «Праздник».
Факторы конкурентосопосбности представлены в таблице 1.
Для анализа конкурентоспособности был проведен опрос среди 50
клиентов ООО «Юни–Арт» в июне 2019 г.
Таблица 1
Факторы конкурентоспособности
Факторы
ООО «Юни–Арт»
Конкуренты
ООО «Веселый
праздник»
ООО «Праздник»
Качество
всегда
высококачественные
услуги, широкий
ассортимент
всегда
высококачественные
услуги, широкий
ассортимент
всегда
высококачественные
услуги, широкий
ассортимент
Место
нахождение
оживленное место
расположение не
очень удачное
расположение не
очень удачное
•Агенство «Веселый праздник»; ООО
«Праздник»; ООО «Академия
приключений».
Конкуренты
•Физические лица и юридические
лица.
Потребители
•ООО «Эксперт» – 98%, 2% мелкие
торговые базы.
Поставщики
•Главные цели государственной
политики – сбор налог,
предотвращение нелегального
производства, защита прав
потребителей.
Государство
33
продолжение таблицы 1
Уровень цен
средние
средние
средние
Ассортимент
широкий
ассортимент
широкий
ассортимент
неочень широкий
ассортимент
Время работы
с 09.00 – до 24.00
с 09.00 – до 21.00
с 09.00 – до
23.00
Таким образом, опираясь на данные таблицы 1, можно сделать вывод,
что в настоящее время ООО «Юни–Арт» занимает достаточно высокое
положение. Чему способствует:
богатый ассортимент услуг;
цены;
известность ООО «Юни–Арт» среди клиентов.
Но следует заметитьт, что конкурентные преимущества не бывают
вечными, они завоевываются и удерживаются только при постоянном
совершенствовании всех сфер деятельности, а данный процесс является очень
трудоемким и дорогостоящим.
Таким образом, на деятельность ООО «Юни–Арт» оказывают влияния
такие внешние факторы как: конкуренты, потребители, поставщики,
государство и в самой меньшей степени рынок рабочей силы.
Основыми конкурентами ООО «Юни–Арт» являются: Агенства
«Веселый праздник»; ООО «Праздник»; ООО «Академия приключений».
Анализ влияния на показатели деятельности организации потребителей,
показал следующее: основными потребителями ООО «Юни–Арт» являются в
первую очередь физические лица (90%), 10% – юридические лица. Основные
поставщики – ООО «Эксперт» – 98%, 2% мелкие торговые базы.
В организации работают опытные сотрудники. Влияние рынка рабочей
силы на деятельности организации невелико.
Анализ внутренней среды представлен на рисунке 11.