22
6. Группа динамических методов оценки конкурентоспособности
предприятия. Основа оценки - рыночная конкуренция заключается в борьбе за
получение максимальной прибыли путем максимально эффективного
использования экономических ресурсов, соответственно
конкурентоспособность оценивается по финансовым результатам [33.с. 20].
При оценке конкурентоспособности организации может использоваться
множество показателей. В любом случае целесообразно различать уровни
конкуренции, связанные с целями и возможностями конкурирующих субъектов
(рис. 1.5).
Рисунок 1.6 - Уровни конкурентоспособности и соответствующие им
показатели.
Организации самостоятельно определяют перечень параметров для
оценки конкурентоспособности организации и уровень их конкретизации на
основании следующих условий. Во-первых, количество, принимаемых к оценке
характеристик должно быть ограничено для обеспечения оперативного
принятия управленческих решений. Во-вторых, ввиду сложности проблемы
оценки конкурентоспособности и отсутствия современных подходов к ней, так
как требуются обширные самостоятельные научные разработки, пользуются
результатами исследований, ранее выполненными отечественными и
зарубежными исследователями. При этом оценочные параметры разделяют на
23
две группы классификации по характеру конкурентных преимуществ:
внутренние и внешние. В-третьих, указанные выше показатели не могут быть
неизменными и исчерпывающими. Число показателей для оценки
конкурентоспособности организации определяются видом и сложностью
изделия с точки зрения его технических и эксплуатационных характеристик, а
также в зависимости от необходимой точности оценки, целей исследования и
прочих факторов. Набор оцениваемых характеристик может быть дополнен с
помощью детализации вышеозначенных компонентов либо укрупнен при
необходимости объединения отдельных параметров в агрегированные
показатели. Это необходимо при наличии субъективных особенностей объектов
конкурентного анализа или возможностей информационного обеспечения
процедуры оценки.
Для определения степени конкурентоспособности компаний используется
еще один показатель – оценка деятельности организации его потенциальными
клиентами. Этот параметр показывает эффективность действий организации
относительно использования своего потенциала для получения выгоды с
помощью наилучшего удовлетворения потребностей внешней среды. Для
распределения конкурирующих организаций по уровням потребительских
предпочтений проводится исследование, основанное на утверждении о том, что
организация, максимально удовлетворяющее потребности наибольшего
количества клиентов, является лидером рынка. Таким образом, оценивать
организацию необходимо по таким параметрам, как известность, репутация,
качество производимых или поставляемых товаров или услуг и условий их
получения [26, c. 37].
Для оценки уровня конкурентоспособности предлагаемой организацией
продукции и услуг также проводится оценка удовлетворенности потребителей
от их приобретения. При этом удовлетворенность потребителя рассматривается
как совокупность оценок наиболее значимых характеристик продукции
(услуги), полученных в результате сравнения их фактического состояния с
ожидаемым (эталонным) [33, c. 143]. Положительная оценка увеличивает силу
24
намерения покупателя совершить повторную покупку, но не указывает на
обязательное ее совершение, так как оно еще определяется функциональной и
экономической привязкой потребителя к организации и привлекательности
продукции и услуг его конкурентов [27, c. 205]. Ввиду этого система
оценочных показателей должна сочетать в себе степень удовлетворенности
потребителей с контролируемыми организацией показателями (свойствами
услуг), оценивать последствия его удовлетворенности в форме лояльности и
прибыльности организации. Для оценки удовлетворенности потребителей
подходят следующие модели.
Модель Розенберга [18, c. 55]
n
i
ii
XWQ
1
, (1.1)
Модель ожидаемой полезности и идеального представления
n
i
iii
XIWQ
1
, (1.2)
где Q - оценка товара потребителем; n – число свойств; X
i
- мнение
потребителя о фактическом значении свойства i W
i
- значимость (вес) свойства
i для потребителя; I
i
- идеальное (ожидаемое) значение свойства i.
Применение данной формулы подразумевает сравнение ожидания
потребителя с фактическим состоянием свойств продукции или услуг. Если
Q=0, то свойства товара (услуги) полностью соответствует потребительским
ожиданиям, однако такая ситуация на практике встречается крайне редко. Чем
выше отклонение Q от 0, тем менее вероятно совершение покупателем
повторной покупки.
В качестве параметра оценки конкурентоспособности товара или услуги
наиболее часть используют соотношение двух характеристик: цена и качество.
25
Наиболее конкурентоспособным является товар, в котором сочетается
выполнение оптимального соотношения данных характеристик [20, c. 67]:
КСП=К/Ц, (1.3)
где КСП - показатель конкурентоспособности товара; К - показатель
качества товара; Ц - показатель цены товара.
Чем больше разница между ценой, которую заплатит потребитель, и
потребительской ценностью товара (услуги) для него, то тем выше у товара
запас конкурентоспособности. Преимуществом данного метода является то, что
он строится на основании наиболее важного критерия, влияющего на
конкурентоспособность организации - конкурентоспособность товара. Среди
недостатков метода можно выделить то, что он дает ограниченное описание
преимуществ и недостатков в деятельности организации, так как
конкурентоспособность организации принимается равной
конкурентоспособности товара, не затрагивая другие аспекты его деятельности.
Помимо рассмотренных методов для оценки конкурентоспособности
продукции может быть использован ценовой мониторинг конкурентов
(сравнение товаров по цене), метод «тайного покупателя» и метод «точек
соприкосновения», основанный на определении ключевых точек контакта
организации с клиентами в ходе оказания услуги или реализации товаров [20, c.
71]
и пр. Рассмотренные методы также основываются на сравнении – во-
первых, объекты оценки сравниваются между собой, во-вторых, объект
сравнивается со стандартным, который является эталоном качества
обслуживания и услуг.
Каждый метод обладает своими достоинствами и недостатками, которые
указаны в таблице
Таблица 2 и учитываются организациями при выбор наиболее
приемлемого для него метода оценки.
26
Таблица 1.2 - Достоинства и недостатки методов оценки
конкурентоспособности организаций
Методы
Достоинства
Недостатки
субъективные
Совокупная оценка по группе
нормативных, технологических,
экономических, маркетинговых
параметров
Высока вероятность ошибок ввиду
субъективности оценки показателей
конкурентоспособности и
нормирования коэффициентов
весомости; сложность выбора товара-
эталона
объективные
Использование информации о доле
продаж своей продукции по
сравнению с продукцией
конкурентов в определенный
период времени, а также в
сравнении с другими периодами.
Трудность получения достоверной
информации; сложность в проведении
расчёта определения рыночной доли
продукции-конкурентов
расчетные
Конкурентоспособность
определяется конкретным
числовым параметром, которое
легко использовать в сравнении
Применение в анализе ограниченного
количества показателей
конкурентоспособности, которые в
своем большинстве являются
субъективными.
расчетно
-графические
Мультипеременный подход к
оценке; использование как
количественных, так и
качественных переменных
Используется большой объем
малодоступной информации; наличие
проблем с переводом качественных
оценок в количественные;
субъективность при оценке и
нормирование весовых значений
показателей конкурентоспособности.
априорные
Получение прогнозных значений
конкурентоспособности,
позволяющих планировать
деятельность организации
Преобладают субъективные
показатели конкурентоспособности,
имеется определенная сложность с
выбором группы лиц для проведения
оценки конкурентоспособности
27
апостериор
ные
Позволяет оценить реальную
конкурентоспособность
Возникают проблемы по получению
данных, необходимых для оценки
конкурентоспособности
Анализ рассмотренных маркетинговых моделей и методов, используемых
для оценки конкурентоспособности продукции организаций, позволяет сделать
вывод, что они преимущественно ориентированы на оценку
конкурентоспособности как результата маркетинговой деятельности
организации, а особенностям поведения потребителя не уделяется должного
внимания. Ввиду этого представленная совокупность методов должна быть
дополнена наиболее проработанными ассоциативными методами, что позволит
определить потребности, цели, мотивы, ценности, причины выбора целевой
аудитории, связанные с процессом приобретения товаров и услуг.
На наш взгляд, оценка конкурентоспособности организации должна
проводиться с использованием всех указанных выше методов, что позволит
получить наиболее объективную картину о текущем конкурентном положении
организации. При этом описанные методы позволят оценить
конкурентоспособность организации как с точки зрения внешних, так и
внутренних преимуществ. Кроме того, нужно отметить, что применение
данных методов возможно и по отдельности в зависимости от времени,
имеющегося для принятия решения, базирующегося на оценке
конкурентоспособности, и целей проведения оценки.
В рамках данной работы для оценки конкурентоспособности организации
будет использоваться методика построения конкурентного профиля, который
позволяет выделить ближайшего конкурента. Формирование конкурентного
профиля проводится в следующем определённом порядке:
- дается сравнительная характеристика конкурентов организации
- полученные показатели трансформируются в единую шкалу оценок
- при проведении сравнительного анализа организации с его
конкурентами для получения бальных показателей конкурентоспособности по
28
каждому параметру рассчитываются весовые коэффициенты, исходя из их
значимости для бизнеса, таким образом, чтобы сумма значений весовых
коэффициентов по каждой группе факторов была равна единице
- взвешенную оценку определяют, как произведение балльной оценки по
показателю на его весовой коэффициент
- согласно данным проведённого расчёта выбирается конкурент,
относительно которого строится конкурентный профиль оцениваемой
организации. Степень приоритетности рассматриваемых факторов
определяется по значению их весовых коэффициентов.
Работа по определению конкурентоспособности должна проводиться
постоянно с той же периодичностью, с которой проводится анализ работы
организации. Поскольку в современных условиях не организация, конкуренты
определяют его будущие положение на рынке. Если организация намерено
занимать на рынке стабильные позиции, то оно должно знать о конкурентах
больше, чем о самом себе.
Подводя итог проведенного исследования, необходимо отметить, что
современный этап функционирования экономики характеризуется усилением
конкурентного соперничества.
Оценка конкурентоспособности организации представляет собой
сложную задачу, для решения которой следует использовать многогранную
систему критериев.
Нужно выделить следующие особенности конкурентоспособности:
1. Многоуровневость конкурентоспособности.
2. Множественность факторов, влияющих на конкурентоспособность.
3. Возможность выделить значимость каждого фактора
конкурентоспособности.
4. Сравнительный характер.
5. Конкурентоспособность организации может проявляться только на
рынке.
29
6. Конкурентоспособность учитывает качество товара (услуги) как со
стороны товаропроизводителя, таки со стороны покупателя.
Таким образом, конкурентоспособность, конкурентная позиция является
одной из важнейших интегральных характеристик, используемых для оценки
эффективности экономической деятельности хозяйствующих субъектов.
30
ГЛАВА 2. Анализ управления конкурентоспособностью организации на
примере КРЦ «Белладжио».
2.1 Организационно-экономическая характеристика организации
Общество с ограниченной ответственностью ООО «Спектр» культурно-
развлекательный центр «Белладжио» (ООО «Спектр КРЦ «Белладжио). КРЦ
«Белладжио» расположен по адресу: г. Хабаровск, Железнодорожный район,
ул. Карла-Маркса 108, индекс 680022.
КРЦ «Белладжио» это:
1. Ресторан: Зад Восточный (вместимость 40-60 человек) и Европейский
зал (вместимость 80-100 человек)
2. Конференц-зал (вместимость: 140 человек)
3. Бильярдный клуб
4. Караоке-бар
Основные виды деятельности:
кейтеринг
банкеты
конференции
доставка блюд (корейской и европейской кухни).
Проанализируем деятельность ООО «Спектр» культурно-
развлекательный центр «Белладжио» (далее - КРЦ «Белладжио»).
Цель КРЦ «Белладжио» - стать лидером на рынке г. Хабаровск.
Задачи КРЦ «Белладжио»:
завоевание новых сегментов рынков
увеличение существующей доли рынка
улучшение сервиса с целью привлечения дополнительных
клиентов.
Масштаб деятельности КРЦ «Белладжио»: средний в рамках города
31
Миссия и имидж КРЦ «Белладжио»: предоставление посетителям
широкого ассортимента возможностей для отдыха и блюд высокого качества,
выполненных квалифицированными сотрудниками КРЦ «Белладжио».
Имидж: КРЦ «Белладжио» - это современный ресторан мультиформата.
Во главе угла деятельности КРЦ «Белладжио» лежат понятия универсальности
и вариабельности в зависимости от потребительских предпочтений гостей
ресторана. По сути КРЦ «Белладжио» – это интерпретация концепции
предприятия общественного питания полного цикла и организации отдыха.
Хотя отличительная особенность порядком размыта, главные критерии отличия
– развитая «инфраструктура» сопутствующих услуг (бильярд и караоке, танцы
и т.д.) и ожидаемое меню КРЦ «Белладжио».
Основополагающие задачи стратегии развития КРЦ «Белладжио»: выйти
на высокие показатели рентабельности и обеспечить ресторана широкую
известность среди жителей и гостей города. Основополагающие принципы
работы КРЦ «Белладжио»:
качество обслуживания
имидж
ориентированность на потребительский предпочтения.
На рисунке 2.1 представлены ценности, согласно которым организуется
деятельность КРЦ «Белладжио».