27
наиболее значимым направлениям деятельности, изображенным виде
векторов-осей
24
(Приложение 1).
По каждой оси для отображения уровня значений каждого из
исследуемых факторов используется определенный масштаб измерений
(часто в виде бальных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники
конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их
конкурентоспособности по разным факторам. Накладывая многоугольники
конкурентоспособности различных предприятий друг на друга, можно
выявить сильные и слабые стороны одного предприятия по отношению к
другому.
При расчете обход вершин многоугольника начинается с
произвольной величины. Для получения положительной величины площади
обход производится против часовой стрелки.
Радар строится с соблюдением следующих принципов:
круг делится радиальными оценочными шкалами на равные
сектора, количество которых равно числу оценочных параметров;
по мере удаления от центра круга значение показателя
улучшается;
шкалы на радиальных прямых градируются так, чтобы все
значения показателей лежали внутри оценочного круга;
нечисловые показатели, например, эстетичность, оцениваются
экспертным путем по 10-ти бальной шкале;
полное наличие какого-либо показателя оценивается единицей,
лежащей на окружности, его отсутствие – нулем.
Конкурентоспособность рассчитывается по соотношению:
, (6)
где S
p
– площадь радиана, мм
2
;
S – Площадь оценочного круга.
24
Фатхутдинов Р. А. Указ.соч. С. 163
S
p
S
K
28
(7)
где r – радиус оценочного круга, мм.
(
8)
где х
n
, у
n
– координаты вершин радара, мм;
n – Число индивидуальных оценочных параметров.
На основе анализа полученных оценок выявляют сильные и слабые
стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям
конкурентоспособности. Далее разрабатывают мероприятия по закреплению
сильных сторон и ликвидации слабых мест.
Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной
информации относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент в
состоянии улучшить свою деятельность.
1.4 Пути повышения конкурентоспособности предприятия
Важное направление повышения конкурентоспособности предприятия
– совершенствование процессов товародвижения, организация торговли,
сервисное обслуживание покупателей, рекламы продукции, которые
являются инструментами стимулирования спроса
25
.
При анализе организации торговли выясняют, имеются ли у
предприятия фирменные магазины, какие используются методы торговли
(прямая, оптовая, мелкий опт, розничная, дилеры и т.д.), какой удельный вес
они занимают в общем объеме продаж и какие из них наиболее доходные,
какой уровень издержек обращения, как можно уменьшить расходы, не
снижая эффективности.
25
Быков В.А. Указ. соч. С. 173
,14,3 rS
11....323221211
n
у
n
у
n
х
n
хууххууххух
p
S
29
Сервисные услуги и реклама являются мощными факторами в
конкурентной борьбе за покупателя. Они требуют дополнительных затрат, но
увеличивают объем продаж и прибыль. Поэтому в процессе анализа
необходимо установить, какие виды сервисных услуг оказывает предприятие
и как это стимулирует спрос на продукцию, сколько средств затрачивается на
рекламу и какова ее эффективность: прослеживается ли связь между
активностью рекламы и уровнем сбыта, уровнем прибыли, хорошо ли
заметен фирменный знак предприятия среди конкурирующих, насколько
упаковка товара способствует увеличению объем продаж.
Управляющим предприятий нужной уметь видеть не только
перспективы своего предприятия, но иметь более широкий деловой кругозор,
быть постоянно в курсе дел на предприятиях конкурентов, сопоставляя их
результаты с собственными
26
. Понимание сильных и слабых сторон
конкурента позволяет не только выработать правильный собственный курс
действий, но и предвидеть возможную реакцию конкурента на изменение
ситуации на рынке.
Среди экономистов распространено мнение, что ключевым фактором
для повышения производительности являются инвестиции и новые машины
и оборудование. Однако этот вывод не всегда подтверждается. При плохом
управлении новая техника не только не повышает, а наоборот, еще больше
снижает эффективность по сравнению с прежним уровнем.
Дополнительные затраты, связанные с осуществлением новых
капиталовложений (на установку и наладку оборудования, на обучение
персонала, на изменения в организации производства и т.п.) могут
значительно превосходить сами инвестиции в новую технику и технологию.
Можно ожидать некоторых потерь в эффективности на начальных стадиях
эксплуатации оборудования, пока продолжается процесс его наладки и
доводки, а рабочие учатся как им пользоваться. В итоге общий уровень
26
Жуков Б. М. Управленческая гибкость как фактор поддержания инновационной активности предприятия //
Бизнес в законе. 2014. № 1. С.304-306.
30
эффективности производства, вопреки первоначальным ожиданиям, не
растет, а снижается, и значительно.
Совершенствование организации производства для повышения
эффективности и конкурентоспособности предполагает улучшения
проектирования и конструкторской разработки изделия. При этом выделяют
два основных подхода:
упрощение изделий, уменьшение количества его составных частей;
более тесная интеграция проектирования изделий с разработкой
технологии.
Достижение простоты в конструировании позволяет повысить
стабильный технологический процесс, а это приводит к росту
производительности труда и качества.
Новые технологии способствуют укреплению преимуществ путем
снижения издержек производства, повышения качества и эффективности за
счет большей гибкости. Эффективное сочетание процессов разработки новых
изделий и технологий увеличивает отдачу.
Способность предприятия производить новую продукцию – ключевой
фактор успеха в будущем. Разработка нового изделия одновременно с
технологией требует большой подготовительной работы, выделения
значительных ресурсов на эти цели. Требуется выработка четкой стратегии
для всех служб маркетинга, чтобы своевременно объединить их усилия. Еще
одним фактором является борьба с потерями. Она осуществляется путем
уменьшения брака, что в свою очередь приводит к сокращению потребления
сырья, материалов, а также затрат труда.
Ясное представление о целях предприятия позволяет выделить
наиболее существенные стороны деятельности конкурентов, затрудняющие
своевременное и полное выполнение намеченных работ. Знание
особенностей регулирования конкурентных отношений Законом РФ «О
конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных
31
рынках»
27
и учет реальной деятельности конкурентов является необходимым
условием для правильной ориентации в конкурентной среде. Действительно,
ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по
всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на
рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей
степени, соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и
наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности
предприятия.
Можно выделить следующие несколько принципов, на которых
строится организация производства на предприятиях мирового класса.
Первый принцип – повышение значимости своей продукции для
потребителя, постоянный поиск по устранению тех видов деятельности,
которые не увеличивают для потребителя ценность конечного продукта
предприятия (начиная с устранения брака до сокращения времени ожидания
изделием своей очереди на технологическую обработку). Следуя этому
принципу, все виды деятельности должны быть подчинены одному –
постоянному внесению улучшений в готовые изделия или услуги,
оказываемые потребителю. Обобщение практики конкуренции позволяет
выделить 5 базовых стратегий, на основе которых реализуются конкурентные
отношения между предприятиями. К ним относятся:
1) Стратегия снижения себестоимости продукции. Стимулом для
использования стратегии снижения себестоимости продукции является
значительная экономия на масштабе производства и привлечения большого
числа потребителей, для которых цена является фактором при покупке.
Стратегия ориентирована на массовый выпуск стандартной продукции, что
обычно более эффективно и требует меньших удельных издержек, чем
изготовление партий разнородной продукции. Предприятие ориентируется на
изготовление недорогих, но качественных товаров
28
.
27
О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках: закон РСФСР от
22.03.1991 N 948-1: ред. от 26.07.2006 // Ведомости СНД и ВС РСФСР. 1991. № 16. Ст. 499
28
Повышение конкурентоспособности в области затрат // Консультант. 2014. № 3. С.90-94.
32
2) Стратегия дифференциации заключается в том, чтобы предлагать
покупателям продукцию с уникальными качествами (которых нет в товарах
конкурентов), причем не только через создание новых продуктов, но и через
высокое качество продукции, а также разнообразие этой продукции для
самых различных категорий потребителей
29
. Дифференциация основывается
на специализации в изготовлении особой продукции, являющейся
модификацией стандартного изделия.
3) Стратегия сегментирования рынка. Направление на обеспечение
преимуществ над конкурентами в обособленном сегменте рынка,
выделяемом на основе географического, психологического, поведенческого
или демографического принципов. Основная идея стратегии заключается в
том, что предприятие может обслуживать свой узкий целевой рынок более
эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на
всем рынке. Создается преимущество над конкурентами либо
дифференциацией товаров на основе полного удовлетворения нужд целевого
рынка, либо путем достижения меньших издержек при обслуживании
выбранного сегмента.
4) Стратегия внедрения новшеств. Предприятия, придерживающееся
стратегии новшеств, не связывают себя необходимостью снижать
себестоимость, дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент
рынка, а сосредотачивают усилия на поиске принципиально новых для
предприятий, проектировании необходимых видов продукции, методов
организации производства, приемов стимулирования сбыта и т.п. Главная
цель – определить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где
конкуренция отсутствует или ничтожно мала.
5) Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.
Наличие платежеспособного спроса на конкретный вид продукции лишь в
теории автоматически создает его предложение. На практике большинство
29
Быков В. А. Конкурентоспособностью. М., 2014. С. 183.
33
предприятий не в состоянии заниматься деятельностью, несоответствующей
их профилю.
Основной принцип поведения при такой стратегии – выбор и
реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях.
Предприятия, нацеленные на быстрое реагирование, готовы к немедленной
переориентации производства с целью получения максимальной прибыли в
короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки,
определяемые отсутствием специализации своего производства.
Второй принцип – строгая договорная дисциплина. Все обещания
одного предприятия другому, все обязательства между предприятиями и
поставщиками, между предприятием и торгующими организациями святы и
незыблемы. Все, с кем предприятие имеет дело, должны быть точно
информированы о его возможностях, и затем должно поставляться именно
то, о чем была достигнута договоренность.
Третий принцип – простота. Организация информационных и
материальных потоков должна быть по возможности максимально простой, а
значит, надежной и ясной.
Важное значение в повышении конкурентоспособности фирмы имеет
совершенствование взаимоотношений с поставщиками.
Чтобы снизить сложность, устранить источники неопределенности,
уменьшить конфликты между своим предприятием и поставщиками, нужно
превратить их на переговорах в единомышленников и компаньонов. Главное
– как можно теснее интегрировать производственные процессы поставщиков
с собственными производственными мощностями.
Сегодня, чтобы преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо, чтобы
каждый работник обладал весьма обширными техническими знаниями.
Формирование у каждого работника нужной компетентности начинается уже
при подборе и приеме на работу. В Германии большинство компаний очень
много внимания уделяют подготовке рабочих, обучению их техническим
навыкам. Они финансируют программы обучения рабочих. В рамках таких
34
программ рабочие проводят до 2 лет, изучая теорию и практику своего
ремесла, прежде чем начать изготовление продукции, которая действительно
могла бы удовлетворить потребителя. Не менее важным является
долгосрочное планирование кадровой политики фирмы. Сегодня отделам
кадров недостаточно добиваться полного заполнения вакансий, необходимо
увеличение в составе рабочей силы предприятия числа тех людей, кто
обладает хорошими техническими знаниями и следить за тем, чтобы таких
рабочих становилось все больше
30
.
Чтобы полнее раскрыть потенциал работников, необходимо внести
больше определенности в ожидания и перспективы людей. Люди должны
чувствовать уверенность в завтрашнем дне. Они должны знать, что с ростом
производительности труда неуклонно будет возрастать заработная плата, что
произойдет с частью из них при уменьшении численности работающих.
Главным фактором снижения неопределенности в результате проведения
реорганизации производства и управления является гарантия занятости
работников предприятия
31
.
30
Стояновская И. Б. Персонал как важнейший элемент конкурентоспособности компании // Современная
конкуренция. 2014. № 1 (31). С.121-128
31
Чайков М. Повышение конкурентоспособности предприятия за счет усиления мотивации работников / А.
Чайкова // Человек и труд. 2014. № 1. С.64-65.
35
Глава 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ
ХАРАКТЕРИСТИКА АО «ВМП «АВИТЕК»
2.1 Организационная характеристика предприятия
Город Киров – крупный индустриальный центр, расположен на северо-
востоке Европейской части России. Одно из ведущих мест среди кировских
предприятий занимает «ВМП «Авитек».
Полное наименование предприятия: Акционерное Общество «Вятское
машиностроительное предприятие «АВИТЕК» (англ. Joint-
StockCompanyVyatkaMachineryPlant «AVITEC»).
Сокращенное нименование: АО «ВМП «АВИТЕК» (АВИТЕК-
аббревиатура от АВИационные Технологии и Конструирование).
Адрес: 610047, Россия, г. Киров, Октябрьский проспект, 1А.
Руководитель: Иванов Александр Владимирович.
Телефон: (8332) 23-25-22
Факс: (8332) 24-08-33
www.vmpavitec.ru, e-mail:info@vmpavitec.ru.
Учредитель АО «ВМП «АВИТЕК»: Российская Федерация-
Министерство имущественных отношений.
Федеральный орган исполнительной власти, курирующий АО «ВМП
«АВИТЕК» – Федеральное агентство по промышленности.
Общая площадь земельного участка, занятого АО «ВМП «АВИТЕК»
составляет 163 га. Общая производственная площадь – 300 723 кв.м., в т.ч.
171 320 кв.м. под цехами основного производства.
На основании Указа Президента РФ №412 от 22.04.2002г.,
Постановления Правительства РФ №480 от 28.06.2002г «Об открытом
акционерном обществе «Концерн ПВО «Алмаз-Антей» ВМП «АВИТЕК»
вошло в холдинг АО «Концерн ПВО «Алмаз-Антей».
Трижды орденоносное Вятское машиностроительное предприятие
«АВИТЕК» – старейшее предприятие оборонного комплекса России.
36
Награждено орденами: Красной Звезды (1940), Трудового Красного Знамени
(1945), Знак Почёта (1971).
Завод образован 1 октября 1931 г. в Москве на базе цеха вооружения
Государственного авиационного завода № 1 «Авиахима» (бывший «Дукс»).
До Великой Отечественной Войны завод был единственным в стране,
оснащавшим отечественную авиацию стрелковым и бомбардировочным
вооружением.
В 1941 г. завод был эвакуирован в г. Киров.
В послевоенные годы освоены новые виды авиационного вооружения,
средства спасения пилотов боевой авиации – катапультирующие кресла,
зенитные управляемые ракеты класса «земля – воздух».
Предприятие приватизировано по Указу Президента РФ № 412 от 23. 04.
2002 года, постановлению Правительства РФ № 480 от 28. 06. 2002 г.
Предприятие создано в целях удовлетворения общественных
потребностей в результате производственной и коммерческой деятельности и
получения прибыли.
Завод ведет активную работу по освоению и запуску в серию новых
образцов спец продукции, ранее не выпускавшихся на предприятии.
В настоящее время предприятие специализируется по выпуску
следующих видов продукции:
– зенитные управляемые ракеты класса «земля – воздух»;
– агрегаты авиационного вооружения;
– средства спасения пилотов боевой авиации — катапультирующие
кресла;
– грузоподъёмные системы и механизмы для самолётов и вертолётов;
– кресла для машинистов различных видов техники.
АО «ВМП «АВИТЕК» является правопреемником ФГУП «ВМП
«АВИТЕК» и входит в число 200 крупнейших машиностроительных
предприятий России с уникальной производственной базой и высоким
научно-техническим потенциалом.