33
Рис. 1.5
1.5. Определение конкурентных преимуществ
При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться
на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспри-
нимаются ими как таковые [95]. Иначе может оказаться, например, что
предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств
на рекламу, а потребители не имеют информации об этом предприятии.
Такая ситуация характерна для многих российских предприятий.
Главное требование — отличие от конкурентов должно быть реальным,
выразительным, существенным. Б. Карлоф отмечает, что, «к сожалению,
слишком легко заявить о наличии у себя конкурентных преимуществ, не дав
себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества
потребностям клиентов... В результате появляются товары с вымышленными
преимуществами» [34]. Фирма должна иметь несколько (четыре-пять)
конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Средствами
защиты конкурентных преимуществ могут быть: монополия (на российском
рынке это, например, монополия в сфере коммунальных услуг); патенты,
ноу-хау (например, рецепты изготовления напитков), секретность; доступ к
источникам сырья или коммуникациям (газовая отрасль в России) и т. д.
Существует множество направлений достижения конкурентных
преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:
• лидерство в издержках (себестоимости продукции);
• дифференциация продукции;
34
• фокусирование (концентрация);
• ранний выход на рынок (стратегия первопроходца); синергизм.
Практически любая отрасль может попасть в полосу спада, за ис-
ключением отраслей, важных для жизнедеятельности людей [26].
Важнейшим при выработке стратегии является вопрос о том, можно ли
предсказать спад, каковы его причины и является ли он временным. Если
другие предприятия покидают отрасль, то возможная стратегия — остаться
одной из немногих фирм на рынке, переживающем спад.
Важнейшие конкурентные преимущества отрасли, переживающей спад
Обычно выделяют следующие преимущества такой отрасли:
• тесные связи с выгодными покупателями;
• известная торговая марка;
• гибкость в использовании активов и ресурсов;
• значительная доля рынка, если имеется экономия на масштабе
производства;
• возможности уменьшения издержек, когда бизнес сокращается [45].
Выбор оптимальной стратегии при спаде зависит от анализа пяти
составляющих: перспектив рынка, взаимосвязи с другими направлениями
бизнеса, интенсивности конкуренции, позиции фирмы, барьеров выхода из
отрасли.
Рост конкурентоспособности товара - это условие обеспечения
нормальной хозяйственной деятельности предприятия и одна из предпосылок
ослабления экономического кризиса. В РФ этот процесс пока протекает
медленно. Повышение уровня конкурентоспособности товара и, как
следствие, рост объема реализации (удовлетворение спроса) требуют
выполнения объективных требований, суть которых отражается в товарной
политике промышленного предприятия. Следует отметить, что оценка
уровня конкурентоспособности не всегда дает положительный результат,
поэтому на рынке могут использоваться различные стратегии.
Еще одна стратегия направлена на внедрение усовершенствованного
35
оборудования, прогрессивных технологических процессов и повышение доли
высококвалифицированных специалистов. Выпуск продукции с
использованием современных средств производства позволяет обеспечить ей
при прочих равных условиях более долгую жизнь, так как для разработки
аналогичных товаров с соответствующими технико-экономическими
показателями производителю потребуется привлечь значительные
инвестиции, окупаемость которых в пределах экономически оправданного
периода связана с определенным риском.
При разработке плана производства необходимо использовать
вариантное, или ситуационное, планирование, которое предусматривает
наличие нескольких альтернативных предложений для перспективного
развития предприятия. Однако такой подход не означает, что следует
отказаться от стратегического планирования, направленного на снижение
неопределенности, порожденной рынком. Для этого широко используются
результаты анализа службы маркетинга.
В современных условиях в России происходит усиление конкуренции,
вследствие чего руководители предприятий находятся в постоянном поиске
новых (адекватных условиям конкуренции) инструментов управления пред-
приятиями и рычагов повышения конкурентоспособности.
С появлением стратегического планирования и развитием теории
конкуренции появился подход к обеспечению конкурентоспособности
предприятий, основанный на стратегиях конкуренции. Данный подход
позволяет провести анализ достигаемых конкурентных преимуществ
предприятия, но не дает точного количественного выражения результатов
оценки и поэтому не может быть взят за основу современной системы обес-
печения конкурентоспособности.
В последние десятилетие в России для повышения
конкурентоспособности предприятий и продукции на предприятиях
внедряются системы качества с последующей их сертификацией на
соответствие стандартам серии LSO 9000. Понятно, что формальное
36
внедрение системы качества и получение сертификата на данную систему и
производимую продукцию может служить лишь одним из необходимых, но
отнюдь не достаточным условием обеспечения конкурентоспособности
предприятия [24, с. 56]. Сейчас управление предприятием с позиций
максимизации стоимости бизнеса требует от менеджеров особого подхода,
основанного на стоимостном мышлении. Для более полного понимания
стоимостного подхода к управлению и обеспечению конкурентоспособности
можно провести сравнительный анализ предприятия, с внедренной на нем
системой менеджмента качества и предприятия на котором внедрено
управление его стоимостью (приложение 2).
Таким образом, отсутствие системообразующего критерия
эффективности в концепции управления обеспечения качества является
существенным препятствием в применении методик данной теории для
обеспечения конкурентоспособности предприятий: невозможно
количественно (желательно в денежном выражении) оценить воздействие на
конкурентоспособность предприятия внедренной на нем системы управления
качеством.
Таким образом, на основе теоретического исследования в данной главе
можно сделать вывод, что в современных условиях для обеспечения
конкурентоспособности предприятия используется все многообразие
стратегических и тактических приемов маркетинга. Обеспечение
конкурентоспособности – это, прежде всего философия работы в условиях
рынка, ориентирующая на понимание нужд потребителя и тенденций их
развития; знание поведения и возможностей конкурентов; знание состояния
и тенденций развития рынка; знание окружающей среды и ее тенденций.
Обеспечение конкурентоспособности предприятия носит комплексный
характер. Поэтому недооценка какого-либо фактора может привести к
неудаче фирмы на рынке. Конечная цель всякого «маркетингового
марафона» – победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная,
а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Состоится
37
она или не состоится, – зависит от конкурентоспособности товаров,
обеспечение которой является главной целью маркетинга.
38
2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЕТИ МАГАЗИНОВ
«Агроконстанта»
2.1. Общая характеристика фирмы
Предприятие по оказанию населению услуг в сфере розничной
торговли продовольственными товарами в лице директора Одинцова Н.М.
Деятельность ЧП Одинцова Н.М. ведется с 1996 года.
Свидетельство о государственной регистрации ГИ №11392 от
31.10.1995 г. выдано Государственной регистрационной палатой при
Министерстве юстиций РМЭ. ИНН 6162052941. Фирма имеет расчетные
счета в КБ «Центр-инвест».
Основной целью деятельности фирмы является получение прибыли.
Видами деятельности являются:
- розничная торговля продовольственными товарами (в том числе
винно-водочными и табачными изделиями) и непродовольственными
товарами с открытием магазинов и других торговых точек;
- оказание услуг предприятий общественного питания, в том числе
организует работу кафе, баров;
- организация ярмарок;
- сдача в аренду помещений, оборудования.
Основным видом деятельности является реализация товаров народного
потребления продовольственной группы через торговую розничную сеть
продовольственных магазинов.
В настоящее время сеть магазинов «Агроконстанта» насчитывает 4
торговые точки и склад в г. Ростов-на-Дону:
- КП №2 Советская, 183;
- КП №3 Лобачевского, 1;
- КП №7 Свердлова/Машиностроителей;
- КП №10 Первомайская, 166;
39
- склад 2 Красноармейская, 111.
Все вышеперечисленные предприятия розничной торговли и склад
оснащены в полной мере соответствующим торговым оборудованием для
хранения и последующей реализации продовольственных товаров.
Фирма является одним из лидеров в данной сфере торговли наряду с
такими представителями как сеть магазинов «Бакалея», «Добрыня» и др.
Постоянный спрос населения на продукцию, представляемую
магазинам «Агроконстанта», позволяет постепенно наращивать
производственные мощности предприятия, что ведет к росту товарооборота и
чистой прибыли. Наглядным примером этого служит планируемое открытие
в 2017-2016 гг. дополнительных точек.
Основным рынком сбыта является г. Ростов-на-Дону. В городе
располагается 1 офис предприятия.
Фирма располагает своим автотранспортом, легковым и грузовым, для
поставки тех или иных товаров по магазинам.
Организационная структура предприятия относится к линейно-
функциональному типу. Численность персонала на 1 января 2016 года
составила 126 человек.
За три последних года наблюдался рост валовой выручки и чистой
прибыли. Однако прибыль возросла непропорционально меньше выручки от
реализации. Это связано с несоизмеримостью роста потребительского спроса
и роста материальных затрат, т.к. последние росли постоянно как из-за
взвинчивания цен на коммунальные услуги, индексации заработной платы,
роста стоимости на услуги сторонних организаций.
Достаточно высокое количество практиков, находящихся на
должностях специалистов, определено спецификой работы.
Предприятием охвачены практически все районы города Ростова-на-
Дону. Потребителями продукции, которую реализует сеть магазинов
«Агроконстанта» являются физические лица.
Заработная плата выдается дважды в месяц в денежном выражении.
40
Платежи в бюджет производятся своевременно. Просроченной кредиторской
задолженности с поставщиками и заказчиками не имеет.
Проанализируем существующую в настоящее время организационную
структуру управления на предприятии, она включает следующее
функциональное звено снабженческо-сбытового профиля.
Снабженческо-сбытовая структура предприятия включает в себя отдел
снабжения, отдел продаж и отдел розничной торговли.
Начальник отдела закупа выбирает поставщиков, определяет уровень
наценки, управляет запасами.
Организация сбыта товаров проводится начальником отдела продаж.
Он выявляет возможности реализации новых видов товаров, ведет учет и
повседневно изучает конкретных поставщиков, выявляет и регистрирует
производителей товаров, еще не связанных договорными отношениями с
предприятием, готовит предложения по вопросам увеличения снабжения
нужными товарами, расширения ассортимента, улучшения качества
продукции.
Продавцы розничных магазинов самостоятельно формируют товарный
ассортимент и заявки на необходимые продукты начальнику отдела продаж.
Продавец выездной торговли также самостоятельно определяет
номенклатуру и ассортимент своего выездного магазина.
Структура управления фирмы является линейно-функциональной. В
такой структуре соблюдается принцип единоначалия и в то же время имеется
функциональное разделение управленческих работ, способствующее их
более качественному и эффективному выполнению. Линейно-
функциональная структура, как правило, применяется в небольших и
средних организациях.
Достоинствами данной структуры являются: стабильность, экономия
на управленческих расходах, специализация и компактность, быстрое
решение производственных проблем, находящихся в компетенции одной
функциональной службы, ориентация на сложившийся рынок
41
В организационной структуре реализуются различные требования к
совершенствованию системы менеджмента, находящие выражения в
принципах управления. Организационная структура управления организации
отличается большим разнообразием и определяется многими объективными
факторами и условиями.
В условиях стабильной деятельности предприятия при
продолжительном увеличении размера предприятия появляется
необходимость к росту масштаба деятельности. Для этого можно предложить
введение отдела маркетинга в структуру организации, что может
способствовать более глубокому изучению рынка сбыта и увеличению
продаж.
Данный отдел с соответствующими специалистами (аналитик
исследователь, аналитик по продвижению товаров) будет заниматься
решением основных маркетинговых задач для еще более успешного
функционированию фирмы. В настоящее время без системы маркетинговых
служб, обеспечивающих проведение маркетинговых исследований по
изучению перспектив спроса, требований потребителей к свойствам и
качеству товара, тенденций этих требований под влиянием изменяющихся
условий жизни, производителям трудно выжить в конкурентной борьбе.
Создание такой структуры на предприятии положительно скажется не
только на росте объемов продаж, но и будет способствовать более точному
учету мнений потребителей при разработке новых видов продукции и
формированию положительного имиджа предприятия.
Таким образом, как показал анализ исполнения должностных
обязанностей, на плечи директора ложится слишком большая нагрузка, в его
обязанности входит такой объем функций, реализация которых требует
достаточно много сил и времени. Для снижения нагрузки и было предложено
создать службу маркетинга. Это позволит своевременно реагировать на
возникающие проблемы, более глубоко изучать существующую ситуацию на
рынке.
42
В заключение следует отметить, что структура предприятия должна
быть ориентирована на маркетинг, с учетом требований покупателей,
ориентации на потребителя.
2.2. Экономический анализ деятельности торгового предприятия
Масштабы деятельности торгового предприятия характеризует прежде
всего объем реализации продукции и динамика его роста.
Анализ реализации продукции основывается на анализе объемов
реализованной продукции как в натуральных единицах измерения, так и в
стоимостных.
Проанализируем динамику реализованной продукции предприятия,
рассчитаем базисные и цепные темпы роста и прироста (табл. 2.1).
Таблица 2.1
Анализ объема реализации продукции (в действующих ценах)
Год
Объем реализации
продукции, тыс. руб.
Абс.
отклонение,
тыс. руб.
Темп
роста,
%
Темп
прироста, %
2013
23237
-
-
-
2014
28505
5268
122,7
22,7
2015
30310
1805
106,3
6,3
2016
57043
26733
188,2
88,2
2017
66518
9475
116,6
16,6
Итого
-
43281
х
х
Объем реализации продукции торговой фирмы «Агроконстанта» в
действующих ценах возрос за 2013-2017 гг. на 43281 тыс. руб. или более чем
в 2,8 раза. За пять лет объем реализованной продукции на предприятии
увеличивался ежегодно в среднем на 30,1%.
Рассмотрим динамику изменения объема реализации продукции
торговой фирмы «Агроконстанта» на графике в действующих и
сопоставимых ценах (рис. 2.2).