65
Следует отметить важную роль страховых компаний в управлении
кредитным риском. Страхование кредитов защищает интересы банка при
неплатежеспособности должника, т.е. фактически нейтрализует риск дефолта
для банка, хотя и не исключает его. Последствие возникновения кредитного
риска – просроченная задолженность – является объектом деятельности
таких организаций-субъектов инфраструктуры кредитования, как
коллекторские агентства. Коллекторство - относительно новый вид бизнеса
для России, ориентирующийся пока что только на потребительское
кредитование. Сегодня российские банки прибегают к помощи
коллекторских агентств только в случаях, когда просроченная задолженность
уже получила статус безнадежной.
Организация кредитного процесса и система управления кредитным
риском в немалой степени зависят от работающей в банке информационной
системы и качества программного обеспечения. Подавляющее большинство
задач и направлений деятельности кредитных организаций в системе ПАО
Сбербанк, если ещё не автоматизированы, то могут быть и будут
автоматизированы в ближайшем будущем, а постоянное развитие банковских
технологий предоставляет простор для взаимодействия банков и IT-
компаний.
Таким образом, повышение эффективности кредитных операций — это
главный показатель правильно спланированного проводимого управления
кредитными операциями. Максимизация доходов в ПАО Сбербанк и его
подразделениях на практике может быть достигнуто различными способами,
в том числе:
1) путем дальнейшего развития и совершенствования существующих
форм и методов взимания процентов, чтобы устанавливаемая ставка
процента, во-первых, учитывала ситуацию на рынке банковских услуг, во-
вторых, наиболее полно отражала условия кредитного договора между
банком и клиентами, и, в-третьих, обеспечивала рентабельную работу
отделения банка;
66
2) путем увеличения объема получаемых доходов ПАО Сбербанк за
счет расширения круга выполняемых этим банком операций.
Отдельными задачами можно выделить:
Оптимизация кредитной процедуры и применение электронного
документооборота для всех типов заявок необходимы не только для
успешного и эффективного функционирования кредитного процесса внутри
ТО №8594 ПАО Сбербанка, но и с целью обеспечить прозрачность принятия
решений и эффективного взаимодействия между функцией, занимающейся
управлением рисками, и клиентскими подразделениями банка. Разделения
функций клиентской работы, кредитного анализа, оформления и
сопровождения кредитных договоров является одним из главных элементов
изменения процесса кредитования коммерческого банка.
Построение отдельной и консолидированной службы мониторинга, которая
бы определяла качество кредитного портфеля коммерческого банка и
работала с просроченной задолженностью. Основная задача в данном случае
заключается в максимально раннем выявлении потенциально проблемной
задолженности и профессиональной работе с ней на тех стадиях, когда
мероприятия по ее реструктуризации и взысканию будут наиболее
действенными.
- Формализация кредитной стратегии коммерческого банка и
формирование эффективных механизмов мониторинга и управления
различными свойствами кредитной надежности банка на уровне портфеля.
Среднесрочные планы развития ПАО Сбербанка определены Стратегией
развития на период 2014-2018 гг., утвержденной в ноябре 2013 года (рисунок
В соответствии с новой стратегией за ближайшие пять лет Группа ПАО
Сбербанк планирует удвоить показатели чистой прибыли и активов,
существенно повысить эффективность управления расходами, повысить
показатель достаточности капитала первого уровня, сохранить
67
рентабельность капитала на уровне выше мировых аналогов.
Рисунок 5. Задачи стратегии ПАО Сбербанк до 2018.
Достигнуть указанных результатов планируется за счет работы по
следующим ключевым направлениям:
Укрепление конкурентных позиций – сохранение либо
увеличение доли ПАО Сбербанка на большинстве рынков. Это
позволит обеспечить темпы роста объемов бизнеса Банка,
превышающие среднерыночные показатели. При этом особенно
значимыми будут продукты расчетно-кассового обслуживания, работа
с малым и средним бизнесом.
Поддержание чистой процентной маржи на уровне лучше
конкурентов – за счет оптимизации структуры бизнеса. Ожидается, что
розничный бизнес будет расти быстрее корпоративного, динамика
кредитных карт будет опережать развитие ипотеки, а развитие сегмента
малого и микро-бизнеса опередит прирост крупного и крупнейшего.
Обеспечение опережающего темпа роста некредитных доходов
– в результате развития отношений с клиентами и расширения
продуктового предложения, увеличения количества продуктов в
расчете на клиента в среднем на 50-70%.
Обеспечение высокой эффективности по управлению расходами
– в результате реализации масштабных преобразований в организации
68
системы продаж и обслуживания клиентов, повышения эффективности
операций и процессов, направленного на существенное повышение
производительности труда.
Поддержание высокого качества активов – выстраивание
оптимального соотношения доходности и риска в операциях
кредитования.
Выполнение финансовых целей стратегии тесно взаимосвязано с
успешным продвижением Банка по пяти главным направлениям развития или
стратегическим темам, также сформулированным в Стратегии:
1. С клиентом на всю жизнь: ПАО Сбербанк строит очень глубокие
доверительные отношения с клиентами, станет полезной, иногда
незаметной и неотъемлемой частью их жизни. Цель – превосходить
ожидания клиентов;
2. Команда и культура: ПАО Сбербанк стремимся к тому, чтобы наши
сотрудники и корпоративная культура ПАО Сбербанк стали одними из
основных источников конкурентного преимущества;
3. Технологический прорыв: завершение технологической модернизации
Банка и интегрирование в бизнес все самые современные технологии и
инновации;
4. Финансовая результативность: повышение финансовой отдачи бизнеса
благодаря более эффективному управлению расходами и соотношением
риска и доходности;
5. Зрелая организация: сформирование организационных и управленческих
навыков, создание процессов, соответствующие масштабу Группы ПАО
Сбербанк и уровню амбиций.
Важнейшим элементом стратегии развития является внедрение идеологии
постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во всех частях
69
организации. Задача, которую ставит перед собой банк - сделать
эффективность и качество делом каждого сотрудника в каждом
подразделении, вовлечь как рядовых сотрудников, так и руководителей в
каждодневный процесс улучшения его работы, дать сотрудникам
почувствовать себя активными участниками процесса развития, а не просто
пассивными исполнителями. Для достижения этого третьим направлением
изменений станет формализация Производственной Системы ПАО
Сбербанка, как новой идеологии управления им.
Также необходима значительная степень автоматизации аналитической
обработки информации о Заемщиках не только на этапе принятия кредитного
решения (скоринг), но и на более ранних этапах, которые призваны
предотвратить жульничество.
Процесс кредитования для более массовых клиентов малого бизнеса, то
есть выдача микрокредитов, должна быть построена по технологии, схожей с
«Кредитной фабрикой» для физических лиц. Для наиболее крупных
корпоративных клиентов кредитный анализ лучше всего проводить, сочетая
элементы качественной оценки и статистического анализа. Также необходимо
совершенствование оценки залогов и их сопровождение, за счет создания
соответствующего отдельного подразделения и усовершенствования
регламентов работы. И наконец, необходимо оптимизировать процедуру
принятия решений для крупнейшей клиентуры и сложных кредитных
банковских продуктов и программ.
Совершенствование системы управления рыночными рисками, рисками
ликвидности и процентными рисками, а также операционными рисками,
является значимой задачей, которая необходима, чтобы обеспечить
реализацию стратегии в области развития бизнеса.
Изменения в системе управления процентными рисками и риском
ликвидности должны производиться в комплексе с общим развитием систем,
занимающихся управлением активами и пассивами коммерческого банка.
70
Главными направлениями развития в этой области можно выделить
выстраивание консолидированной системы управления пассивами и
активами банка, в основе которой находятся экономически обоснованное
трансфертное ценообразование, распределение и учет экономического
капитала, активное моделирование и управление многообразными
категориями финансовой опасности.
Главной и основной задачей в области операционных рисков должна стать
ликвидация недостатков, связанная с одновременным устранением
избыточных механизмов контроля. В основе этой работы лежит:
более глубокая инвентаризация возможных операционных рисков;
оценка возможных экономических последствий операционных рисков;
проведение анализа экономической эффективности систем
предотвращения и контроля;
повышение ответственности каждого «линейного» подразделения за
управление операционными рисками в своей области. Этого можно добиться,
используя методическую поддержку, координацию и контроль со стороны
своего отдела в функции управления рисками.
В области рыночных рисков коммерческому банку необходимо
качественно модернизировать уже существующие системы и процессы, с
целью резкого повышения оперативности и глубины контроля над рыночной
позицией банка. Учитывая возросшую волатильность финансовых рынков,
эта деятельность в настоящее время является наиболее распространенной.
3.2. Разработка мероприятий повышения кредитной деятельности
ТО №8594 ПАО Сбербанк
Как показал анализ качества кредитного портфеля в 2016г.
наблюдается увеличение удельного веса просроченных и безнадежных ссуд,
выданных физическим лицам, что обусловлено как общей ситуацией в стране
(высокий уровень инфляции, снижение доходов населения, внешние
санкции), так и несовершенством методик анализа платежеспособности
71
заемщиков и сопровождения образовавшейся просроченной задолженности.
В качестве мероприятий по повышению эффективности качества
кредитного портфеля в банке предлагается: сотрудничество с
коллекторскими агентствами и максимизация доходов через осуществление
эффективной процентной политики.
В условиях мирового финансового кризиса наиболее актуальным для
Банка является усовершенствованного отдела по работе с просроченной
задолженностью заемщиков по кредитам. Создание специализированной
структуры внутри банка для решения вопроса неплатежей является
естественным решением на начальном этапе формирования портфеля
просроченной задолженности, когда количество недобросовестных
заемщиков невелико и можно безболезненно расширить функции
юридического отдела для преследования нерадивых дебиторов. Однако все
усилия в этом направлении могут оказаться неэффективными при резком
увеличении (сейчас наблюдается) количества заемщиков, не справляющихся
по своим долговым обязательствам.
Чем больше становится портфель просроченной задолженности, тем
более важное значение приобретает вопрос эффективности работы по его
уменьшению. Юридический отдел изначально сформирован для решения
других задач и те навыки и методы, которые используют профессиональные
коллекторы, ориентированные на досудебное решение исследуемой
проблемы, часто просто не могут быть приняты и использованы штатными
юристами. Кроме того, четкая специализация юридического отдела на
решении иных задач и прочие барьеры, связанные с кадрами и рабочим
пространством, не могут позволить оперативно решать вопрос просроченной
задолженности.
Таким образом, создание в ПАО Сбербанк своей внутренней службы
по работе с просроченной задолженностью будет эффективным только тогда,
когда сотрудники будут иметь четко сформулированную цель и
концентрировать свои действия на её достижении, но это потребует и от
72
банка дополнительных усилий. При этом самыми неопределенными
являются затраты на обучение персонала методам работы с
недобросовестными плательщиками и повышение эффективности этих
методов.
Кроме того, потребуется произвести существенные инвестиции в
программное обеспечение, оптимизирующее процесс сбора долгов. К тому
же в этом случае банк неизбежно становится заложником проблемы
сохранения имиджа. Воздействие на заемщика для решения вопроса с
неплатежами всегда вызывает отрицательные эмоции. Если их источником
становится банк, то клиенту в будущем гораздо легче принять решение не
пользоваться его услугами, в том числе по приему вклада, а начать
отношения с чистого листа с новым финансовым учреждением. То есть,
решая одну проблему, банк уже частично закладывает основу для появления
другой.
То есть Банк может принять решение не заниматься самостоятельно
портфелем просроченной задолженности, доверив это дело профессионалам.
В такой ситуации у него есть два пути: либо продать портфель с дисконтом,
либо, подписав агентское соглашение, передать его на обслуживание
специализированной компании, занимающейся сбором платежей. В первом
случае банк сразу получает средства, однако при этом он вынужден
отказаться от их значительной части в виде дисконта. Также он теряет
возможность возобновить отношения с заемщиком по данному кредиту,
добившись погашения задолженности по платежам.
Именно по этой причине для ПАО Сбербанк передача части проблем
по взысканию просроченной задолженности на аутсорсинг остается
единственным практическим решением. Подписав агентское соглашение со
специализированной компанией, занимающейся сбором платежей, банк
снимает с себя задачу работы с портфелем проблемных кредитов. При этом
расходы он несет, как правило, лишь в том случае, когда было обеспечено
погашение соответствующих обязательств или возобновление всех платежей.
73
Мотивация сотрудников агентств гораздо выше, чем сотрудников
банка. Потому как банковские служащие получают, как правило, стабильный
оклад, размер которого редко когда зависит от суммы взысканной
задолженности. В коллекторских агентствах наоборот, связь между
возвращенным долгом и заработком прямая – доход коллекторского
агентства (и, в конечном счете, работников этого агентства) формируется из
комиссий банков. В общем случае банк не несет никаких дополнительных
затрат, передавая коллекторскому агентству свой портфель просроченной
задолженности по кредитам. Оплата услуг коллектора производится по факту
возобновления клиентами платежей.
Помимо прочего, коллекторское агентство зачастую предоставляет
дополнительные услуги банку в виде консультаций по вопросам
оптимизации модели скоринга, так как его работа позволяет на основе
накопленной статистической информации выявлять определенные
закономерности. Оно может также консультировать банк по вопросам
организации системы взыскания платежей собственными силами на ранних
стадиях просрочки. Деятельность коллекторского агентства – своеобразный
конвейер, настроенный на работу с большим количеством типовых
кредитных продуктов. И как любой процесс, взыскание платежей
подразумевает четкую специализацию и разделение функций на каждом
этапе его осуществления. В общем случае, операции коллекторского
агентства по работе с заемщиком состоят из двух принципиальных
составляющих: досудебное взыскание и судебное разбирательство с
последующим исполнением решения судебных органов.
Предпринимаются действия по информированию заемщика о
пропущенном платеже: с ним связываются специалисты и выясняют причину
задержки платежа, напоминая тем самым о необходимости выполнения
существующих обязательств, и предупреждают его о том, что дальнейшая
задержка усугубит его положение; также заемщику высылается письмо,
содержащее информацию о просроченном платеже. На этой стадии
74
выясняется причина задержки платежа, и отсеиваются должники, которые
либо не имели возможности осуществить платеж, либо просто забыли о
существующих обязательствах.
Исключительно важно проинформировать заемщика в течение первых
дней просрочки – каждый день уменьшает вероятность дальнейшего
взыскания платежа. Таких людей, нарушающих платежную дисциплину,
довольно много и уже на этой стадии сам банк может не справляться с
потоком сообщений о просрочке. Психология же человека зачастую такова,
что если ему не указывать каждый раз на нарушение графика платежей, то
это подтолкнет его к систематическим нарушениям платежной дисциплины в
будущем, либо, что хуже, спровоцирует рост срока конкретной просрочки,
вплоть до превращения её в проблемную задолженность. Нарушив один раз
график платежей, и будучи незамеченным, человек (заемщик), вероятнее
всего, впредь будет осуществлять точно такие же нарушения, и, очевидно,
легче пойдет на большее нарушение.
В целом, если посмотреть на процесс возврата задолженности с точки
зрения конвейера, то случаи мошенничества становятся своеобразным
технологическим браком. Если вся предыдущая работа не принесла своих
плодов, и банком было принято решение о продолжении работы с этой
задолженностью, то коллекторское агентство может приступить к судебному
разбирательству с последующим исполнением решения судебных органов.
Что касается максимизации доходов через осуществление эффективной
процентной политики, то максимизация доходов ТО №8594 ПАО Сбербанк
через осуществление эффективной процентной политики на практике может
быть достигнуто различными способами, в том числе:
1) путем дальнейшего развития и совершенствования существующих
форм и методов взимания процентов, чтобы устанавливаемая ставка
процента, во-первых, учитывала сложившуюся ситуацию на рынке
банковских услуг, во-вторых, наиболее полно отражала условия договора