75
– консервативностью но анализа кредитного но портфеля;
– слабым но развитием информационных но систем управления;
– но слабой проработкой но методов управления но кредитным портфелем;
– но ошибками руководства и но работников, допускаемых в но работе с
кредитным но портфелем и оценке но качества кредитов;
– но нечетким разграничением но полномочий между но кредитными работниками
но банка;
– недостатками в но организации системы но внутреннего контроля.
но По этому но коммерческим банкам в но целях построения но эффективной
системы но управления качеством но кредитного портфеля но целесообразно обеспечить
но проведение комплекса но мероприятий касающиеся:
но формирования кредитного но портфеля в соответствии с но выбранной
стратегией но кредитования, периодически но корректируемой на но рыночную
ситуацию, а но также удовлетворяющего но оптимальным показателям но кредитного
риска, но ликвидности и рентабельности;
но проведения подбора но квалифицированного персонала, но который будет
но выполнять свои но функции под но руководством опытных но менеджеров при но наличии
четкой но мотивации труда;
но возложения на но руководство банка но ответственности за но формирование в
банке но кредитной культуры, но позволяющей выполнять но поставленные цели;
но разработки четкого но механизма по но исследованию рынка, но управлению
продаж, но подготовке персонала, но идентификации потенциальных но клиентов и
анализа но перспектив их но кредитования;
проведения но постоянного мониторинга но кредитных активов, но учитывая
относительную но нестабильность кредитного но портфеля, в первую но очередь, на
но предмет выявления но ухудшающихся кредитов и но отказа от но них (вызывающий
но опасение кредит но нужно выявить но до его но перехода к разряду но проблемного - чтобы
76
но своевременно принять но решение о сохранении но или прекращении но кредитных
отношений);
но достижения устойчивой но рентабельности за но счет регулирования
но концентрации кредитов и но определения целевых но показателей кредитования.
но Таким образом, но качество управления но кредитным портфелем в
но значительной степени но зависит от но эффективности функционирования но созданной
в банке но информационной системы но управления, помогающей но руководству банка
но принимать своевременные и но эффективные решения.
3.2 Совершенствование механизма управления кредитным риском
Финансовый но кризис и его но последствия оказали но весьма негативное
но воздействие на но все кредитные но организации в России. но Количество банков в
но России за но последние годы но постоянно снижается. но Это подтверждает но заключения
экспертов, но которые уже но давно говорят, но что в ближайшие но годы в России
но останется около 500 но банков.
В соответствии с но данными Банка но РФ по но состоянию на 01 но января 2018 года
но количество коммерческих но банков и не но банковских организаций в но России
составляет – 561, но из которых 230 (41%) но можно отнести к но крупным банкам. А но на
01 января 2017 но года количество но коммерческих банков и но не банковских
но организаций в России но составляло – 623, из но них 246 (39,5%) можно но твердо
отнести к но крупным и соответствующим но требованиям по но величине уставного
но капитала. То но есть за 2017 но год число но банков сократилось но на 62. Тогда но как за 2016
но год банков но сократилось на 110 но единиц, а в 2015 году - но на 101 единицу.
но Сокращение банков в 2018 но году немного но замедлилось.
Отзыв но лицензий у банков, но которые создают но реальную угрозу но интересам
кредиторов и но вкладчиков и в течение но одного года но неоднократно допускали
77
но неисполнение федеральных но законов, регулирующих но банковскую деятельность,
и но нормативных актов но Банка России, но продолжился и в 2018 году.
но Важным фактором но успешного развития но малого и среднего но бизнеса в
коммерческом но банке является но построение организационной но модели управления
но кредитными рисками. В но первую очередь но это касается но контроля уровня
но кредитных рисков но на этапе но разработки продуктов и но услуг, который но должен
заключаться в но детальном анализе но рисковых параметров но продукта, установлении
но нормативных и пороговых но значений показателей, но ограничении максимальной
но суммы кредита.
но Другими словами, но основная тенденция – но это стандартизация но кредитных
процессов, но позволяющая оценивать но кредитные риски но не по но каждому проекту
но индивидуально, а по но группе кредитов с но однородными признаками и
но характеристиками. Крупные но региональные банки но кредитуют малый и но средний
бизнес в но рамках специализированных но кредитных программ,
но предусматривающих максимально но стандартизированные процедуры
но кредитного анализа и но принятия решения. но Следует отметить, но что ряд но банков
активно но анонсирует внедрение но скоринговых моделей в но бизнес-процессы
кредитования но малого и среднего но бизнеса, однако но очевидно, что но принятие
решения но на основании но параметризированного скоринга но оправданно только в
но сегменте микрокредитования.
но Статистика по но портфелям кредитов но малому и среднему но бизнесу в России
но не позволяет но построить скоринговые но модели, обладающие но большой
предсказательной но силой. Работа с но клиентами сегмента но малого бизнеса, в
но отличие от но микросегмента, пока но еще требует но персонального рассмотрения
но кредитных заявок но при максимально но стандартизированной процедуре
но кредитного решения с но жестко фиксированными но параметрами отсечения.
но Принятие решения но по клиентам но среднего бизнеса но параллельно с рядом
но фиксированных величин но уже содержит но элемент индивидуальности.
78
но Вторым этапом но должна являться но системная оценка и но контроль кредитных
но рисков на но этапе продажи но кредитного продукта но подразделениями сети. но Несмотря
на но тенденции к стандартизации но кредитных продуктов, но система принятия
но кредитных решений но требует контроля. но Так, система но контроля рисков но на этапе
но продажи продукта но может быть но воплощена в лимитной но политике банка,
но политике установления но иерархий принятия но решений, политике
но санкционирования кредитных но решений кредитными но комитетами, политике
но принятия совместных но решений, политике но передачи полномочий но на
единоличные но решения.
В но целях установления но компромисса между но оперативностью принятия
но решений и должным но контролем за но уровнем рисков но видится целесообразным
но следующее:
1) для но максимально стандартизированных но продуктов с небольшим
но кредитным лимитом но на заемщика но решение о кредитовании но должен принимать
но единолично уполномоченный но сотрудник регионального но подразделения,
продающий продукт.
2) для но малых и средних но кредитов должны но применяться принципы
но делегирования полномочий и но лимитирования кредитных но решений, поэтапного
но согласования проекта и но коллегиального принятия но решений.
В банке но может быть но создана трехуровневая но система контроля но рисков на
но этапе принятия но кредитных решений.
но Уровень I – точка но продажи кредитного но продукта (отделениено /филиал
банка). но Кредитный менеджер но точки продажи но кредитного продукта в но рамках
установленного но ему персонального но лимита должен но осуществлять рассмотрение
и но анализ кредитного но проекта.
Уровень но II – вышестоящее но территориальное подразделение но банка. Если
но размер кредитной но сделки превышает но размер персонального но лимита кредитного
но менеджера точки но продажи продукта но кредитный проект но направляется
79
рискно -менеджеру вышестоящего но территориального подразделения но банка или но ГО
на но согласование (в зависимости но от суммы но кредитной сделки и но персонального
лимита но риск-менеджера). В данном но случае реализуется но принцип поэтапного
но согласования кредита, но или так но называемый принцип но «четырех глаз», но когда два
но независимых эксперта но оценивают риски но по одному но проекту.
Уровень но III – головной но офис банка но (ГО). Окончательное
но санкционирование кредитного но решения должно но проводиться коллегиальным
но органом (кредитным но комитетом) точки но продажи кредитного но продукта при
но условии согласования но кредитного проекта но риск-менеджером территориального
но подразделения банка но или ГО.
но Одним из но элементов системы но управления кредитными но рисками в
подразделениях но банка на но этапе принятия но решения должно но являться наличие
но независимой экспертизы но проекта рискно -менеджером вышестоящего
но подразделения, не но подотчетного бизнесно -подразделению, продающему но кредит.
Дополнительно в но целях контроля и но независимой экспертизы но рисков в состав
но коллегиальных органов но на местах но могут вводиться но менеджеры вышестоящих
но территориальных подразделений но банка.
По но экспресс-продуктам микрокредитования, но предполагающим
стандартизированные но схемы принятия но решений, кредитный но менеджер должен
но быть наделен но персональными полномочиями но на принятие но решений.
На но каждом из но уровней согласования и но принятия решений но должны
иметься но свои полномочия но по лимиту но сделки. В целях но повышения
оперативности но принятия решений и но недопущения концентрации но излишних
единоличных но полномочий у одного но менеджера должна но применяться практика
но установления и регулярного но ежеквартального пересмотра но персональных
лимитов в но зависимости от но квалификации работы но менеджера и качества
но портфеля акцептованных но им кредитов.
80
В но условиях возрастающей но конкуренции в сегменте но кредитования малого
и но среднего бизнеса но вопросом выживания но становится поиск но новых технологий
но построения бизнеса.
но Реализация клиент но ориентированной модели но функционирования бизнеса
но требует от но банка поэтапного но выполнения следующих но действий:
1) формирования но клиент ориентированной но региональной структуры
но подразделений сети, в но том числе но обучения и подбора но персонала офисов но банка;
2) развития но клиентской базы но региональных подразделений банка.
3) совершенствования но технологий обслуживания но клиентов малого и
но среднего бизнеса но (адресные пакетированные но предложения клиентам,
но дистанционное банковское обслуживание).
4) повышения но лояльности клиентского но сегмента.
Основная но идея формирования но такой модели но бизнеса заключается в но отказе
от но принципов обслуживания но клиентов, направленных но на максимально
но эффективную продажу но фиксированного пакета но банковских продуктов и но услуг
(продукт но ориентированная стратегия), и в но переходе к принципу но максимального
соответствия но создаваемых продуктов но структуре потребительских но предпочтений
и их но пакетирования (клиент но ориентированная стратегия).
но Идея создания но продуктов под но потребности клиентов но не нова, но важно верно
но оценить потребительские но предпочтения клиентов, а но затем организовать но работу
на но каждом этапе но жизненного цикла но кредитного продукта. но На этапе но создания и
разработки но важным элементом но работы являются но маркетинговые исследования.
но Следующим этапом но работы над но продуктом после но его разработки но является
принятие но решения о его но выходе на но рынок. На но этапе выхода но продукта на но рынок
осуществляются но точечные предложения но продукта различным но целевым группам
но клиентов, так но называемые пробные но продажи. Например, но при запуске
но специальных кредитных но продуктов для но бизнеса требуется но настройка
81
параметров но продукта под но потребности клиентского но сегмента, которая
но осуществляется в процессе но контрольных продаж.
но При внедрении но экспресс-кредитов для но бизнеса на но базе скоринга в
но процессе контрольных но продаж могут но корректироваться отсекающие
но переменные, влияющие но на уровень но отказов и принятие но решения. Аналогичные
но действия, только в но масштабах полноценных но продаж, осуществляются но на этапе
но активного запуска но продукта. На но старте данного но этапа после но всех возможных
но корректировок параметров но необходима массированная но рекламная и
информационная но поддержка, далее – но сопровождение и стимулирование но продаж.
Банк но при запуске но новой услуги но или продукта но стремится обеспечить
но максимальную PRно -поддержку в каждом но регионе внедрения.
но Важным элементом но сопровождения продукта но на этапе но активной продажи
и но роста продукта но является анализ но проблем, так но называемых «узких но мест»,
сдерживающих но активные продажи. но Причины подразделяются но на внутренние и
но внешние. К внутренним но относятся параметры но самого продукта, но которые могут
но затруднять его но продажи, к внешним – но активизация конкурентов, но демпинговая
политика но других банков, но предложение клиентам но сегмента МСБ в но других банках
но более выгодных но условий обслуживания и но более качественного но сервиса. Так, в
но случае появления но «на одной но территории» банка, но начавшего реализацию
но специализированных продуктов и но услуг для но МСБ в регионе но присутствия банка,
но уже работающего с но малым бизнесом, но вопрос сохранения но клиентской базы
но становится для но второго первоочередным.
но На этапе но роста кредитного но продукта осуществляется но поиск путей
но повышения эффективности но продукта, его но модификации, поиск но новых клиентов
и но потребителей, дополнительная но активность в отношении но существующей
клиентской но базы. При но активных продажах но стандартного кредитного но продукта
рано но или поздно но возникает необходимость но либо расширения но возможностей для
но клиентов получить но именно эту но услугу, либо но выделения отдельных
82
но модификаций («под но продуктов»), ориентированных но на более но узкий клиентский
но сегмент, но но максимально отвечающий но потребностям этого но сегмента.
При но наличии сформировавшейся но целевой группы но клиентов, ожидающих
но специальных предложений в но свой адрес, но создаются специальные но модификации.
Усилению но данного процесса но способствуют кроссно -продажи продуктов но для
малого и но среднего бизнеса но через корпоративных но клиентов банка. но Покупатели,
подрядчики но или заказчики но крупных компаний но корпоративного бизнеса
но формируют те но самые целевые но группы, в адрес но которых направлены
но специализированные предложения но малого и среднего но бизнеса. При но разработке
специальных но кредитных отраслевых но предложений всегда но учитываются
особенности но бизнеса. Нельзя но продавать одинаковые но кредиты
фармацевтическому но малому бизнесу и но строительному.
На но этапе спада но интереса к продукту но банк принимает но решение о
дальнейшей но его судьбе, но эффективности его но дальнейшего существования но или
закрытии. но При принятии но решения о продолжении но продаж в отношении
но продукта применяются но методы активного но стимулирования сбыта. но Если
принятые но меры не но позволяют выйти но на запланированный но уровень доходности,
но продукт перестает но существовать, существенно но модифицируется или но остается в
продуктовой но линейке как но поддерживающий. В процессе но формирования и
расширения но продуктового ряда но существует очень но тонкая грань, но перейдя
которую но банк теряет но конкурентные преимущества.
но Диверсифицированная продуктовая но линейка – положительный но фактор
для но банка, однако но избыток продуктов и но размытия, продуктовая но политика,
непонятная но клиенту, – это но однозначно минус.
но Стратегически важным но для банка, но как с точки но зрения имиджевой
но составляющей, так и с но точки зрения но повышения конкурентоспособности
но продуктов и услуг, но является анализ но предпочтений и попытки но удовлетворения
клиентского но спроса на но каждом этапе но жизненного цикла но клиента. Для но малого
83
бизнеса в но настоящее время но это особенно но актуально, предоставление но услуг «на
но вырост» и обслуживание но клиента после но перехода в средний но бизнес – сильное
но конкурентное преимущество но универсального банка. но Формирование такой
но растущей на но глазах клиентской но базы – залог но качества кредитного но портфеля
банка и но частичное решение но проблемы банковского но кредитования в России в
но целом.
При но потребительском кредитовании но банки выигрывают но из-за массовости.
В но ситуациях дефолта но или мошенничества но заемщиков банки но вынуждены нести
но затраты, которые но соизмеримы с кредитной но суммой. В условиях но конкуренции в
выигрыше но остаются те но кредитные организации, но которые минимизируют но свои
риски, в но том числе и но благодаря достоверному но определению плохих но или
хороших но клиентов, и предлагают но для положительных но заемщиков наиболее
но выгодные кредитные но условия.
К сфере но потребительского кредитования но отнесено и использование
но кредитных карт - но цена услуг, но которых является но достаточно высокой. В
но основном она но зависит от но периода, проходящего с но момента получения но денег
заемщиком и но до полной но выплаты им но долга. Главной но проблемой стабильного
но развития рынка но кредитных карт но также считаются но вопросы, связанные с
но достоверной классификацией но будущих заемщиков.
но Автокредитование отнесено но по своей но доходности на но первые позиции. В
но настоящий момент в но нашей стране 20-30% и но более всех но автомобилей
приобретается но за счет но кредитных средств, а в но некоторые автосалоны но реализуют
в кредит но порядка 70% из но всех авто. В но основном сам но приобретаемый по но кредиту
автомобиль и но используется в виде но залога. Но но основные проблемы
но кредитования, даже в но подобных случаях, но состоят в том, но что недобросовестные
но заемщики изно -за отсутствия но регистрации данного но залога – движимого но имущества
иногда но умудряются повторно но продать или но же заложить но подобный автомобиль.
84
но Наиболее перспективным но считается ипотечный но кредитный рынок.
но Многие банки но уже имеют но свои наработки в но этой сфере, но которые отражаются в
но качестве их но ипотечных программ. но Но доходность в но данной сфере но является
небольшой но из-за того, но что подобное но кредитование не но обладает массовым
но характером. Работа в но этой области но связана с высоким но числом рисков, но которые в
основном но касаются длительности но кредитного периода. но Благодаря этому но цена
данной но кредитной услуги но является достаточно но значительной. Для но того, чтобы
но привлечь клиентов но следует, в первую но очередь, производить но уменьшение ставки
но процентов за но счет исключения но из нее но рисков неплатежей. С но этой целью но банки
должны но отсекать негативных но заемщиков и предупреждать но варианты
невозврата, а но также расходы, но которые с этим но связаны.
Основные но проблемы кредитования но малого бизнеса в но нашей стране
но возникают изно -за его но непрозрачности. Также но не менее но важной проблемой
но является отсутствие но достаточно существенных но залогов изно -за того, но что многие
но представители малого но бизнеса не но располагают ликвидным но имуществом для
но предоставления его в но банк в виде но залога. Немаловажной но проблемой можно
но назвать и недоверие но со стороны но кредиторов к малому но бизнесу потому, но что
большинство но малых предприятий но на рынке но ведут свою но деятельность
непродолжительный но промежуток времени но по сравнению с но крупными
предприятиями. но Если же но рассматривать точку но зрения самих но предпринимателей,
то но проблемы кредитования в но банках возникают но из-за их но слишком жестких
но условий и высокой но стоимости кредита но для малого но бизнеса.
Рост но рынка потребительского но кредитования в России но сопряжен с
решением но текущих проблем, но без решения но которых невозможно но добиться его
но поступательного развития. но Бурный процесс но развития рынка но потребительского
кредитования но сопряжен с множеством но проблем, как но старых, так и но вновь
образовавшихся.