12
помощью улучшения своей продукции или выпуска новой, не меняя при
этом отрасли, но при необходимости меняя сам рынок сбыта.
Сюда входят:
1) стратегия усиления позиций на рынке – организация делает все
чтобы занять главное место в отрасли со своим продуктом.
2) стратегия развития продукта – увеличение роста организации
посредством производства нового или усовершенствованного продукта.
3) стратегия развития рынка - поиск новых рынков для продажи уже
имеющейся продукции;
б) Стратегии интегрированного роста.
Организация расширяется с помощью приобретения новых структур, а
также увеличение объемов производства и т.д.
Два основных типа стратегий:
1) стратегия обратной вертикальной интеграции - характеризующаяся
ростом организации за счет усиления контроля над поставщиками.
2) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции -
характеризующаяся ростом организации за счет более сильного
контролирования систем распределения и реализацией продукции.
в) Третью группу составляют стратегии диверсифицированного
роста.
Они используются в случае, если организация больше не имеет
возможности осуществлять свою деятельность на конкретном рынке сбыта,
выходом из ситуации может стать освоение нового рынка или изменение
продукта, которые реализуется на существующем рынке [21].
Выделяют:
1) стратегия концентрической диверсификации – поиск возможностей
изготовления нового вида продукции, применяя существующие у
организации технологии или ресурсы;
2) стратегия горизонтальной диверсификации- поиск возможностей
реализации новой продукции за счет введения новых технологий;
13
3) стратегия конгломеративной диверсификации- расширение
организации за счет производства продукции по технологиям, не
реализующимся на новых рынках.
г) Четвертую группу составляют стратегии целенаправленного
сокращения. Они могут быть реализованы в организациях, не имеющих
шансов на дальнейшее развитие.
Выделяют в данной группе:
1) Стратеги ликвидации - применяется тогда, когда организации
больше не в состоянии продолжать свою деятельность;
2) Стратегия «сбора урожая»- применяется к организациям, которые не
смогут принести прибыль в дальнейшем, но есть возможность получить ее в
краткосрочной перспективе;
3) Стратегия сокращения – отказ от какой-то части организации в целях
осуществления более перспективных видов деятельности;
4) Стратегия сокращения расходов – поиск возможностей уменьшения
издержек.
В условиях реального ведения деятельности организация способна
осуществлять несколько видов стратегий, в зависимости от целей, к которым
стремится организация и факторам внутренней и внешней среды [23, с.148].
1.3 Критерии оценки эффективности реализации стратегии организации
Наглядным способом описания стратегии является сбалансированная
система показателей. Этот способ раскрывает стратегии компании с четырех
сторон: в виде стратегических целей и показателей, связанных причинно-
следственными отношениями.
Начальная стадия процесса описания стратегии представлена на
рисунке 1.2. Первоначально определяется миссия, затем ценности, видение и,
наконец, стратегия. С раскрытия стратегических целей из четырех
14
составляющих, таких как финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение
и рост, начинается описание стратегии [57].
Четыре составляющих представляют области финансовых (финансы) и
нефинансовых (клиенты, внутренние процессы, обучение и рост)
результатов. Данные составляющие являются сутью проекции любого
бизнеса. В них отражается его логика, замысел долгосрочного развития,
визуализированы представления владельцев и руководства о стратегии [55].
Расположение составляющих отражает общую концепцию создания
стоимости в информационную эпоху. Финансовые результаты создаются
факторами клиентской составляющей, т.е. результатами факторов
составляющей внутренних процессов, а те в свою очередь — результатами
факторов составляющей обучения и роста. Данная схема имеет причинно-
следственную связь составляющих.
Рисунок 1.2 - Стратегические цели [50, c. 67-68]
Миссия
Ценности
Видение
Стратегия
Цели финансовой составляющей
Цели клиентской составляющей
Цели составляющих внутренних процессов
Цели составляющей обучения и роста
Стратегические цели
15
Раскрытие стратегических целей на плоскости четырех составляющих
превращает данный набор целей в упорядоченную совокупность, т.е.
совокупность целей, связанных причинно-следственными отношениями.
Описание стратегии компании завершается изображением причинно-
следственных связей между раскрытыми стратегическими целями, которое
называется стратегической картой.
Причинно-следственные связи соединяют все стратегические цели.
Главной целью является получение стабильно растущей прибыли, что
находится в финансовой составляющей и поддерживается двумя другими
финансовыми целями: в увеличении объема реализации и в поддержании
стабильности [53].
Цель увеличения объема реализации является результатом
(следствием) достижения трех целей в клиентской составляющей.
Обеспечение оптимального ассортимента, повышение знаний о клиенте и
строгое соблюдение договорных обязательств необходимо для увеличения
объема реализации компании. Но и эти цели клиентской составляющей
труднодостижимы, если они не будут базироваться на соответствующих
целях составляющей внутренних процессов и составляющей обучения и
роста. Стратегическая карта показывает направленную на долгосрочный
конечный результат систему причинно-следственных связей.
В финансовой составляющей стратегической целью может стать,
например, увеличение стоимости компании. К достижению этой цели ведут
четыре стратегических направления:
1) расширение структуры деятельности;
2) рост дохода;
3) сокращение издержек и увеличение производительности;
4) совершенствование использования активов [57].
В клиентской составляющей в качестве стратегической цели выделяют
комплексную модель потребительского спроса — потребительную ценность
для клиентов. Этой цели соответствуют три стратегических направления:
16
1) характеристики товара или услуги;
2) имидж;
3) взаимоотношения.
Сочетание высоких характеристик товара или услуги
(функциональности, качества, цены, сроков), положительного имиджа бренда
и хороших отношений с потребителем создает устойчивую мотивацию у
клиентов компании, т.е. создает ценность предложения компании
потребителю [57].
Ценность предложения генерирует рост дохода в вышележащей
финансовой составляющей (срабатывает причинно-следственная связь
«снизу вверх»). Кроме того, она определяет критерии для создания новых
или совершенствования существующих бизнес-процессов в лежащей ниже
составляющей внутренних процессов.
Стратегическую цель в составляющей внутренних процессов можно
определить как создание эффективной совокупности стратегических бизнес-
процессов, т.е. таких процессов, которые в наибольшей степени выражают и
реализуют стратегию компании. Эти процессы отражает длинная цепочка
создания стоимости, включающая инновационный и операционный
процессы, а также послепродажное обслуживание. На основе концепции
цепочки стоимости выделяются два стратегических направления внутренней
составляющей: организовать франчайзинг (инновационные процессы),
достичь операционного совершенства (операционные процессы).
К этим двум направлениям добавляются еще два: повысить
потребительную ценность (процессы управления клиентом), быть хорошим
корпоративным гражданином (законодательные и экологические процессы).
Перечисленные четыре стратегических направления составляющей
внутренних процессов логически связаны со стратегическими
направлениями клиентской и финансовой составляющих.
Следует отметить, что три из четырех стратегических направления
представляют связи для создания стоимости на трех-пятилетний срок
17
планирования: ближайшая перспектива — достижение операционного
совершенства; средняя перспектива — увеличение потребительной ценности
и дальняя перспектива — организация франчайзинга.
Так как эффективные стратегические бизнес-процессы создаются
людьми, то их роль раскрывается в четвертой составляющей обучения и
роста. Стратегическая цель здесь — мотивированный и подготовленный
персонал.
Мотивированность и подготовленность персонала есть
нематериальный актив, который создается на трех стратегических
направлениях:
1) стратегические компетенции, под которыми понимаются
стратегические умения и навыки, необходимые персоналу для
осуществления стратегии. Выявление данных навыков и умений происходит
с помощью анализа целей и задач вышележащей составляющей внутренних
процессов;
2) стратегические технологии. К ним относятся информационные
системы, базы данных, методики и сети, необходимые для поддержки
стратегии;
3) атмосфера активности. Корпоративная культура должна изменяться
и приводить к большей мотивированности персонала, стимулировать процесс
делегирования полномочий сотрудникам, сплачивать весь персонал на
основе выполнения стратегии.
Фундаментом всей системы является составляющая обучения и роста.
Ее можно уподобить корням, которые питают ствол (внутренние процессы),
ветви (клиенты) и листья (финансы).
Для измерения стратегической цели в финансовой составляющей чаще
всего используются показатели акционерной стоимости, прибыли и
денежного потока. Для измерения стратегических подцелей используются
показатели, приведенные в табл. 1.1.
Таблица 1.1 - Показатели измерения стратегических подцелей [59, c. 23]
18
Стратегические
направления финансовой
составляющей
Ключевые показатели результативности
Расширение структуры
деятельности
Процент дохода от продаж нового продукта, процент
дохода от нового использования уже существующего
продукта, процент дохода от продаж новым клиентам
Рост дохода
Показатель роста объема продаж в сегменте рынка, доля
целевых клиентов, прибыльность продукта и клиента,
процент неприбыльных клиентов
Сокращение издержек и
увеличение производи-
тельности
Доходы/персонал, сокращение издержек, себестоимость
единицы (единицы производства или сделки), процент
косвенных издержек в продажах, процент добавленной
стоимости в продажах и т.д.
Совершенствование
использования активов
Процент инвестиций в продажах, коэффициент исполь-
зования активов, скорость оборота запасов, сроки
окупаемости, доля исследований и разработок в продажах
и т.д.
Ключевые показатели позволяют не только измерить цели, но и
выразить с помощью определенного набора показателей и их целевых
значений характерные особенности самой стратегии компании.
Стремление к максимальной активности на всех четырех
стратегических направлениях финансовой составляющей является в целом
нормой для системы сбалансированных показателей. Однако, имеющиеся
ресурсы и понимание того, какие приоритеты должны быть у компании,
может ограничивать данное стремление.
Универсальная группа показателей измеряет в клиентской
составляющей стратегическую цель «потребительная ценность для
клиентов». Такими показателями являются:
- доля рынка;
- сохранение клиентской базы;
- расширение клиентской базы;
- удовлетворение потребностей клиента;
- прибыльность клиента.
Цепочка причинно-следственных связей объединяет данные
показатели, что показано на рис. 1.3.320 руб., в 2016 го ду - 350 руб. С редняя себесто имость про дукции в 2015 г оду составлял и 260 руб., в 201 6 году – 2 90 руб.
19
Рисунок 1.3 - Цепочка причинно-следственных связей [59]
Показатель удовлетворения потребностей клиента является базовым в
цепочке причинно-следственных связей. Данный показатель подтверждает,
смогла ли организация создать для клиента предложение надлежащей
ценности.
При этом только удовлетворенность клиента для организации не
является достаточным. Нужно чтобы удовлетворенность двигала
существующих клиентов проявлять лояльность к компании, а потенциальных
клиентов — переходить в разряд новых клиентов. Показатели сохранения
клиентской базы и ее расширения фиксируют наличие этих результатов, при
этом играя роль промежуточных индикаторов. Само по себе также
недостаточно ни сохранение существующих клиентов, ни приобретение
новых. Необходимо такое сочетание факторов, которое приведет к росту
доли рынка организации и соответственно увеличения ее прибыльности.
Названные два показателя и являются конечными в клиентской
составляющей.
Группа ключевых показателей, применяемых для измерения
стратегической цели, дополняется показателями для измерения
стратегических подцелей (направлений) (табл. 1.2).
Доля рынка
Прибыльность
клиента
Удовлетворение
потребностей
клиента
Сохранение
клиентской базы
Расширение
клиентской базы
20
Таблица 1.2 - Показателями для измерения стратегических подцелей [59, c.
24]
Стратегические
направления клиентской
составляющей
Ключевые показатели результативности
Характеристики товара или
услуги
Процент возврата товаров. Процент рекламаций. Средняя
цена.
Время доставки. Время, необходимое для того, чтобы
сделать заказ
Имидж
Доминанта в восприятии компании потребителями согласно
опросам: «компетентная», «солидная», «уважающая себя»,
«новаторская» и т.д.
Взаимоотношения
Число визитов сотрудников к важным клиентам. Быстрота
реагирования на запрос клиента. Процент потребителей,
довольных тем, как организовано взаимодействие фирмы с
ее клиентами
В разрезе клиентской составляющей происходит оценка различных
элементов, которые составляют удовлетворенность потребителя. В двух
направлениях можно рассматривать показатель удовлетворенности клиента.
С одной стороны, он показывает интегрированный результат по всей
совокупности показателей стратегических направлений, с другой — является
начальным индикатором в причинно-следственной цепочке ключевых
показателей, измеряющих стратегическую цель.
Создание стратегических бизнес-процессов является стратегической
целью внутренних процессов. Данная составляющая показывает наиболее
важные для достижения целей потребителей и акционеров виды
деятельности.
Непосредственно измеряющих данную цель и относящихся к
составляющей внутренних процессов, специальных показателей нет. Зато
есть обширная группа показателей, измеряющих подцели. В данном случае
можно просто принять, что показатели направлений одновременно являются
и показателями стратегической цели (табл. 1.3).
21
Таблица 1.3 - Стратегические направления составляющей внутренних
процессов [59, c.25]
Стратегические
направления составляю-
щей внутренних
процессов
Ключевые показатели результативности
Инновационные
процессы
Процент продаж нового товара от общего объема реализации.
Продолжительность разработки товара нового поколения.
Время вывода нового товара на рынок. Применение уже имею-
щихся технологических процессов для производства товаров и
услуг следующего поколения
Операционные
процессы
Эффективность производственного цикла, МСЕ (manufactoring
cycle effectiveness). Выход (отношение готовой продукции к
количеству материалов, из которых она произведена). Время
подготовки производства. Показатели издержек.
Своевременная доставка. Оборачиваемость складских запасов.
Стоимость административных ошибок
Процессы управления
клиентом
Выполнение условий контракта. Рейтинг по результатам
программ «таинственный покупатель». Период ожидания.
Точность информации. Доступность необходимых услуг.
Невыполнение запроса или сделки. Финансовые потери
клиента. Неадекватное отношение к клиенту
Законодательные и
экологические процессы
Число судебных исков к компании. Количество случаев
нанесения ущерба окружающей среде. Сумма нанесенного
ущерба
Современные компании стремятся улучшить качество продукции и
услуг, сократить производственный цикл, увеличить производительность и
объем выпускаемой продукции, а также снизить затраты на бизнес-процессы.
Данная деятельность является способом выживания, но не дает устойчивых
конкурентных преимуществ. Чтобы добиться уникальных сфер
компетентности, нужно опередить конкурентов по всем перечисленным
параметрам, особенно по эффективности.
Особенность методики системы стратегических показателей
заключается в том, что она не просто ориентирует на совершенствование
бизнес-процессов, а четко определяет стратегии в интересах акционеров и
потребителей, определяет стратегические процессы, которые ведут к
реализации стратегии. Часто эти процессы создаются организациями заново.