32
2. Рост чистой прибыли компании на 15% в год за счет увеличения
годового оборота.
3. Привлечение заемных средств для деятельности фирмы в размере 50
млн. руб.
4. Увеличение производственных мощностей фирмы на 25% для
обеспечения роста годового оборота.
5. Увеличение расходов на кадровую политику деятельности компании на
20%.
6. Поддержание стабильных, партнерских отношений с заказчиком.
7. Снижение стоимости приобретаемых ресурсов на 5%.
Основная цель – обеспечение стабильного ежегодного роста.
Стратегия компании представлена на рисунке 2.2.
Рисунок 2.2 – Стратегия компании ООО «Перспектива»
Формирование стратегических планов, в первую очередь начинается с
изучения проектно-сметной документации по будущим стройкам.
Обеспечение
стабильного,
ежегодного роста
компании
Кадры:
1. Пересмотр коллективного договора
на 2018 год с учетом увеличения
социальных гарантий;
2. Прием студентов профессиональных
училищ и техникумов на практику;
3. Работа с молодыми специалистами;
4. «Инвестирование» в персонал
(беспроцентные займы для
приобретения жилья).
Производство:
1. Увеличение
производственных
мощностей на 25%.
2. Приобретение
спецтехники, машин,
оборудования.
3. Обновление спецтехники,
машин, оборудования
Финансы:
1. Увеличение годового оборота на 20% в год
2. Увеличение чистой прибыли на 15%
3. Увеличение расходов на кадры на 20%
4. Привлечение заемных средств 50 млн. руб.
Заказчик:
1. Поддержание стабильных
партнерских отношений.
2. Вежливое общение, культура
взаимодействия.
Ресурсы:
1. Уменьшение затрат на
приобретение ресурсов
на 5%
33
При разработке планов, необходимо также учитывать предыдущий опыт
строительства, ремонта и реконструкции объектов. Организацию и
планирование человеческих ресурсов, и потребность в механизмах и машинах
возлагается на производителей работ. Производители работ должны знать
стоимость всех производственных затрат своего подразделения и не допускать
превышения установленных показателей, для получения необходимой прибыли
предприятия. При строительстве, в основном используется сдельная система
оплаты труда, которая соответствует сметным расценкам.
В проектно-сметной документации описаны все необходимые
производственные процессы, технико-экономические показатели, а также план
реализации проекта, с учетом времени, необходимого для производства работ.
Проект организации строительства состоит из: характеристики района по
месту расположения объекта капитального строительства и условий
строительства, сведения о земельных участках, на которых располагаются
проектируемые сооружения, сведения о возможности использования местной
рабочей силы при осуществлении строительства, перечень мероприятий по
привлечению для осуществления строительства квалифицированных
специалистов, оценка развитости транспортной инфраструктуры, карьер
грунта, обоснование принятой организационно - технологической схемы,
определяющей последовательность возведения зданий и сооружений
(продолжительность строительства объектов), технологическая
последовательность работ при возведении объектов капитального строительства,
сведения об объемах и трудоемкости основных строительных и монтажных
работ по участкам трассы, методы возведения строительных конструкций и
монтажа оборудования, перечень мероприятий и проектных решений по
определению технических средств и методов работы, обеспечивающих
выполнение нормативных требований охраны труда, обоснование потребности в
рабочих кадрах, обоснование потребности во временных зданиях и
сооружениях, обоснование потребности в основных строительных машинах,
механизмах и транспортных средствах обоснование потребности
34
строительства в топливе и горюче-смазочных материалах, а также в
электроэнергии, паре, воде, технико - экономические показатели.
Стратегический план ООО «Перспектива» заключается в том, чтобы
обеспечить необходимыми материалам, техникой, оборудованием,
человеческими ресурсами строительство или реконструкцию.
Немаловажным фактором организационной части стратегии является
отслеживание, контроль понесенных затрат при реализации будущих проектов.
При организации производства компания ООО «Перспектива» должна
отслеживать понесенные затраты и не допускать их превышение установленных
проектом норм. Превышение сметных расценок и затрат напрямую влияет на
итоговую прибыль компании.
2.2 Результаты реализации стратегии развития ООО
«Перспектива»
Систему стратегического планирования в ООО «Перспектива» можно
охарактеризовать как формирующуюся. Представление о корпоративной
системе управления в целом и системе стратегического планирования в том
числе, позволяют составить действующая стратегия, а также рейтинговые и
экономические показатели ООО «Перспектива» (Таблица 2.1),
присутствующие в открытом доступе.
Таблица 2.1 – Динамика основных показателей ООО «Перспектива»
год
Место
в рейтинге
«Эксперт-
строй»
Объем
реализации,
$ млн
Чистая
прибыль, млн. руб
Прибыль
до налогообложения,
млн. руб.
2017
142
145
5 368
7 384
2016
108
210
0
0
2015
85
226
9 986
12 652
2014
71
252
0
0
2013
50
187
0
0
Данные Таблицы 2.1 показывают, что с 2013 по 2017 год рейтинг
Компании опустился с 50-й до 142-й позиции, т.е. фактически снизился в три
35
раза. В 2013, 2014 и 2016 годах Компания показала нулевую прибыль, из чего
можно сделать вывод о ее финансовой неустойчивости.
Анализ данных свидетельствуют, что в компании ООО «Перспектива»
существует немало проблем, связанных с отсутствием утвержденной
корпоративной Стратегии развития на долгосрочную перспективу
Оценка системы целей Компании на основе «Параметров современной
системы стратегического управления», проведена автором путем опроса 20
экспертов (менеджмеров среднего звена ООО «Перспектива»).
Вес – Важность фактора для отрасли (!). Доля от единицы или от 100%.
Сумма весов всех факторов = 1 (или 100%).
Вес – важность параметра для системы целей. Сумма весов всех
параметров = 1.
Сила (мощность) влияния параметра на систему целей компании
оценивалась экспертами в баллах по шкале 1-10. «Параметры современной
системы стратегического управления» для компании ООО «Перспектива»
оценивались экспертами по 10-балльной шкале со знаком «+» или « - ».
В соответствии с полученными результатами автором разработаны
предложения по улучшению ситуации в будущем.
Полученные результаты экспертной оценки представлены в Таблице
2.2.
Таблица 2.2 - Оценка системы целей ООО «Перспектива»
Параметры современной системы
стратегического управления
Вес
Текущее
состояние
Предложения
1. В компании в специальном документе
зафиксировано видение акционеров,
детализированы его основные параметры, а
также утвержден перечень стратегических
внешних и внутренних ограничителей.
0,25
-10
Разработать
2. В Компании на базе документа «Видение и
стратегические ограничители акционеров»
сформирована стратегическая карта
реализации видения в формате ССП.
0,1
-10
Разработать
3. На базе стратегической карты
сформировано и утверждено
детализированное «дерево целей» и схема
каскадирования индикаторов, а также набор
0,15
-5
Инициировать
корректировку
36
бонус-калькуляторов.
4. Процесс достижения целей описан
соответствующими проектами, которые
зафиксированы в виде паспортов. Ход
проектов контролируется т.н. «проектным
офисом».
0,2
+5
Инициировать
корректировку
5. Практической проекцией
детализированного дерева целей на
деятельность Компании является годовой
бизнес-план и бюджеты уровня бизнеса и
подразделений
0,05
+5
Инициировать
корректировку
6. В Компании существует специальный
высший орган (подразделение, комитет,
совещание), обеспечивающий реализацию
спроектированной системы целей
0,2
+5
Инициировать
корректировку
целей
7. Как результат всех шагов процесса
стратегического планирования сформирован
итоговый документ «Стратегия развития
Компании на перспективу…»
0,05
-10
Стратегию
необходимо
актуализировать с
текущей
ситуацией
Примечание: составлено автором на основе экспертного опроса.
Резюме. Система целей Компании – слабая. Наиболее значимым
параметром (фактором) для системы целей компании ООО «Перспектива»
является параметр 1 («В компании в специальном документе зафиксировано
видение акционеров, детализированы его основные параметры, а также
утвержден перечень стратегических внешних и внутренних ограничителей»),
количественная оценка (0,25); текущее состояние: - 10 (наихудший
показатель из всех возможных).
Вывод – система стратегических целей требует совершенствования.
37
2.3 Оценка эффективности реализации стратегии развития ООО
«Перспектива»
Проанализировав деятельность предприятия ООО «Перспектива» и
определив, что основная управленческая проблема состоит в низкой
эффективности маркетинговой стратегии, что оказывает негативное влияние
на рентабельности предприятия, мы пришли к выводу, что необходимо
провести обширный анализ реализации стратегии развития ООО
«Перспектива, и на основе данного анализа определить наиболее
эффективную стратегическую направленность компании.
Для начала проведем анализ внутренней среды ООО «Перспектива».
Деловая практика свидетельствует, что предприятие должно регулярно
анализировать области деятельности, в которых оно может реализовывать
свои конкурентные преимущества, и таким образом получать высокие
доходы. Результатом такого анализа может стать решение о выходе из
некоторых областей бизнеса и продаже соответствующих активов. Или,
наоборот, окажется целесообразным расширить определенное направление
бизнеса.
Следовательно, у каждого предприятия существует множество
стратегических альтернатив, выбор которых также является нелегкой
задачей. Процесс формирования стратегических альтернатив начнем, прежде
всего, с проведения SWOT-анализа, это выявление сильных(S) и слабых(W)
сторон, а также угроз(O) и возможностей (T), и после этого установим связи
между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для
формулирования стратегии предприятия (таблицы 2.3 – 2.6).
На первом этапе были сведены все сильные стороны ООО
«Перспектива» в таблицу 2.3.
При количественной оценке факторов была принята следующая шкала:
5 – высокая, 3 – средняя, 1 – низкая или отсутствует.
Таблица 2.3 - Сильные стороны ООО «Перспектива»
Сильные
В какой степени
Итогова
Ранг (на
38
стороны
Сильная сторона
повышает
удовлетворенност
ь клиента? (А)
Сильная
сторона
повышает
рыночную
стоимость
предприятия
? (Б)
Сильная
сторона
создает
отличие от
конкурентов
? (В)
я оценка
(А*Б*В)
основе
итогово
й
оценки)
Качество
выполняемых
работ
4
5
4
80
1
Повышение
рационального
использования
трудовых
ресурсов
5
3
4
60
2
Эффективное
стимулирование
сбыта (высокий
уровень
профессионализм
а в кадрах)
3
5
4
60
2
Рост
эффективности
использования
оборотных
средств
3
3
4
36
3
По результатам выявлены три наиболее сильных сторон предприятия –
конкурентное преимущество по качеству выполняемых работ, повышение
рационального использования трудовых ресурсов и эффективный сбыт на
предприятии. На втором этапе были сведены все слабые стороны ООО
«Перспектива» в таблицу 2.4.
Таблица 2.4 - Слабые стороны ООО «Перспектива»
Слабые
стороны
В какой степени
Итогов
ая
оценка
(А*Б*В)
Ранг
(на
основе
итогово
й
оценки)
Слабая сторона
снижает
удовлетворенно
сть клиента? (А)
Слабая
сторона
снижает
рыночну
ю
стоимост
ь
компани
и? (Б)
Слабая сторона
ухудшает
восприятие/реализа
цию имеющихся
конкурентных
преимуществ? (В)
Низкая доля
рынка одного
из видов д-ти
3
5
5
75
2
Снижение
3
5
4
60
3
39
рентабельности
производственн
ых активов
Экономия на
материалах
приводит к
снижению
качества
построенных
объектов.
5
4
4
80
1
Проблемы с
получением
оплаты от
заказчиков
4
5
4
80
1
Среди слабых сторон предприятия выделяется низкий уровень
текучести кадров и проблемы с получением оплаты от заказчиков.
На третьем этапе были сведены все возможности ООО «Перспектива»
в таблицу 2.5.
Таблица 2.5 - Возможности ООО «Перспектива»
Возможности
В какой степени
Итогов
ая
оценка
(А*Б*В
)
Ранг
(на
основе
итогов
ой
оценки
)
Использование
возможности
приведет к
созданию/укрепле
нию наших
конкурентных
преимуществ? (А)
Использова
ние
возможност
и повысит
объем
продаж? (Б)
Использова
ние
возможност
и снизит
расходы?
(В)
1. Расширение
рынков сбыта
5
5
3
75
1
2.Внедрение
высокопроизводител
ьной техники и
технологий
5
5
3
75
1
3.Ослабление
позиций
конкурентов
5
5
3
75
1
4. Увеличение
объема работ
4
5
3
60
2
На четвертом этапе были сведены все угрозы ООО «Перспектива» в
таблицу 2.6.
Таблица 2.6 - Угрозы ООО «Перспектива»
Угрозы
В какой степени
Итоговая
оценка
Ранг (на
основе
Реализация угрозы
Реализация
Реализация
40
ведет к
потере/ослаблению
наших
конкурентных
преимуществ? (А)
угрозы
снижает
объем
продаж?
(Б)
угрозы
ведет к
росту
расходов?
(В)
(А*Б*В)
итоговой
оценки)
1.
Государственные
регулирующие
органы
представляют
угрозу из-за
проверок
4
4
4
64
3
2.Снижение
объема работ
4
5
4
80
2
3.Повышение цен
на сырье
4
5
5
100
1
4. Рост инфляции
4
4
5
80
2
Самой значимой угрозой для предприятия является повышение цен на
сырье. На заключительном этапе в таблице 2.7 представим итоговую матрицу
SWOT-анализа ООО «Перспектива», куда включены наиболее важные
сильные и слабые стороны, возможности и угрозы анализируемого
предприятия.
Таблица 2.7 – Комплексный анализ внешней и внутренней среды ООО
«Перспектива»
Сильные стороны (S)
Слабые стороны (W)
1.Эффективная система сбыта
2.Повышение рационального
использования трудовых
ресурсов
3.Конкурентное
преимущество по качеству
выполняемых работ
1.Проблемы с получением
оплаты от заказчиков
2. Экономия на материалах
приводит к снижению
качества построенных
объектов.
3. Низкая доля одного из
видов деятельности
Возможности (О)
Стратегия SO
Стратегия WO
1. Расширение рынков
сбыта
2. Внедрение
высокопроизводительной
техники и технологий
3.Ослабление позиций
конкурентов
1. Стратегия
концентрированного роста -
улучшение финансовых
показателей за счет
увеличения договоров
подряда на строительство
частных домов;
1. Повышение квалификации и
мотивация персонала (за счет
применения
высокопроизводительного
оборудования, снижающего
трудоемкость работ и
повышающего безопасность
труда; за счет обеспечения
нормальных условий труда и
обеспечения социальных
гарантий);
41
Возможности (О)
Стратегия SO
Стратегия WO
2. Стратегия горизонтальной
интеграции - усиление
позиции компании в отрасли,
увеличение производственной
мощности
2.Построение долгосрочных
отношений с предприятиями-
поставщиками МТР и ТМЦ
Угрозы (Т)
Стратегия ST
Стратегия WT
1.Повышение цен на
сырье
2. Рост инфляции в 2017
гг.
3. Снижение объема
работ
1. Укрепить позиции на
рынке с помощью гибкой
ценовой политики;
2. Возможно применение
стратегии конкурентных
преимуществ (стратегия
дифференциации) –
расширение ассортиментной
линейки предлагаемых услуг
1. Для увеличения клиентской
базы, компании необходимо
создать условия лучше, чем у
конкурента;
2. Прямое сотрудничество с
поставщиками позволит
минимизировать риски,
связанные с выходом на
рынок
Данный SWOT- анализ показывает, что у компании есть потенциал
эффективно работать на рынке. И используя сильные стороны предприятия
можно использовать появляющиеся возможности и избежать угроз.
Для того, чтобы оценить эффективности реализации стратегии
развития ООО «Перспектива», оценим эффективность договорной работы
ООО «Перспектива» посредством использования показателей,
представленных в таблице 2.8.
Таблица 2.8 - Характеристика договорной работы ООО «Перспектива» в
2017 году
№п/п
Показатели
Количество
1.
Количество заявок на заключение договора, шт.
37
2.
Количество заключенных договоров, шт.
37
3.
Количество выполненных договоров, шт.
37
4.
Количество договоров по поставкам, по которым не нарушались
своевременность, полнота, ритмичность и качество, шт.
32
5.
Коэффициент удовлетворения заявок (К
1
) Формула: (Количество
заключенных договоров*100%) / Количество заявок на заключение
договора, %
100
6.
Коэффициент выполнения договоров (К
2
) Формула: (Количество
выполненных договоров*100%) / Количество заключенных
договоров, %
100
7.
Коэффициент качества поставок (К
3
) Формула: (Количество
качественно выполненных договоров*100%) / Количество
выполненных договоров, %
86,49
8.
Сводный коэффициент организации внешних поставок (К
4
)
Формула: (Количество качественно выполненных договоров*100%) /
Количество заявок на заключение договора
86,49