59
будет равен 1, в противоположном случае равен 0. Значение соответствующее
0,73 свидетельствует о совпадении мнений экспертов.
Для исключения случайности совпадений сделаем оценку значимости
коэффициента координации по критерию согласия «хи-квадрат» с числом
степеней свободы (n-1). По итогам произведенного расчета «хи-квадрат»
соответствует 5 (6-1).
Далее проанализируем расчётное значение показателя, полученное
следующим образом:
???? ????
При сравнении табличного значения показателя по критерию
существенности для уровня значимости соответствующего двум процентам и
числа степеней свободы на уровне пяти соответствует 13,39. Данный параметр
меньше расчетного значения (14,6). Следовательно, с вероятностью 98% можно
утверждать, что мнение экспертов не относится к случайным, и поэтому объем
реализации готовой продукции со склада в плановом периоде составит около
50%.
Таким образом, за счет рекламных мероприятий компания сможет
увеличить доход на 75376,2 тыс. руб. ((151094-341,601)*0,5).
Кроме того, в бухгалтерском балансе ООО «ЛЕКСИУМ» наблюдаются
постоянно растущие суммы дебиторской задолженности от покупателей и
заказчиков, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после
отчетной даты. На 2016 год сумма дебиторской задолженности составляет 92
553 тыс. руб. Значительную часть составляет дебиторская задолженность
покупателей и заказчиков – 72 387 тыс. руб. Если предприятие откорректирует
взаимодействия с дебиторами, в частности с покупателями и заказчиками, в
оборот так же поступят дополнительные денежные средства. Так предприятие
сможет восполнить существующий дефицит денежных средств.
Соответственно сумма денежных средств увеличится на показатель
дебиторской задолженности покупателей и заказчиков.
60
Состояние дебиторской задолженности оказывает сильное влияние на
финансовое состояние организации. В соответствии с действующим
законодательством Российской Федерации, все взаиморасчеты между
производителем и потребителем должны проведены в течение трехмесячного
срока со дня фактического получения товаров дебитором. В противном случае
задолженность считается просроченной. Рост дебиторской задолженности не
всегда оценивается отрицательно. Однако, это может говорить о
неосмотрительной кредитной политике по отношению к покупателям, либо о
неплатежеспособности или банкротстве части покупателей. Увеличение
дебиторской задолженности сигнализирует о недостаточном контроле
платежно-расчетной дисциплиной на предприятии.
Результаты анализа основных показателей дебиторской задолженности
ООО «ЛЕКСИУМ» представлены в таблице 5.
Таблица 5
Основные показатели дебиторской задолженности
ООО «ЛЕКСИУМ» за 2015-2016 годы
Показатель
2015 год
2016 год
Абсолютное
отклонение,
(+/-)
1. Средняя величина
дебиторской задолженности,
тыс. руб.
51492
74392
+22900
2. Коэффициент
оборачиваемости дебиторской
задолженности, раз
22,33
13,29
-9,04
3. Период погашения (срок
оборачиваемости), дни
16,34
27,47
+11,13
Средняя величина дебиторской задолженности была найдена для
удобства расчетов ряда показателей. Итак, из рассчитанных показателей можно
сделать вывод о том, что коэффициент оборачиваемости ДЗ снижается в 2016
году по сравнению с данными 2015 года в относительном выражении на 40%.
Чем ниже значение этого показателя, тем медленнее инкассируется дебиторская
задолженность. Срок оборачиваемости дебиторской задолженности увеличился
на 11 дней, эта тенденция свидетельствует о сокращении уровня ликвидности
предприятия.
61
Как известно, предприятие осуществляет ряд государственных и
частных заказов. Именно оплата от бюджетных организаций происходит со
значительной задержкой, что и составляет большую часть дебиторской
задолженности предприятия. Каждое предприятие заинтересовано в
сокращении сроков погашения положенных ему платежей.
При методике, которая основана на сопоставлении доли клиента в
дебиторской задолженности с его долей в товарообороте организации, было
выявлено большая доля внебюджетных потребителей (около 42%).
Управление дебиторской задолженностью включает всю процедуру
получения своевременной оплаты от клиентов. Только благодаря комплексному,
системному анализу получится дать объективную оценку положения дел у
потенциального или имеющегося контрагента и принять верное решение о
путях последующего взаимодействия с ним.
Можно выделить ряд мероприятий для рационального управления
дебиторской задолженностью:
1)Кредитные лимиты.
2) Обратная связь.
3) Факторинг.
4) Внедрение системы скидок и штрафов.
Оплата от Министерства Юстиции Омской области в размере 400 000
рублей не поступила в оговоренные в договоре сроки, несмотря на постоянное
напоминание ответственного менеджера. С них можно взыскать сумму
штрафов (заранее оговоренной в договоре) 15% от общей суммы заказа. Итого
– предприятия получит 460000 рублей, 60 000 из которых можно направить на
улучшение производственных мощностей, уменьшение суммы кредиторской
задолженности.
Так же можно заинтересовать клиентов в предоставлении скидки в
зависимости от срока оплаты и суммы заказа. Например, при внесении полной
предоплаты за товар – делать скидку в 2%. Все условия системы скидок и
штрафов должны быть отображены в договоре между предприятием и
62
заказчиком.
5) Использование векселя.
Оценка эффективности мероприятий по снижению дебиторской
задолженности представлена в приложении 25.
Благодаря вышеперечисленным мероприятиям, удалось избежать
сомнительной и просроченной дебиторской задолженности. Если широко
использовать систему штрафов и пени, можно увеличить чистую прибыль
предприятия на 13882 тыс. рублей (92553*15%).
При оценке финансового результаты от применения современных
способов снижения дебиторской задолженности было выявлено, что для
представленного предприятия наибольший и существенный результат можно
достичь с помощью использования стандартных мероприятий по минимизации
дебиторской задолженности. Низкие издержки на реализацию
самостоятельного контроля дебиторской задолженности предприятия дадут
возможность улучшить систему управления дебиторской задолженностью,
сформировать индивидуальные для финансово-хозяйственной деятельности
предприятия мероприятия, привлечь в работу по уменьшению дебиторской
задолженности работников предприятия, тем самым самостоятельно
вырабатывая и создавая финансовую политику фирмы.
Компании необходимо прибегнуть к политики снижения коммерческих
рисков. Наиболее эффективными методами являются диверсификация и
лимитирование. Предприятие может диверсифицировать финансовый риск
связанный с предоставлением услуг. Предприятие может диверсифицировать
риски, создавая новый вид деятельности, например, печать современных
социальных фотоальбомов. Эта одна из современных малоизвестных услуг,
которая обычно выполняется вручную и в последнее время набирающая
большую популярность среди молодежи. Организация может автоматизировать
данный процесс и стать первым, кто оказывает данную услугу в больших
масштабах в городе Омске. Т.е. предприятие потеряет одного из ведущих
постоянных клиентов, то оно сможет возместить полученные убытки введению
63
новой услуги.
Организация может определить определенную величину кредитных
лимитов, т.е. установить максимальную сумму возможного кредита для
клиентов предприятия. В случае исполнение определенного заказа, если лимит
будет выходить за определенные рамки, то необходимо оповестить
уполномоченного менеджера. Менеджер должен принять взвешенное решение,
попросить большую часть предоплаты с клиента, потребовать гарантирующие
чеки.
Несмотря на то, что компания не сотрудничает с иностранными
инвесторами, есть необходимость хранения часть средств на денежных счетах в
иностранной валюте для получения дополнительной прибыли при изменении
курса. Так же, это поможет избежать части инфляционного риска.
Еще одним мероприятием по снижению расходов является
оперативного управления затратами
Для более полного представления о возможности увеличения
финансовой устойчивости ООО «ЛЕКСИУМ» необходимо введение системы
оперативного управления затратами. Управление затратами – это умение
сокращать использование ресурсов и увеличивать отдачу от них. Для
осуществления такого управления необходимо:
знание того, где, когда и в каких объемах расходуются ресурсы
компании;
прогнозирование того, где, для чего и в каких объемах необходимы
дополнительные финансовые ресурсы;
умение обеспечить максимально высокий уровень отдачи от
использования ресурсов.
Предлагаемая схема формирования системы управления затратами для
компании представлена в приложении 26.
Учитывая анализ проведенный в ООО «ЛЕКСИУМ» предложена
Методика формирования системы управления и механизма мониторинга затрат,
которая будет включать в себя следующие этапы:
64
1 этап – диагностика. Экспертами проводится диагностика финансовой
деятельности организации, его системы управления в целом и организационной
структуры в частности. Информация о сильных и слабых сторонах торговой
компании, ее возможностях и угрозах определяется в результате наложения
данных финансового анализа на субъективные мнения, как высшего руководства
компании, так и руководителей линейных подразделений. С помощью интервью,
проводимых внешним консультантом можно уточнить и конкретизировать
проблемы компании. Все полученные данные следует использовать для
выработки приоритетных направлений развития организации.
На 2 этапе анализа и классификации затрат необходимо тщательно
«разнести» расходы по подразделениям, произведя их классификацию. В целом
все виды затрат могут быть разделены на две основные категории: постоянные
(условно–постоянные) и переменные (условно–переменные).
На 3 этапе определяется бюджеты влияния, т.е. на какие статьи
расходов, и в какой степени может влиять руководитель отдельного
структурного подразделения компании. На основе этого следует разработать
систему мотивации для соответствующих структурных подразделений.
4 этап – определение возможностей мониторинга. Основная задача этого
этапа заключается в разработке рекомендаций по совершенствованию
информационной системы компании.
5 этап – механизм определения потенциала предприятия с учетом
классифицированных ранее издержек представлен в приложении 27.
Практика показывает, что в среднем потенциал компании равняется 10%
от общей суммы его ненормируемых затрат
6 этап – построение системы мониторинга затрат. В основании системы
мониторинга затрат находятся управленческий учет, бюджетирование и
информационная система компании. Создание системы мониторинга
подразумевает использование ряда элементов ( Приложение 28).
7 этап – разработка системы мотивации персонала, основанная на
потенциале каждого подразделения, т. к. создание на предприятии эффективной
65
системы мотивации позволяет повысить производительность труда в среднем
на 30%.
На данном этапе перед руководителями встает задача по обучению
персонала линейных подразделений.
8 этап – разработка новых идей и предложений по сокращению затрат.
Подойдя к этому этапу совершенствования механизма управления затратами
руководство предприятия получает следующие результаты:
в подразделениях компании проведена не требующая
дополнительных вложений практическая работа по сокращению
эксплуатационных затрат;
внесены предложения, требующие экономической оценки и
дополнительных вложений, направленные на сокращение затрат.
Все предложения целесообразно объединить в четыре группы:
I – не требующие дополнительных вложений;
II – требующие относительно небольших вложений или имеющие срок
окупаемости не более двух лет;
III – требующие незначительных дополнительных вложений или
имеющие срок окупаемости свыше двух лет;
IV – требующие значительных вложений и имеющие срок окупаемости
свыше двух лет.
Внедрению в первую очередь подлежат предложения первых двух групп.
Принятие решений по выдвинутым предложениям членов рабочих групп
должно осуществляться на специально созданном экспертном совете
предприятия, а для того, чтобы ограничить поток предложений целесообразно в
самих подразделениях создать «малые» экспертные советы по рассмотрению
рекомендаций, входящих в I и II группы. Это позволит рассматривать
предложения по снижению издержек предприятия с высоким экономическим
эффектом.
Рассчитаем эффективность от проведения мониторинга. Так как в
компании нет в штате квалифицированных работников, способных
66
самостоятельно провести анализ затрат, необходимо привлечь специалиста со
стороны.
При анализе рынка по предоставлению консультационных услуг
руководством фирмы было выбрано несколько фирм, цена на услуги которых
составляют 2000 руб. в день. В среднем затраты на мониторинг составят 28000
руб. Также руководством предполагаются дополнительные затраты на
обучение персонала, в сумме 16000 руб. Таким образом общие затраты составят
44000 руб. (Таблица 6).
Таблица 6
Расчёт эффективности от внедрения
системы мониторинга затрат
Наименование показателя
2016 год
Прогнозный
период
Абсолютное
отклонение,
(+/-)
Издержки, тыс. руб
1003353
998336,23
-5016,77
Затраты на обучение, тыс. руб
-
44
+44
Экономическая эффективность,
тыс. руб
4972,77
При этом планируется снизить издержки минимум на 0,5% (сумма
издержек за 2016 год*2% = (685555+315522+2276) тыс. руб. *0,5% = 4881,77
тыс. руб. (издержки определили как сумма себестоимости, управленческих и
коммерческих расходов. Это становится возможным вследствие того, что
специалисты пройдут переобучение, следовательно будут более качественно
выполнять свои трудовые обязанности (сокращение времени выполнения работ,
сокращение потерь от брака), следовательно будет возможно снижение затрат.
Кроме того, подготовка специалистов, способных произвести грамотный расчет
затрат также позволит избежать потерь и сократит издержки.
В целом, планируется сокращение издержек на 4837,77 тыс. руб. Таким
образом, привлечение специалистов со стороны экономически оправдано.
Кроме снижения материальных затрат и затрат так же целесообразно
снизить управленческие расходы. К управленческим расходам относят
расходы, которые напрямую никак не связаны с производством или
67
реализацией продукции (например: содержание кадрового аппарата,
бухгалтерское сопровождение обслуживание компании, услуги связи,
коммунальные услуги и т.д.). Для сокращения объема управленческих
расходов необходимо уменьшить расходы на оплату услуг связи.
В течение 2016 года в суммарном выражении управленческие расходы
составили 2276 тыс. руб. Расходы на услуги связи составляют 75 тыс. руб. Для
сокращения уровня затрат на оплату услуг связи необходимодля персонала
подобрать корпоративный тарифный план для минимизации стоимости звонков
между сотрудниками, а так же перейти к общению между руководителями и
подчиненными не только при помощи сотовой связи, но и с использованием
услуг Skype,Viber, Whatsapp которые предоставляются абсолютно бесплатно,
что позволит сократить расходы на оплату услуг связи. Проанализируем
предложения крупнейших операторов связи в Омской регионе, а именно
Билайн, МТС, Теле 2 и Мегафон (Приложение 29).
Исходя из действующих тарифных планов наиболее оптимальным
сотовым оператором для ООО «ЛЕКСИУМ» является Билайн. Услуги связи
компания оплачивает 20 сотрудникам общая сумма затрат составляет 75000,
при использовании услуг связи сотового оператора затраты компании при том
же количестве пользователей составит 60900 рублей (20х250х12+900).
Экономический эффект при смене оператора сотовой связи составит 14100 руб.
Таким образом, смена тарифного плана приведет к сокращению
расходов на 14100 рублей. В целом использование тарифа компании Билайн не
окажет негативного влияния на деятельность ООО «ЛЕКСИУМ».
В результате проведенного анализа основных экономических
показателей и более тщательного изучения структуры затрат компании были
разработаны мероприятия по оптимизации состава затрат с целью увеличения
прибыли и улучшения финансового состояния ООО «ЛЕКСИУМ».
Расчет экономической эффективности от реализации всего комплекса,
предлагаемых мероприятий представим в виде таблице (Приложение 30).
68
В соответствии с разработанными мероприятиями произведем пересчет
основных экономических показателей (Приложение 31).
Исходными данными для расчета проектируемых величин
экономических показателей служат отчетные данные за 2016г. Величина
изменений основных показателей берется из расчетов экономической
эффективности по мероприятиям.
Из приведенных в таблице данных видно, что выручка от продажи
увеличилась на 107,62%. Рост выручки связан с увеличением продаж, за счет
внедрения системы управления закупок на 2% и на 105,6% за счет продажи
нереализованной продукции на складе. Сокращение себестоимости
обусловлено уменьшением размера издержек в связи с внедрением системы
управления закупок, а также оптимизацией расходов на услуги связи.
Экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий составляет
318291тыс. руб.
Таким образом, к основным положительным факторам, влияющим на
уровень финансовой устойчивости способным, улучшить финансовое
состояние и повысить уровень кредитоспособности можно отнести: отсутствие
просроченной задолженности по денежным обязательствам; высокая
оборачиваемость оборотных активов; рост чистого денежного потока по
текущей (операционной) деятельности; положительная динамика прибыли от
продаж; высокий удельный вес собственных источников средств;
достаточность собственного капитала для финансирования внеоборотных
активов и менее ликвидной части оборотных активов.
С учетом предложенных мероприятий произведен повторный расчет
оценочных показателей кредитоспособности для ООО «ЛЕКСИУМ» по
формулам, закрепленным в применяемой методике оценки кредитоспособности
(Приложение 32).
Показатели полученных коэффициентов соответствуют первой
категории кредитоспособности.