12
конкурентоспособной, а в рамках региональной отрасли или ее сегмента - нет.
Концептуальная модель взаимосвязи конкурентоспособности на разных
иерархических уровнях экономики представлена на рисунке 1.3.
Рисунок 1.3 - Модель уровней конкурентоспособности организаций в
современной экономике [28.с. 58]
Но независимо от уровня реализации экономическая природа
конкурентоспособности остается неизменной.
Управление конкурентоспособностью означает: обеспечивать наиболее
подходящее для потребителя соотношение названных составляющих,
направлять основные услуги, снижение издержек, повышение экономичности и
уровня обслуживания.
Современный методологический подход позволяет выделить следующую
базу конкурентоспособности организации: конкурентные свойства работ-услуг-
продукции, удовлетворение потребностей, качество, спрос, эффективность
(рис. 1.4).
Экономика крупного
географического
межстранового региона
Экономика страны
Экономика региона
Экономика
муниципальных
образований
Мегаэкономический
уровень
конкурентоспособности
Макроэкономический
уровень
конкурентоспособности
Мезоэкономический
уровень
конкурентоспособности
Микроэкономический
уровень
конкурентоспособности
13
Рисунок 1.4 - Типы факторов конкуренции организаций [29.с. 128]
Типология факторов конкурентного потенциала организации,
представленных на рисунке 1.4, позволяет констатировать, что одни из них в
большей степени оказывают влияние на формирование операционной
эффективности, а другие – стратегического позиционирования организации
(рис. 1.5)
Факторы конкуренции торговых предприятий
Товарные факторы
Признаки качества продукта
(товара)
классификационные
признаки
Нетоварные факторы
Условия организации
производственной и сбытовой
деятельности
состояние производственного
и сбытового аппарата
нормативные признаки
Признаки стоимости
продукта (товара)
цена приобретения
закупочная цена
Прочие расходы на
приобретение ресурсов
издержки переработки
(эксплуатации) ресурсов
Управление внешними
связями фирмы
организация
обслуживания
территориальное
размещение каналов
сбыта
оказание коммерческих
услуг
формы реализации
продукта (товара)
Управление внутренними
связями фирмы
технико-экономические
признаки
14
Рисунок 1.5 - Оперативная эффективность и стратегическое
позиционирование в обеспечении конкурентоспособности организации [29.с.
130]
Различные авторы выделяют различные факторы повышения
конкурентоспособности, так, например, М. Портер все факторы, влияющие на
конкурентоспособность организации, систематизировал на базе трех подходов.
В рамках первого подхода М. Портер выделяет факторы
конкурентоспособности, которые обуславливаются факторами производства,
представляя их в виде нескольких больших групп. Группа факторов, связанная
Факторы конкурентной среды
Соперничество среди существующих конкурентов
Экономический потенциал
потребителя
Экономический потенциал
поставщиков
Угроза появления товаров
заменителей
Угроза появления новых
конкурентов
Факторы базирования конкурентной борьбы
Условия факторов
производства
Смежные и родственные
предприятия
Условия спроса
Стратегия конкурентной
борьбы
Операционная эффективность
конкурентной борьбы
Стратегическое
позиционирование в
конкурентной борьбе
Конкурентоспособность
15
с «людскими ресурсами организации» включает в себя следующие: количество,
качество (квалификация) и стоимость рабочей силы [7].
Группа факторов, связанная с «физическими ресурсами организации»
включает в себя следующие: количество, качество, доступность и стоимость;
климатические условия и географическое положение страны базирования
предприятия.
Группа факторов, связанная с «ресурсами знаний организации» включает
в себя следующие: доступность, качество и количество научной, технической и
рыночной информации, влияющей на конкурентоспособность товаров и услуг и
сосредоточенной в академических университетах, государственных отраслевых
НИИ, частных исследовательских лабораториях, банках данных об
исследованиях рынка и других источниках.
Группа факторов, связанная с «денежно-финансовыми ресурсами
организации» включает в себя следующие: доступность, сумма и стоимость
привлечения капитала, который может быть использован на финансирование
развития деятельности. Следует учитывать, что капитал неоднороден, он имеет
такие формы, как необеспеченная задолженность, обеспеченный долг, акции,
венчурный капитал, спекулятивные ценные бумаги и т.д. У каждой из этих
форм свои условия функционирования. С учетом различных условий их
движения в разных странах они будут в значительной степени определять
специфику экономической деятельности субъектов в данной стране.
Группа факторов, связанная с «инфраструктурными ресурсами
организации» включает в себя следующие: типы, качество располагаемой
инфраструктуры и ее стоимость, влияющие на характер ценовой конкуренции.
Сюда относятся транспортная система страны, рыночные коммуникации,
финансовые потоки, банковское обслуживание и социальная инфраструктура.
В основу второго подхода к выделению факторов развития
конкурентоспособности М. Портер положил уровень специализации и их в виде
двух больших групп. Первая группа общих факторов развития
конкурентоспособности включает в себя: относятся система автомобильных
16
дорог, дебетовый капитал, персонал с высшим образованием. Как правило, они
могут быть использованы в широком спектре отраслей и дают предприятию
преимущества ограниченного характера.
Вторая группа специализированных факторов развития
конкурентоспособности включают в себя: наличие узкоспециализированный
персонал, специфическую специализированную инфраструктуру,
специализированные базы знаний. При этом, эти факторы формируют более
значительную долговременную основу для обеспечения
конкурентоспособности предприятий, по оценке М. Портера.
Третий подход М. Портера к выделению факторов развития
конкурентоспособности основывается на выделении следующих двух групп
факторов:
1) группа основных факторов, включающая: природные ресурсы,
климатические условия, географическое положение страны,
неквалифицированную и полуквалифицированную рабочую силу, дебетовый
капитал;
2) группа развитых факторов, включающая: современную
инфраструктуру обмена информацией, высококвалифицированные кадры
(специалисты с высшим образованием, специалисты в области персональных
компьютеров) и исследовательские отделы университетов, занимающиеся
сложными высокотехнологичными дисциплинами.
Следует заметить, что основные факторы существуют объективно либо
для их создания требуются незначительные государственные и частные
инвестиции.
Гораздо большее значение для обеспечения конкурентоспособности
предприятия имеют развитые факторы, как факторы более высокого порядка.
Для их дальнейшего развития требуются значительные, часто
продолжительные по времени вложения капитала и человеческих ресурсов.
Кроме того, необходимое условие создания развитых факторов - это
использование высококвалифицированных кадров и высоких технологий.
17
Развитые факторы часто строятся на базе основных факторов, которые, не
являясь надежным источником конкурентоспособности предприятия, в то же
время должны быть достаточно качественными, чтобы на их основе можно
было создать родственные развитые факторы.
По мнению Л.И Клековкина, основными факторами развития
конкурентоспособности являются следующие [15]:
1) уровень концепции продукции и услуг, на которой
специализируется деятельность организации;
2) уровень восприятия потребителями качества продукции и услуг
организации выявляемый путем опросов и сравнительных тестов
3) уровень цены на продукцию и услуги организации в рамках
рыночных тенденций
4) располагаемые организацией финансовые ресурсы как собственные,
так и заемные
5) уровень развития сбытовой деятельности с точки зрения
коммерческих потоков и методов сбытовой деятельности
6) развитие послепродажного обслуживания, обеспечивающего
организации формирование постоянной клиентуры
7) внешняя коммуникационная политика организации, позволяющая
ей позитивно управлять отношениями с такими заинтересованными сторонами
как: власти, пресса и общественное мнение
8) уровень реализации предпродажной подготовки, которая
формирует способность организации не только предвидеть запросы будущих
потребителей, но и убедить их в своих исключительных возможностях
удовлетворить эти потребности.
Г. Тейн и Д. Брэдли выделяют следующую классификацию факторов
[30]:
1) сильный и жизнеспособный организационный потенциал развития
организации в рыночной среде.
18
2) ориентация на конкретного конечного потребителя продукции или
клиента организации.
3) изменение вектора маркетинга с завоевания относительной доли
рынка к созданию системы, позволяющей добиться абсолютного уровня
удовлетворения клиента.
Факторы конкурентоспособности так же могут, подразделяются на:
внешние факторы и внутренние факторы.
Внутренние факторы (конкурентные преимущества), определяющие
рыночные позиции, группируются по шести наиболее значимым аспектам:
1) конкурентоспособность услуг
2) финансовое состояние
3) эффективность маркетинговой деятельности
4) рентабельность продаж
5) имидж (марочный капитал)
6) эффективность менеджмента.
При этом движущей силой развития конкуренции организаций является
стимул к нововведениям. Именно на основе нововведений удастся повышать
качество, улучшать их полезный эффект, расширять спектр предоставляемых
товаров, тем самым добиваться конкурентного преимущества.
Итак, конкурентоспособность организации зависит не только от учёта
факторов, критериев и показателей, обуславливающих его конкурентные
преимущества на рынке, но и от умения управлять ею, вырабатывать
индивидуальную модель поведения на рынке с учётом возникновения
нестандартных ситуаций.
1.3. Современные методы оценки конкурентоспособности организации.
Характеристика методологии оценки конкурентных позиций организации
приведена в таблице 1.1.
Таблица 1.1 - Характеристика методологии оценки конкурентных
позиций фирмы [8.с. 118]
19
Структурные
элементы оценки
конкурентных позиций
организации
Характеристика элемента оценки конкурентных
позиций организации
Цель
Определение основных параметров
конкурентоспособности предприятия, выявление
резервов повышения эффективности, а также анализ
возможностей его изменения в будущем
Предмет
Совокупность анализируемых факторов
конкурентоспособности предприятия: финансовых,
материальных, трудовых и др. ресурсов, используемых
при их осуществлении, причинно-следственных связей и
методов их исследования
Задачи
Общая оценка конкурентоспособности
предприятия
Объекты
Бизнес-процессы влияющие на
конкурентоспособность предприятия
Источники информации
Данные управленческого учета, маркетинговая,
стратегическая и финансовая информация, нормативно-
справочная информация
Пользователи (субъекты)
Главным образом, собственники, менеджеры,
персонал хозяйствующего субъекта. В отдельных случаях
- внешние пользователи (например, инвесторы,
поставщики, клиенты и т.д.)
Принципы
Объективность и релевантность; научная
обоснованность; системность и комплексность;
существенность и оптимальность; соотносимость;
принцип выделения ведущего звена; своевременность;
количественная определенность, вариантность,
достоверность, ясность и сопоставимость (сравнимость)
Методы
Статистические, бухгалтерские,
экономикометрические, экспертные и т.д.
Инструментарий
Приемы и методы анализа. Компоненты и катего-
рии аналитических процедур: сравнение, прогноз.
20
подсчеты, опросы, инспекции, наблюдения
Выходная информация
Формы маркетинго-экономических расчетов,
аналитических таблиц, схем. диаграмм, графиков,
моделей
Оценка конкурентных позиций фирмы выступает как способ накопления,
трансформации и использования информации о них как финансового, так и не
финансового характера, необходимой для оценки их текущего и пер-
спективного состояния с учетом изменений внешней и внутренней среды, а
также их влияния на конкурентное состояние предприятия. Разнообразие
многокомпонентных факторов оценки конкурентных позиций фирмы и уровней
предопределила то, что в настоящее время предложено множество вариантов
методологи оценки уровня конкурентоспособности. В рамках данного
исследования рассмотрим только основные группы методов оценки.
1. Группа продуктовых методов оценки конкурентоспособности
предприятия. Основой данного кластера методологий оценки является
предположение, что базисом конкурентоспособности предприятия является
конкуренция продукции, а уровень непосредственно зависит от
конкурентоспособности ее товара. В рамках данного кластера методологий
оценки взаимосвязь между конкурентоспособностью товара и предприятия
практически отождествляются.
Показатель конкурентоспособности предприятия, как правило,
определяется [33.с. 19]:
(1)
K – конкурентоспособность исследуемого предприятия
ai – удельный вес i-го вида продукции в общем объеме продаж
ki – конкурентоспособность i-го вида продукции.
Расчет показателя конкурентоспособности по каждому виду продукции
ведется с использованием экономического и параметрического индексов [33.с.
19]:
21
(2)
ki – конкурентоспособность i-го вида продукции
П – параметрический индекс
Э – экономический индекс.
2. Группа матричных методов оценки конкурентоспособности
предприятия. Данные методологии реализуются в рамках стратегического
менеджмента предприятия. В числе матричных моделей в первую очередь
необходимо выделить разработки Бостонской консалтинговой группы (Boston
Consulting Group, далее – также БКГ), прославившейся матрицей
«Относительная доля рынка» – «Темпы роста рынка» [33.с. 19].
3. Группа операционных методов оценки конкурентоспособности
предприятия. В соответствии с операционным подходом, наиболее
конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом
организована работа всех подразделений и служб (также в литературе эта
группа методов известна под названием «методы, основанные на теории
эффективной конкуренции»).
В целях оценки конкурентоспособности исследуемого предприятия
каждый из показателей сопоставляется с аналогичным показателем конкурента
(либо эталонным значением) [33.с. 20]:
(3.)
ki – частный коэффициент эффективности по i-й операции
lа – значение i-го показателя исследуемого предприятия
lэ – эталонное значение i-го показателя.
4. Группа комбинированных методов оценки конкурентоспособности
предприятия.
5. Группа методов оценки конкурентоспособности предприятия на основе
оценки стоимости бизнеса.