22
Стратегической целью в составляющей обучения и роста является
мотивированный и подготовленный персонал. Ключевыми показателями
стратегической цели управления персоналом являются:
- удовлетворенность работника;
- сохранение кадровой базы;
- эффективность работника.
Ключевые показатели объединены причинно-следственной связью, как
и в клиентской составляющей, что представлено на рис. 1.4.
Рост эффективности работы персонала и сохранение кадрового состава
компании зависит от удовлетворенности работника, что необходимо для
создания и поддержания стратегических бизнес-процессов. Показатель
удовлетворенности работника может рассчитываться на основе данных
опроса. Основными пунктами опросника являются:
- участие в принятии решений;
- признание компанией хорошо выполненной работы;
- доступ к информации, необходимой для выполнения работы на
высоком профессиональном уровне;
- активное поощрение инициативы и творческого подхода к вы-
полняемой работе;
- уровень помощи и поддержки со стороны коллег.
23
Рисунок 1.4 - Причинно-следственная связь ключевых показателей
[54]
Роль побуждающих факторов, с помощью которых создается
удовлетворенность работника, отводится стратегическим направлениям.
Свои показатели присутствуют в каждом стратегическом направлении (табл.
1.4).
Таблица 1.4 - Стратегические направления составляющей обучения и
развития [54]
Стратегические
направления составля-
ющей обучения и
развития
Ключевые показатели результативности
Стратегические
компетенции
Процент сотрудников, сфера компетенции которых
определена. Процент имеющихся навыков. Коэффициент
стратегического переобучения. Расходы на обучение.
Количество часов на обучение
Стратегические
технологии
Доступность стратегической информации. Степень
присутствия информационных технологий
Атмосфера активности
Понимание стратегии, %. Соответствие личных целей
корпоративным, %. Готовность занять ключевые позиции.
Программа делегирования полномочий. Число выдвинутых и
Результаты
Сохранение
кадрового
состава
Эффективность
работника
Удовлетворенность
работника
Стратегические
компетенции
Стратегические
технологии
Атмосфера
активности
Ключевые
показатели
Стратегические
направления
24
внедренных предложений. Показатели работы в команде.
Моральное состояние
Точный круг полномочий работника и оказание ему помощи в
переобучении влияет на удовлетворенность работника в области
компетенций. Особенно важно стремиться к полному покрытию
стратегических компетенций, поскольку даже некоторая нехватка
стратегических компетенций снижает творческую активность сотрудников.
В области стратегических технологий главным является доступность
стратегической информации. Работник не будет удовлетворен, если у него
нет доступа к корпоративным базам данных по системе сбалансированных
показателей, если он не получает информации о важнейших решениях
руководства по стратегии. В случае применения компанией качественных
программных продуктов по системе стратегических показателей, его
удовлетворенность возрастает за счет получения работников личного
рабочего места.
Атмосфера активности и компетентности играет значительную роль.
Повысить удовлетворенность персонала можно с помощью разъяснения
стратегии.
В российских компаниях для облегчения перехода от бюджетного
управления предприятием к стратегическому была разработана методика
построения системы сбалансированных показателей на основе финансового
анализа деятельности предприятия. Идея методики заключается в
следующем.
В России довольно много предприятии внедрили бюджетирование и
проводят регулярный финансовый анализ своей деятельности в том или ином
объеме. Использование имеющихся навыков и технологий в данной сфере
может упростить работу над созданием стратегической карты и системы
стратегических показателей компании. Кроме того, в этом случае появляется
возможность тестировать разработку на реальных данных.
25
Алгоритм следующий. Сначала определяется набор финансовых
коэффициентов. Затем полученные данные анализируются, но выводы
должны быть непременно отнесены к одной или нескольким составляющим
системы стратегических показателей: финансовой, клиентской, внутренних
процессов, обучения и развития. Выводы должны быть настолько конкрет-
ными, чтобы давать возможность выбрать ключевой показатель, отра-
жающий степень решенности той или иной выявленной проблемы.
Полученные ключевые показатели помещаются на стандартную модель
стратегической карты и связываются причинно-следственными
отношениями.
Рассмотрим методику более подробно. Финансовый анализ может быть
разбит на девять блоков (используется методика финансового анализа Е. А.
Мурашовой).
1) оценка состояния основных средств и иных внеоборотных активов;
2) оценка состояния запасов и затрат;
3) анализ дебиторской задолженности;
4) анализ движения денежных средств;
5) анализ источников финансовых ресурсов;
6) анализ ликвидности баланса;
7) оценка финансовой устойчивости;
8) показатели рентабельности;
9) показатели деловой активности.
Методическая таблица состоит из четырех граф. В первой графе
перечисляются анализируемые финансовые показатели, во второй — даются
значения этих показателей, в третьей — называются составляющие системы
стратегических показателей, в четвертой — формулируются выводы и
указываются выбранные ключевые показатели (KPI) [50].
Работа начинается с того, что в ходе финансового анализа
формулируются причины, объясняющие те или иные значения финансовых
коэффициентов с точки зрения составляющих системы стратегических
26
показателей. Таких причин может быть несколько. Данные причины, если
они порождают негативный эффект, могут рассматриваться как проблемы,
которые нуждаются в измерении с помощью ключевого показателя.
В таком анализе довольно отчетливо прослеживается его
стратегическое содержание. Выявление слабостей (weaknesses) организации
и попытка превратить их в сильные стороны (strength) составляет
важнейшую сторону SWOT-анализа и разработки стратегии организации.
Вместе с тем в методической таблице SWOT-анализ, разработка
стратегии и механизма ее реализации слиты в единый процесс.
Данный процесс осуществляется «слоями», в качестве которых высту-
пают разделы методики финансового анализа. В отличие от общепринятых
методик стратегического анализа, разработки стратегии и построения
системы стратегических показателей методическая таблица содержит более
простой алгоритм, который сводится к идентификации проблем в
составляющих системы стратегических показателей и подбору ключевого
показателя, который измеряет состояние проблемы (нерешенная, решенная
отчасти, решенная в основном или полностью) [51].
Полученные таким способом показатели составляют только часть
системы стратегических показателей. Другая часть показателей должна
определяться на основе стратегической карты предприятия.
Вывод по 1 главе
Постоянные изменения во внешней среде, появление новых
конкурентов, открытие новых возможностей для развития, а также много
других факторов увеличивают значение стратегического управления
организацией. Для того чтобы компания находилась длительный период на
рынки и имела четкую перспективу будущих успехов необходимо иметь
стратегический план развития. Это предполагает не только определение
основного плана развития организации, но также определение
27
приоритетности целей, предвидение возможного будущего, анализ рисков и
последствий.
У любой большой организации на разных уровнях организационной
системы существуют свои стратегии, в результате образуется иерархия
стратегий от корпоративного уровня до уровня единичных подразделений.
Но, стоит знать о принципиальном различии стратегии от тактики, которое
заключается в разнице масштаба осуществляемой деятельности. Стратегия
определяет главные цели деятельности, а под тактикой понимается выбор
способа или средств достижения этих целей.
Весь процесс стратегического управления представляет собой
определенные шаги действия: анализ окружающей среды организации,
определение стратегических целей, которые показывают, направление
развития организации, формулировка стратегий, после этого принимается
решение о выборе стратегии или стратегическое решение, на основании
сравнительного анализа возможных вариантов, затем происходит реализация
стратегий.
При выборе стратегии организации должна отталкиваться от
множества факторов и от целей, которые она ставит перед собой.
Классификация стратегий разнообразна, и часто, одна стратегия может
определяться по нескольким классификационным признакам. Принято
рассматривать стратегии по блокам: уровень принятия решений, базовые или
эталонные стратегии, стратегии достижения конкурентных преимуществ,
стадия жизненного цикла организации, отраслевые стратегии и т.д.
Характерные черты стратегического планирования как элемента
современного менеджмента в равной степени соответствуют планированию
развития предприятий.
Более того, некоторые приемы стратегического планирования,
формализованные в бизнес-планировании, уже достаточно широко
применяются в практике работы предприятий.
28
Разработка любых стратегии должна производиться на основе
определение потенциала организации, оценки ее ресурсов и возможностей,
анализа внутренних факторов, способных обеспечить укрепление позиций
организации на рынке, а также разработки мер, направленных на
приспособление к изменяющимся условиям внешней среды. Определение
правильной стратегии помогает руководителям понять, что ждет
организацию через несколько лет, в зависимости от влияния разнообразных
факторов, а также что необходимо предпринимать, чтобы достичь
поставленных целей и обеспечить устойчивое развитие организации в
долгосрочной перспективе.
29
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ООО «ПЕРСПЕКТИВА»
2.1 Общая характеристика стратегии развития ООО «Перспектива»
Строительное предприятие ООО «Перспектива» создано на основании
Гражданского кодекса РФ, и осуществляет свою монтажно-строительную
деятельность на строительном рынке с 2007 года (ОГРН: 1062454011652) на
основании положений, определенных в Уставе предприятия. Уставный
капитал Общества составляется из номинальной стоимости долей его
участников и в настоящее время составляет 10000 (десять тысяч) рублей.
По форме собственности ООО «Перспектива» - частная компания
ООО «Перспектива» — это предприятие, которое возводит жилье,
здания промышленного и социального назначения. Кроме того, в сферу
деятельности предприятия входят различные ремонтно-отделочные работы и
другие виды строительных услуг, предоставляемых данным предприятием:
кровельные работы;
штукатурные работы;
монтаж строительных лесов и подмостей;
каменные работы;
бетонные и железобетонные работы;
электромонтажные работы.
Одним из приоритетных направлений деятельности предприятия
является оказание комплексных услуг по сносу, разбору и расчистке
строительных участков; земляным работам и по разведочному бурению.
На сегодняшний день предприятие имеет 850 кв. м производственных
площадей, а также 1500 кв. м складских площадей. Оборудование высшего
класса позволяет выполнять работу качественно и оперативно в короткие
сроки. Миссия ООО «Перспектива» — забота о будущих жильцах и красоте
города, поэтому все сооружения строятся по принципу: комфорт, качество,
дизайн.
30
Руководство ООО «Перспектива» осуществляет свою хозяйственно-
финансовую деятельность исходя из цели.
Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования
предприятия, выражающие смысл ее существования, то конкретные
конечные состояния, к которым стремится предприятие, фиксируются в виде
ее целей. Основная цель – стать лидером для клиентов на рынке в своей
сфере деятельности. Для достижения этой цели предпринимаются
следующие шаги:
развитие конструктивного сотрудничества с клиентами с целью
более глубокого понимания их запросов и ожиданий;
постоянное обучение персонала и его вовлечение в процессы
управления качеством;
рациональное использование ресурсов.
На рисунке 2.1 представлено «дерево» целей ООО «Перспектива»
Рисунок 2.1 – «Дерево» целей ООО «Перспектива»
ООО
«Перспектива»
31
Как известно, цели являются исходной точкой планирования, лежат в
основе построения организационных отношений. На протяжении всего
периода существования ООО «Перспектива» неизменными остаются
основные принципы работы:
стремление к совершенству во всех составляющих деятельности
предприятия;
выполнение работы качественно и оперативно;
открытость новым идеям;
вера в себя и свои возможности достижения поставленных целей.
Значительный потенциал собственного производства общетехнических
работ позволяет ООО «Перспектива» со всей уверенностью гарантировать
клиентам и партнерам высокий уровень сервиса и безупречное качество. Оно
стремится разрабатывать индивидуальные проекты для каждого возводимого
сооружения.
Квалифицированный персонал, качественная координация работы
строительства и производства общестроительных работ позволяют ООО
«Перспектива» в оптимальные сроки и с высоким качеством производить
строительно-монтажные работы, сдавая объекты, отвечающие всем
современным стандартам и требованиям.
Миссию компании можно выразить следующим образом:
Обеспечение Заказчика качественными работами, в установленные сроки,
по минимально возможной стоимости.
Для реализации миссии фирмы, введем следующие принципы: гарантии на
выполненные работы, предоставление достоверной информации Заказчику,
вежливость, добропорядочность в работе.
Основные цели стратегии компании.
1. Обеспечение стабильного роста компании, за счет увеличения годового
оборота компании на 25% в год, увеличение объемов работ.