24
возможных изменений в будущем, что позволяет гибко реагировать на любые из-
менения и требования со стороны рынка, учитывая их при разработке и внедрении
стратегий развития.
Необходимость осуществления стратегических разработок обусловлена как
изменениями в мотивах поведения потребителя, во внешнем окружении СКО, так
и в его внутренней структуре, вследствие естественного цикла развития рекреаци-
онного предприятия – старение материально-технической базы, снижение привле-
кательного имиджа санатория и т.д.
В качестве основных элементов стратегического управления конкуренто-
способностью санаторно-курортных услуг можно выделить [8, 11, 33]:
1. Анализ среды СКО, как внутренней (текущее состояние потребительской
привлекательности продукта СКО, количественные характеристики деятельно-
сти), так и внешнего окружения, включая макроокружение: демографическую,
экономическую, политико-правовую, природную и социокультурную ситуацию в
регионе и отрасли и непосредственное окружение: потребителей, конкурентов,
контактных аудиторий (инвесторов).
Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает
набор ключевых процессов и элементов СКО, состояние которых определяет в со-
вокупности тот потенциал и те возможности, которыми располагает предприятие.
К факторам внутренней среды можно отнести профиль деятельности СКО, ресур-
сы рекреационной территории, на которой расположено предприятие, а так же
технологические и инфраструктурные срезы в контексте обеспечения
деятельности санатория.
Внешняя среда рассматривается в качестве источника, снабжающего СКО
ресурсами, необходимыми для поддержания его внутреннего потенциала на
должном уровне. СКО находится в состоянии постоянного обмена с внешней сре-
дой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. В рамках исследова-
ния макроокружения определяются общие условия среды нахождения СКО, со-
здающие нормативно-правовую основу и рамки формирования конкурентоспо-
собности предприятия в условиях сложившейся структуры распределения ресур-
25
сов. Изучение компоненты макроокружения основывается на анализе тенденций,
которые характерны для изменения состояния компонентов среды, в целях их ис-
пользования в процессе разработки стратегий.
2. Изучение потребителей можно назвать важнейшим направлением иссле-
дований. Поведение потребителей невозможно понять, не выяснив источники, по-
будительные силы, мотивы этого явления. Исследование потребителей имеет це-
лью составление профиля тех, кто приобретает санаторно-курортный продукт, что
отвечает стремлению системной ориентации на потребителя. Выявление мотивов
потребления рекреационного продукта и анализ мотивов поведения обеспечивают
прогнозирование потребностей, выявление услуг пользующихся наибольшим
спросом, возможность улучшения взаимоотношений с потенциальными потреби-
телями и приобретения их доверия за счет понимания их потребностей, определе-
ния источников информации, используемых при принятии решений. Взаимодей-
ствие в данном случае происходит на основе информации обратной связи.
Можно выделить внешние и внутренние или личностные факторы поведе-
ния потребителей. К внешним факторам можно отнести факторы маркетинга:
продукт, цена, сбыт, процесс потребления, и факторы среды которые не поддают-
ся контролю со стороны СКО – состояние экономики, правовые основы и т.д. В
качестве внутренних можно выделить: пол, возраст, образование, профессия, со-
став семьи, социальное положение и т.д.
3. Исследование конкурентов. Проведение анализа деятельности конкурен-
тов связано с систематическим накоплением как количественной (объем продаж,
доля рынка, рентабельность, численность персонала и т.д.), так и качественной
(репутация, известность, гибкость маркетинговой стратегии и т.д.) информации.
Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных со-
перников позволяет оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую страте-
гии. Это позволит предприятию расширить собственные преимущества в конку-
рентной борьбе. Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что
чрезвычайно сложно проводить анализ деятельности всех конкурентов. Поэтому
целесообразно выделить стратегические группы конкурентов: прямые и потенци-
26
альные, что помогает сделать процесс анализа конкурентов более управляемым.
4. Особую ценность, с точки зрения сопоставления уровня конкурентоспо-
собности конкретных СКО, имеют отзывы клиентов, специалистов и экспертов,
которые, как правило, невозможно формализовать. Комплексную оценку деятель-
ности конкурентов можно получить, используя специальные таблицы, в которых
содержаться данные об основных конкурентах, что дает возможность решения ря-
да задач: выявить доминирующие СКО, установить ближайших конкурентов, вы-
явить относительную нишу предприятия на рынке.
Определение стратегии принципиально зависит от конкретной ситуации, в
которой находится санаторно-курортная организация, что основывается на необ-
ходимости прогнозирования как возможных трудностей в будущем, так и появ-
ляющихся новых возможностей, которые в комплексе с анализом сильных и сла-
бых сторон внутренней среды СКО выявляют его конкурентные преимущества.
При разработке альтернативных стратегий целесообразно, в соответствии с оце-
ненными возможностями, продуктами, состояниями конъюнктуры и конкурен-
ции, потребителями и направлениями деятельности выбрать ту или иную модель
рыночного поведения.
При этом под стратегией следует понимать детальный комплексный план,
предназначенный для достижения некоторым субъектом собственных поставлен-
ных целей. По данному плану происходит распределение ресурсов, адаптация к
изменениям во внешней среде, внутренняя координация деятельности СКО [29].
Тем не менее, процесс построения стратегии не завершается каким-либо действи-
ем, а устанавливает общие направления продвижения СКО к успеху. Конечный
результат предполагает сосредоточение внимания на определенных участках ра-
боты, не принимая во внимание остальные, как несовместимые со стратегией.
Стратегия должна обязательно корректироваться в ходе реализации с учетом раз-
вития самого объекта стратегического управления, что особенно важно для СКО,
как динамической системы с устойчивой зависимостью от внешнего спроса.
Понимая конкуренцию как соперничество санаторно-курортных организа-
ций на рынке услуг за привлечение потребителя с целью получения стабильной
27
прибыли, которая является основой их дальнейшего развития, становится понят-
но, что в СКО целью конкурентной борьбы является максимизация прибыли за
счет завоевания предпочтений потребителей. СКО может выживать и развиваться
на современном конкурентном рынке только в том случае, если общепризнанным
станет утверждение о том, что цель СКО – получение прибыли. В этом случае
произойдет отказ от устаревших, тормозящих развитие организаций принципов и
подходов в деятельности.
В свою очередь, это приведет к уменьшению использования нерыночных
способов конкурентной борьбы, к улучшению структуры рынка санаторно-
курортных услуг, к повышению качества оказываемых услуг, гибкости и разви-
тию организаций. При этом естественным образом произойдет перераспределе-
ние рыночных долей между СКО, до сих использующими свои связи в недоб-
росовестной конкуренции, и СКО, ориентированными на рыночные методы
конкуренции.
Смысл конкурентной борьбы СКО заключается в завоевании конкретных
потребителей, пользующихся услугами конкурентов. К сожалению, многие сана-
торно-курортные организации смысл такой борьбы видят только в действиях про-
тив предприятий-соперников, что, как показывает практика, приносит только
ограниченный по масштабам, времени и территории эффект. Этот аспект должен
обязательно учитываться при формировании системы управления конкурентоспо-
собностью СКО [35].
Чтобы выиграть в конкурентной борьбе, нужно обладать определенным
преимуществом на рынке, уметь создать факторы превосходства над конкурента-
ми в сфере потребительских характеристик услуги и средств продвижения ее на
рынке. СКО должна постоянно осуществлять текущий контроль и анализ конку-
рентного преимущества на рынке, где она и конкуренты предлагают аналогичные
по потребительскому спросу услуги. В результате СКО может своевременно раз-
рабатывать эффективные стратегии деятельности, соответствующие тенденциям
развития рыночной ситуации и основанные на сильных сторонах деятельности
предприятия.
28
Концепция конкурентного преимущества СКО должна базироваться на пре-
вентивном характере тактических и стратегических действий в конкурентной сре-
де. Главными направлениями обеспечения таких действий являются [32]:
– концентрация ресурсов СКО для достижения поставленных целей;
– удержание инициативы в конкурентной борьбе;
– разработка гибкой системы управления конкурентоспособностью СКО.
На конкурентоспособность СКО влияет множество факторов, определяю-
щих ее способность действовать в текущих финансово-экономических и полити-
ческих условиях – финансовая устойчивость и независимость, оснащение матери-
ально-техническими средствами и их износ, организация финансовой, хозяй-
ственной, сбытовой, обслуживающей и другой деятельности. Важной составляю-
щей конкурентоспособности является качество услуг, т к. привлекательность
услуг влияет на выбор потребителей, которые определяют в результате финансо-
вую базу конкурентоспособности СКО.
Конкурентоспособность организации указывает, насколько эффективно ор-
ганизация удовлетворяет потребности клиента по сравнению с другими организа-
циями, предлагающими сходные услуги. Анализ конкурентной борьбы санаторно-
курортных организаций и основных источников по этому вопросу [3, 4, 5, 11] поз-
воляет определить ряд основных способов конкуренции СКО:
1. Цена – это денежная сумма, которую потребитель должен заплатить за
санаторно-курортную путевку. При прочих равных факторах, потребитель выби-
рает более дешевую услугу. Чтобы участвовать в ценовой конкуренции, СКО
устанавливают более низкую цену или за счет снижения объема прибыли, или за
счет увеличения количества оказываемых услуг, или за счет снижения затрат на
производство.
На превосходстве предприятия в отношении издержек производства и
управления базируется внутреннее конкурентное преимущество СКО, которое со-
здает меньшую себестоимость, чем у конкурента, а также является следствием бо-
лее высокой производственной эффективности, что обеспечивает санаторию
большую рентабельность и устойчивость к снижению цены продаж, навязывае-
29
мому рынком или конкуренцией.
В настоящее время СКО исчерпали резервы снижения объема прибыли и
снижения издержек за счет сокращения персонала, переориентации на дешевые
ресурсы, сокращения основных услуг в путевке и т.д. Все более актуальной стано-
вится проблема увеличения загрузки санаториев, в результате чего возможна так
называемая «экономия на масштабах производства». Если учесть, что на объем
спроса на санаторно-курортные услуги в настоящее время влияет в большей сте-
пени не характеристики самого санаторно-курортного предприятия, а макроэко-
номические и политические факторы, то становится ясно, что СКО должны стать
союзниками в борьбе за потребителя. Это позволит перейти от этапа такой уста-
ревшей и неэффективной формы борьбы, как ценовая конкуренция, к более со-
вершенной неценовой конкуренции на основе качества и отличительных особен-
ностей предприятия.
2. Качество связано с оценкой покупателя, насколько санаторно-курортная
услуга удовлетворяет его потребности. Качество санаторно-курортной услуги за-
висит от многих факторов, материально-технической базы предприятия, обеспе-
ченности кадрами и их квалификации, организации процесса обслуживания и др.
Качество услуг является важнейшим компонентом конкурентоспособности СКО.
Оно обеспечивает внешнее конкурентное преимущество предприятия, т.к. отличи-
тельные качества услуг образуют ценность для покупателя. Внешнее конкурент-
ное преимущество увеличивает рыночную долю СКО, т.е. ее способность заста-
вить рынок принять цену услуги более высокую, чем у приоритетных (самых
опасных) конкурентов, но не обеспечивающих соответствующего отличительного
качества.
3. Отличительные особенности продуктов могут относиться к любой харак-
теристике санаторно-курортной путевки, которая заставляет покупателей считать
услугу более подходящей, чем услуги конкурентов. К таким особенностям сана-
торно-курортного продукта относятся: специализация санаторно-курортного
предприятия, месторасположение, дополнительные услуги, скидки, имидж, экс-
курсионное обслуживание, развлечения, сотрудничество с социальными фондами,
30
легкость приобретения путевки, удобство подъезда, сезон, длительность путевки,
набор услуг и др. Особенности продукта также воздействуют на внешнее конку-
рентное преимущество санаторно-курортной путевки.
5. Гибкость производства и время – способность СКО реагировать на изме-
нения. Чем лучше и быстрее организация реагирует на изменения окружающей
среды, тем больше преимуществ у нее будет перед другой СКО, которая реагиру-
ет медленнее. Изменения могут касаться увеличения или уменьшения спроса на
санаторно-курортные путевки и его характера, особенностей потребителей и их
потребностей, появления новых конкурентов, развития технологий, деятельности
правительства и местных властей, международного окружения и др. Большое зна-
чение имеет скорость обслуживания (например, время регистрации), время разра-
ботки нового продукту (например, новых форм лечения и оздоровления, экскур-
сионного обслуживания), период усовершенствования в производственном и об-
служивающем процесса и т.д.
Таким образом, конкурентное преимущество санаторно-курортной органи-
зации – это те характеристики и свойства санаторно-курортного продукта и само-
го предприятия, которые создают для санатория определенное превосходство над
прямыми конкурентами. Эти характеристики могут быть самыми различными и
относиться как к базовой услуге (проживание, питание, лечение), так и к дополни-
тельным услугам, дополняющим базовую (экскурсии, развлечения, прокат), а
также к технологиям организации и обслуживания, формам сбыта или продаж,
специфичным для конкретной СКО.
31
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ УСЛУГ
САНАТОРИЯ «БЕЛЫЕ НОЧИ»
2.1. Анализ функционирования санатория «Белые ночи»
Санаторий «Белые Ночи» – санаторий общетерапевтического профиля и про-
водит лечение опорно-двигательной, сердечно-сосудистой, периферической и
центральной нервной системы, органов дыхания, кожных заболеваний.
Подобные санатории и пансионаты расположены в центре г. Сочи и отдыха-
ющие, которые прилетают из крупных мегаполисов Москвы и Санкт-Петербурга,
предпочитают останавливаться на отдых и лечение недалеко от вокзалов и цен-
тральной части города. Отдыхающие, прибывающие из других городов автомо-
бильным транспортом чаще всего останавливаются на отдых в районах от
г.Туапсе до п.Лазаревское, не доезжая до здравниц, расположенных ближе к горо-
ду Сочи. Проблема удаленности санатория от центра, аэропорта, усложняется ин-
тенсивным и массовым движением транспорта на федеральной трассе Джубга-
Адлер, в сторону города, и в его центральной части, создающим проблему для
движения машин.
В течение десятилетий существования сочинских здравниц, в том числе и са-
натория «Белые Ночи», основной целью являлось массовое оздоровление людей,
и эта концепция отразилась на организации деятельности курортов не только по-
ложительно. Эта цель оправдывала себя во время советского периода, когда на
предприятиях работникам выделялись путёвки за счёт средств профсоюзов. Зда-
ние санатория в 1976 году было построено с размахом: двадцатиэтажное здание
спального корпуса для одновременного размещения 550 человек, хозблок, гараж,
кроме того, на территории 7 гектаров расположен единственный в России субтро-
пический ботанический сад. Сейчас арендная плата за землю, расходы на комму-
нальные услуги и поддержание территории съедают огромную часть прибыли, в
результате чего не остается средств для развития санатория.
Санаторий располагает собственным галечным пляжем площадью 600 м2.
Пляжная полоса оборудована тентами, лежаками, имеются гидровелосипед, «ба-
32
нан», гребные лодки. 20-этажное здание санатория «Белые Ночи» обращено своей
жилой стороной на юг, в сторону моря.
Здравница рассчитана на приём 550 человек, размещение производится на 15
этажах, номерной фонд санатория составляют:
одноместные однокомнатные номера (с кондиционером),
стандартные двухместные номера (с кондиционером и без),
двухкомнатные двухместные стандартные номера,
номера повышенной комфортности (с мини-процедурной).
Санаторий «Белые Ночи» – одна из немногих здравниц России и Черномор-
ского побережья, где внедряется уникальная современная научная методика –
очищение организма от токсинов и шлаков на клеточном уровне при помощи це-
лого комплекса взаимосвязанных мероприятий: диагностические процедуры, курс
очищающих процедур, фитотерапия, бальнеотерапия, различные виды массажа,
прием БАД и лучшего комплексного препарата нового поколения живых пробио-
тиков – препарата «Нарине-Форте» который содержит полезные для человека
микроорганизмы.
Отдых и лечение предоставляется по следующим санаторно-курортным
направлениям:
1. Общие программы санаторно-курортного лечения.
2. Дополнительные целевые программы санаторно-курортного лечения.
3. Программы выходного дня.
4. Сезонные программы эндоэкологической реабилитации.
В стоимость любой санаторно-курортной путевки входит проживание в ком-
фортабельных номерах со всеми удобствами, питание по принципу «шведский
стол» и полный базовый комплекс медицинских услуг по профилю заболевания в
расчете на 7, 14 и 21 день. Лечебная база санатория располагает широким спек-
тром возможностей для проведения эффективного курортного лечения по профи-
лю заболевания. Прейскурант цен на санаторно-курортное лечение по путевкам
представлен в таблице 2.
33
Таблица 2
Прейскурант цен на санаторно-курортное лечение по путевкам в
ЗАО «Санаторий «Белые ночи» на 2017 г., 1 к/дня на 1 чел. в руб.
Категория номера
Январь
– март
Апрель
Май
Июнь
Июль –
сен-
тябрь
Ок-
тябрь
Ноябрь
– де-
кабрь
ОДНОМЕСТНОЕ
РАЗМЕЩЕНИЕ
в однокомнатном
номере 1 категории
(эконом)
3500
5100
5700
6300
7500
5300
3500
ОДНО МЕСТО
при двухместном
размещении в од-
нокомнатном номе-
ре 1 категории
(эконом)
2100
2900
3200
3500
4100
3000
2100
ОДНОМЕСТНОЕ
РАЗМЕЩЕНИЕ
в однокомнатном
номере 1 категории
(стандарт)
4200
5800
6400
7000
8200
6000
4200
ОДНО МЕСТО
при двухместном
размещении в од-
нокомнатном номе-
ре 1 категории
(стандарт)
2450
3250
3550
3850
4450
3350
2450
ОДНОМЕСТНОЕ
РАЗМЕЩЕНИЕ
в однокомнатном
номере 1 категории
повышенной ком-
фортности
4900
6500
7100
7700
8900
6700
4900
ОДНО МЕСТО
при двухместном
размещении в од-
нокомнатном номе-
ре 1 категории по-
вышенной ком-
фортности
2800
3600
3900
4200
4800
3700
2800
ОДНОМЕСТНОЕ
РАЗМЕЩЕНИЕ
в двухкомнатном
номере 1 категории
5600
7200
7800
8400
9600
7400
5600
ОДНО МЕСТО
при размещении в
двухкомнатном но-
мере 1 категории
3150
3950
4250
4550
5150
4050
3150