16
борьбы обладает определенным набором факторов, свидетельствующих о
наличие свойств услуги или товара, которые интересуют потребителей
12
.
М. Портер уточняет, что конкурентные преимущества получает та
компания, которая осуществляет стратегически важные виды деятельности с
наименьшими затратами или более эффективно, чем конкуренты. Таким
образом, понятие "конкурентное преимущество" тесно связано с понятием
"конкурентоспособность"
13
.
Изучение теоретических аспектов проблемы исследования позволяет
автору работы сделать вывод о том, что зачастую понятие
"конкурентоспособность компании" сводят к понятию "способность компании
производить конкурентоспособный товар". Подобная трактовка под
"конкурентоспособностью компании" понимает ее способность использовать
свои сильные стороны и концентрировать свои усилия в той области
производства товаров или услуг, где оно может занять лидирующие позиции на
внутренних и внешних рынках.
Но, с учетом того, что в настоящее время компании могут производить
различные виды продукции и одновременно работать на различных отраслевых
рынках в рамках стратегий диверсификации, уровень их
конкурентоспособности и их продукции, зачастую не совпадают.
Наличие одного или нескольких видов конкурентоспособной продукции
в номенклатуре, по мнению У.К. Джакишевой, еще не означает, что компания
является конкурентоспособной. Поэтому, в качестве базы для сравнения уровня
конкурентоспособности компании, используются данные по компаниям-
конкурентам, а не по производимым товарам
14
.
Между конкурентоспособностью продукции и компании, несмотря на
всю их взаимообусловленность, с точки зрения многих исследователей, в том
12
Борщова А.В., Ильченко С.В. Факторы конкурентоспособности предприятия// Бизнес и дизайн
ревю, 2018. № 1 (9), с. 11. - Режим доступа: https://obe.ru/journal/vypusk-2018-g-1-9-mart/borshheva-a-v-
ilchenko-s-v-faktory-konkurentosposobnosti-predpriyatiya/
13
Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина
Паблишер, 2017, с.125. - Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/58556.html
14
Джакишева У.К. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предпринимательской идеи.
Вестник КазНу. - Алматы, 2015. - Режим доступа: https://articlekz.com/article/15285
17
числе и Н. Волковой, существуют следующие отличия: они применимы к
разным временным промежуткам, конкурентоспособность зависит от уровня
конкурентоспособности всего ассортимента продукции и эффективности
каждого вида деятельности компании, конкурентоспособность продукции
является необходимым, но недостаточным условием конкурентоспособности
компании
15
.
На конкурентоспособность товара влияют потребительские свойства
товара, маркетинговая поддержка товара и товаров-конкурентов. Также, по
мнению Ю.Б. Рубина, следует учитывать характеристику целевых рынков, на
которых осуществляется конкурентная борьба и социально-психологические
характеристики потребителей, за которые ведется конкурентная борьба
16
.
Все исследователи отмечают, что конкурентоспособность компании
является более сложным и обобщающим понятием по сравнению с понятием
"конкурентоспособности товара". Так, У.К. Джакишева полагает, что
конкурентоспособность компании представляет интегральную числовую
характеристику, которая позволяет оценить достигнутые предприятием
результаты деятельности в течение определенного периода времени
17
. Таким
образом, понятия конкурентоспособность продукции и конкурентоспособность
компании соотносятся между собой как части единого целого.
Исследователь В. Царев уточняет, что конкурентоспособность компании
обеспечивается за счет приобретаемых им разного рода преимуществ, по
сравнению с основными конкурентами, а именно - экономических,
финансовых, инвестиционных, кадровых, имиджевых и т.д.
18
Создание и удержание конкурентных преимуществ компании, по
мнению А.В. Федорова, предполагает анализ отношений и взаимодействия
15
Волкова Н. Конкурентоспособность предпринимательских структур: монография. - М.: LAP
Lambert Academic Publishing, 2015, с.44.
16
Рубин Ю.Б. Конкуренция в предпринимательстве: Учебное пособие для высшей школы. - М.:
Университет "Синергия", 2018, с. 437.
17
Джакишева У.К. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предпринимательской идеи.
Вестник КазНу. Вестник КазНу. - Алматы, 2015. - Режим доступа: https://articlekz.com/article/15285
18
Царев В.В. Оценка конкурентоспособности предприятий (организаций). Теория и методология:
учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления. -
М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017, с.133.
18
таких субъектов рыночной среды, как: предприятия, производящие
определенный продукт, потребителей, которые могут этот продукт купить, а
могут и не купить, конкурентов, готовых продать потребителям продукты,
которые могут удовлетворить их потребности (см. рис. 5)
.
Рисунок 5 Пирамида конкурентоспособности компании
19
Согласно представленной модели, конкурентоспособность компании
формируется посредством ее воздействий на источники
конкурентоспособности при условии выполнения задач по тактическому и
стратегическому менеджменту. При этом, управленческие воздействия
проходят через источники конкурентоспособности, усиливающие
управленческие воздействия, что, в свою очередь, приводит к развитию
ключевых компетенций компании. Именно данные ключевые компетенции
проявляются в ходе взаимодействия компании с внешней средой, в том числе, и
с потребителями продукции.
Механизм превращения факторов конкурентоспособности
в конкурентные преимущества, которые способствуют достижению
19
Федоров А.В. Взаимосвязь менеджмента развития и конкурентоспособности предприятия// Бизнес
и дизайн ревю. 2016. № 1. С.6. - Режим доступа: https://obe.ru/journal/2016_1/fedorov-a-v-vzaimosvyaz-
menedzhmenta-razvitiya-i-konkurentosposobnosti-predpriyatiya-biznes-i-dizajn-revyu-2016-t-1-1-s-6/
Управление
Источники
конкурентоспособности
Ключевые компетенции
Конкурентные
преимущества
ПОТРЕБИТЕЛИ
19
конкурентоспособности компании на отраслевом рынке, предложен А.А.
Лазаренко (см. рис. 6).
Рисунок 6 Механизм трансформации факторов
конкурентоспособности в конкурентные преимущества компании
20
Исследование теоретической литературы показало, что факторы
конкурентоспособности организации, в зависимости от источника их
возникновения, подразделяются на внутренние и внешние.
Внутренние факторы представляют собой объективные критерии,
которые определяют возможности компании по обеспечению
конкурентоспособности (потенциал маркетинговых служб, научно-технический
персонал, кадровый потенциал, финансово-экономический потенциал, уровень
материально-технического обеспечения и другие).
Внешние факторы составляют социальные, экономические,
организационные отношения, которые формирующиеся во внешней среде
и влияют на деятельность компании (меры государственного воздействия
экономического и административного характера, характеристики отраслевого
20
Лазаренко А.А. Этапы проведения анализа конкурентоспособности организации//Молодой ученый.
2014. №2. С. 479-484. - Режим доступа: https://moluch.ru/archive/61/8945/
Конкурентоспособность объекта
Конкурентные
преимущества
Ключевые факторы успеха (КФУ)
Оценка и анализ
Внешние факторы
конкурентоспособности
Внутренние факторы
конкурентоспособности
Стратегия
Стратегия
20
рынка, деятельность общественных и негосударственных институтов и
другие)
21
.
Ключевые компетенции компании формируются в результате
консолидации имеющихся ресурсов, технологий и навыков. Успешное
предприятие использует такие же факторы производства, как и его конкуренты,
однако, благодаря организационным способностям, преобразовывает данные
факторы в продукты и услуги, отличающиеся более высоким качеством или
более низкими издержками.
1.2. Основные виды конкурентных стратегий организации
Ряд исследователей и, в том числе Т.Г. Философова, выделяют
следующие основные характеристики конкурентной стратегии организации:
установление и укрепление долгосрочной и конкурентоспособной
позиции на рынке;
своевременную реакцию на изменения, происходящие в отрасли, в
экономике в целом, в политике и других значимых сферах;
разработке конкурентоспособных действий и рыночных подходов,
которые позволяют обеспечить прочное преимущество перед конкурентами;
объединение стратегических инициатив функциональных отделов;
решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный
момент.
22
Выбор конкурентной стратегии, с точки зрения Л.В. Юрьевой,
определяют следующие факторы:
1) структура отрасли и её привлекательность с точки зрения долгосрочной
доходности, так как конкуренция в разных отраслях сильно различается и
21
Шайбакова А.В. Методика повышения конкурентоспособности бизнес-структур: учебное пособие
для обучающихся по направлению подготовки магистратуры. - Краснодар, Саратов: Южный
институт менеджмента, Ай Пи Эр Медиа, 2018, с. 76. - Режим доступа:
http://www.iprbookshop.ru/78370.html
22
Философова Т.Г. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность: учебное пособие для
студентов вузов, обучающихся по направлениям «Менеджмент», «Экономика». - М.: ЮНИТИ-
ДАНА, 2017, с.142. - Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/83020.html
21
вероятность долговременного получения прибыли в разных отраслях
неодинаковая;
2) позиция, занимаемая компанией в пределах отрасли, так как некоторые
позиции более выгодны, чем другие. Так, находясь в очень привлекательной
отрасли, организация может не иметь высокой прибыли, если оно заняло не
конкурентную позицию на рынке. И, наоборот, компания, занимающая
прекрасные конкурентные позиции, может находиться в неприбыльной
отрасли и любые ее попытки улучшить позиции будут неэффективными
23
.
Существует пять базовых стратегий конкуренции, выделенных М.
Портером (см. рис. 7). Первая стратегия - стратегия лидерства по издержкам
- состоит в привлечении потребителей посредством минимизации издержек
производства.
М. Портер выделяет следующие методы достижения конкурентного
преимущества по издержкам: делать работу лучше, чем конкуренты,
эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и
управляя факторами, определяющими уровень издержек в цепочке ценностей.
Условиями успешной стратегии лидерства компании по издержкам
являются:
ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;
производимый продукт имеет стандартные характеристики,
отвечающие требованиям потребителей;
большинство потребителей используют продукт одинаковым образом;
затраты потребителей на переключение с одного товара на другой
достаточно низкие;
существует большое количество потребителей, имеющих серьезную
силу для снижения цены.
23
Юрьева Л.В. Основы стратегического конкурентного анализа: учебное пособие. - Екатеринбург:
Уральский федеральный университет, ЭБС АСВ, 2014, с. 28. - Режим доступа:
http://www.iprbookshop.ru/65960.html
22
Рисунок 7 Базовые стратегии конкуренции М. Портера
24
Недостатками данной стратегии, по мнению ряда исследователей и, в
том числе Е.А. Горбашко и И.А. Максимцева, являются: данная стратегия
чревата затяжной ценовой "войной", снижение издержек могут повторить
конкуренты, снижая издержки, необходимо уделять внимание другим
факторам
25
.
Вторая стратегия - стратегия широкой дифференциации - состоит в
привлечении потребителей за счет максимального отличия продукции
компании от аналогичной продукции конкурентов. Данная стратегия является
привлекательной только в том случае, если потребительские запросы
становятся разнообразными и не могут быть удовлетворены стандартными
товарами
26
.
Успешная дифференциация, с точки зрения Н.М. Кондратенко,
позволяет компании устанавливать повышенную цену на товары или услуги,
увеличивать объемы продаж и завоевывать лояльность потребителей к своей
товарной марке.
В свою очередь, по мнению М. Портера, стратегия дифференциации
более эффективно работает на тех рынках, на которых: существует много
24
Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина
Паблишер, 2017, с.151. - Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/58556.html
25
Управление конкурентоспособностью: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры. -
М.: Издательство Юрайт, 2018, с.311. - Режим доступа: https://www.biblio-online.ru/bcode/412773
26
Кондратенко Н. М. Маркетинг: учебник для бакалавров. - М.: Издательство Юрайт, 2014, с.278. -
Режим доступа: https://www.biblio-online.ru/bcode/378917
Тип конкурентного преимущества
Низкие издержки
Дифференциация
Стратегия лидерства по
издержкам
Стратегия широкой
дифференциации
Сфокусированная
стратегия низких издержек
Сфокусированная стратегия
дифференциации
Стратегия
оптимальных
издержек
Целевой рынок
Широкий круг
покупателей на
всем рынке
Отдельный
сегмент
покупателей
или рыночная
ниша
23
способов изменения товаров и большинство потребителей осознает данные
различия как имеющие ценность, потребности покупателей и способы
использования продукта различны, небольшое количество конкурентов
применяет аналогичный подход к дифференциации
27
.
Таким образом, дифференциация обеспечивает более длительное
конкурентное преимущество, когда она базируется на техническом
совершенстве, на качестве товаров или превосходном обслуживании клиентов.
Именно данные отличительные характеристики осознаются потребителями и
имеют ценность.
Исследователь Н.В. Еремеева выделяет следующие способы придания
товару отличительных потребительских свойств: снижение затрат потребителей
на использование товара, увеличение эффективности использования товара
потребителями, придание потребительских свойств, обеспечивающих
нематериальное преимущество, создание дополнительной потребительской
ценности за счет конкурентных возможностей, которых нет, и не может быть у
конкурентов
28
.
Недостатками данной стратегии являются отсутствие гарантий, что
дифференциация принесет конкурентное преимущество и возможность
быстрого копирования удачных отличительных признаков.
Третья стратегия - стратегия оптимальных издержек - состоит в
повышении потребительской ценности за счет более высокого качества при
ценах на уровне конкурентов и ниже. Избрав данную стратегию, компании
необходимо снизить издержки и цены, сохранив или повысив качество
продукции
29
. М. Портер полагает, что конкурентное преимущество стратегии
оптимальных издержек состоит в близости к параметрам "качество -
27
Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина
Паблишер, 2017, с.169. - Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/58556.html
28
Еремеева Н.В. Конкурентоспособность товаров и услуг: Учебник и практикум для академического
бакалавриата. - М.: Юрайт, 2018, с.227. - Режим доступа: https://ozon-
st.cdn.ngenix.net/multimedia/1024428925.pdf
29
Маркетинг: Учебник. Под ред. В.В. Герасименко. - М.: Проспект, 2016, с.409. - Режим доступа:
http://znanium.com/catalog/product/672940
24
обслуживание - характеристики - привлекательность" и превосходстве по
издержкам над конкурентами.
По мнению Н.М. Кондратенко, именно данная стратегия имеет
наибольшую привлекательность, так как предоставляет возможность создать
исключительную ценность для потребителя, как бы балансируя между
стратегией низких издержек и дифференциацией. Это дает компании
возможность использовать конкурентное преимущество как одной стратегии,
так и другой, создавая превосходную покупательскую ценность
30
.
Недостатками стратегии оптимальных издержек является наличие риска
оказаться между предприятиями с одинаковыми двумя стратегиями. При этом,
лидеры по издержкам могут вытеснить компанию с сегмента покупателей,
чувствительных к цене.
Четвертая стратегия – сфокусированная стратегия на базе низких
издержек - состоит в ориентации компании на узкий сегмент потребителей и
вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства.
Пятая стратегия – сфокусированная стратегия на базе
дифференциации продукции - состоит в ориентации компании на узкий
сегмент потребителей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров
лучше удовлетворяющих потребности покупателей
31
.
Отличия между данными стратегиями заключаются в том, что они
ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент или ниша могут быть
определены на основании: географической уникальности, особых требований к
использованию товара или особых характеристик товара, которые
привлекательны только для данного сегмента.
Сфокусированная стратегия по издержкам предполагает, что компания
опережает конкурентов за счет более низких издержек производства. В свою
30
Кондратенко Н.М. Маркетинг: учебник для бакалавров. - М.: Издательство Юрайт, 2014, с.309. -
Режим доступа: https://www.biblio-online.ru/bcode/378917
31
Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина
Паблишер, 2017, с.173. - Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/58556.html
25
очередь, сфокусированная стратегия дифференциации зависит от
потребительского сегмента и требует уникальных характеристик товара
32
.
Сфокусированные стратегии, по мнению многих исследователей, в том
числе Е.А. Никитиной, привлекательны при следующих условиях:
сегмент имеет хороший потенциал для роста;
достаточно дорого и сложно, работая в различных сегментах рынка,
отвечать требованиям потребителей специализированной ниши;
компания не имеет достаточно ресурсов для обслуживания более
широкой доли рынка;
в отрасли существует много различных сегментов, что позволяет
выбрать свою нишу, соответствующую возможностям.
Недостатками сфокусированных стратегий, с точки зрения данного
исследователя, являются - опасность вытеснения компании конкурентами и
опасность того, что предпочтения потребителей могут трансформироваться в
нужды и предпочтения, характерные для большинства.
Таким образом, основным при выборе конкурентной стратегии, является
понимание, что конкурентное преимущество является центром любой
стратегии компании, а достижение сравнительного преимущества требует
выбора масштаба, в котором это преимущество будет достигаться. Это означает
то, что выбор конкурентной стратегии состоит в согласовании целей компании
с условиями внешней среды, а также возможностями и существующими
альтернативами достижения данных целей.
32
Никитина Е.А. Управление конкурентоспособностью предприятия: учебное пособие. - Белгород:
Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова, ЭБС АСВ, 2016, с.68.
- Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/80449.html