63
3.2. Пути совершенствования управления рекламной
деятельностью
Проведенное исследование показало, что положение АО «Kaspi Bank»
на рынке позволяет активно инвестировать средства в развитие и рекламу,
пытаясь увеличить свою долю на рынке.
Основываясь на стандартной методике стратегического
планирования, предлагается использовать модель поэтапной рекламной
стратегии АО «Kaspi Bank» (рис.14).
1. Определение целевой аудитории на которую будут направляться
мероприятия коммуникационного влияния. Такими целевыми аудиториями
в АО «Kaspi Bank» являются: руководители крупных предприятий и
индивидуальные предприниматели в возрастной категории от 25 до 40 лет.
2. Определение конкретных целей коммуникационной политики. В
качестве основных целей коммуникационной политики в АО «Kaspi Bank»
рассматриваются: привлечение клиентов, повышения лояльности, вызов
устойчивой положительной ассоциации качества и выгоды с банком,
поддержание узнаваемости бренда
64
Рис.14. Этапы планирования рекламной стратегии АО «Kaspi
Bank»
Каждая цель отвечает определенному состоянию целевой аудитории.
Достижения цели фактически означает перевод аудитории в следующее
состояние, которое дает возможность ставить более значительные в
коммерческом отношении цели. Так, например, для группы потенциальных
потребителей, которые в значительной степени проинформированы об АО
2.Определение цели коммуникационной политики Банка
3.Исследование внутренних возможностей Банка
5.Уточнение цели и задач
6.Разработка рекламной стратегии
определение целевой аудитории;
выбор инструментов коммуникационного влияния;
выбор и подготовка коммуникационного обращения;
разработка программы коммуникационной политики;
финансовый план рекламы (формирование бюджета);
выбор средств распространения рекламы.
4.Анализ рынка с помощью:
PEST - анализа SWOT - анализа
7.Реализация рекламной стратегии
Рекламная
кампания «1»
Рекламная
кампания «2»
Рекламная
кампания «3»
Рекламная
кампания «n»
8.Оценка эффективности
1.Определение целевой аудитории
65
«Kaspi Bank» может ставиться цель, которая заключается в испытании
банковских продуктов и последующему формированию лояльности к
бренду. Очевидно, что такие цели не могут ставиться по отношению к
целевой аудитории, которая практически не владеет информацией о бренде
АО «Kaspi Bank».
1. Исследование внутренних возможностей компании АО «Kaspi
Bank» выполнено и приведено в Главе 2.
2. Анализ рынка с помощью SWOT-анализа выполнен и приведен
в таблице 13.
Таблица 13
SWOT-анализ АО «Kaspi Bank»
ВОЗМОЖНОСТИ
1. Улучшение
инвестиционного
климата.
2. Развитие технологий
3. Рост спроса на
отдельные банковские
продукты.
4. Развитие систем
скоринга.
5. Совершенствование
законодательной базы.
6. Снижение ставки
рефинансирования.
УГРОЗЫ
1. Снижение
кредитоспособности
населения
2. Выход на рынок новых
конкурентов.
3. Изменение
предпочтений клиентов.
4. Минимальное время и
пакет документов для
оформления кредита у
конкурентов.
5. Нехватка
качественных
заёмщиков.
6. Огромное количество
предприятий, с «чёрную»
оплатой труда.
7. Рост мошенничества.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
1. Профессиональная
система управления
банком.
2. Надёжность банка.
3. Низкая стоимость услуг.
4. Концентрация на
определённых продуктах и
услугах.
1. Как использовать
сильные стороны?
- Новые
информационные
технологии позволят
внедрить технологии
самообслуживания.
– Расширение круга
потенциальных
2. Как при помощи
сильных сторон можно
нейтрализовать угрозы?
- Отслеживание
предпочтений клиентов.
-Усиление работ по
созданию
привлекательного
образа.
66
5. Наличие опыта в
привлечении и удержании
клиентов.
6. Индивидуальное
обслуживание клиентов.
7. Качество обслуживания
на высоком уровне.
клиентов.
- Повышение
эффективности
региональной сети.
- Контроль над
затратами банка.
- Расширение
продуктовой линейки.
- Внедрение новых
продуктов.
- Внедрение системы
обучения и мотивации
персонала.
- Внедрение
современных систем
скоринга.
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
1.Низкая
клиентоориентированность.
2. Не правильное
выделение целевых
клиентов.
3. Отсутствие мониторинга
конкурентов.
4. Неразвитая система
скоринга.
3. Какие слабые
стороны могут
помешать
использовать
возможности?
- Не понимание нужд
потенциальных
клиентов увеличивает
вероятность потери
этих клиентов.
- Недостаточные
усилия по развитию
брэнда.
4. Каких угроз,
усугублённых слабыми
сторонами, нужно
больше всего опасаться?
- Появление большого
количества новых банков
на рынке.
- Нехватка качественных
заёмщиков.
В результате проведённого SWOT-анализа получим возможные
перспективные направления развития АО «Kaspi Bank»:
- необходимость внедрения более ориентированной на клиента
стратегии и структуры;
- внедрение системы оценки и предотвращения рисков;
- улучшение качества управленческих технологий;
- внедрение и разработка системы обучения и мотивации персонала;
- внедрение новых банковских продуктов и услуг;
- создание положительного образа банка;
- улучшение работы с пластиковыми картами.
- стимулирование сбыта;
- проведение рекламных акций.
67
3. Уточнение целей АО «Kaspi Bank» и причинно-следственных
связей между ними представлено в виде диаграммы, которая имеет название
«Стратегическая карта» (рисунок 15).
Рис.15. Стратегическая карта целей АО «Kaspi Bank»
Стратегической целью АО «Kaspi Bank» является получение
стабильной прибыли. Главные цели АО «Kaspi Bank» - увеличение
реализации и обеспечение продвижение на корпоративном рынке.
Второстепенные цели: достижение в течении года численности
новых клиентов на уровне 10% от общего количества потребителей,
увеличение продаж корпоративным клиентам на 10%.
По итогам разработки руководством стратегических целей для Банка
эти цели необходимо сформулировать для всего персонала по цепи команд.
4. Для выбора объекта рекламы в АО «Kaspi Bank» используются
Окружение
1. Повысить конкурентоспособность за счет повышения рекламной активности
2. Сформировать лояльность
ключевых потребителей
3. Повысить качество обслуживания
потребителей
4. Повысить эффективность рекламы
5. Реализовать эффективную рекламную
кампанию
6. Разработать стратегию маркетинга
взаимоотношений с посредниками
7. Определить позиционирование на рынке
для различных категорий клиентов
8. Развить личные компетенции
персонала
9. Сформировать эффективную
корпоративную культуру
10. Повысить эффективность системы
управления и мотивации персонала
Цели АО «Kaspi Bank»
Бизнес-процессы
банк
Интеллектуальный капитал
68
целевые сегменты рынка. Таковым сегментом выступает руководители
крупных предприятий и индивидуальные предприниматели в возрастной
категории от 25 до 40 лет.
Выбор инструментов коммуникационного влияния. Следует иметь в
виду, что существует определенное соответствие между целями
коммуникационного влияния и его инструментами. Основными
инструментами достижения таких целей будут инструменты рекламы, PR,
личной продажи и стимулирования сбыта.
Выбор и подготовка коммуникационного обращения. На этой стадии
решаются вопросы содержания, структуры и формы обращения. Наиболее
важными моментами является выбор объема и содержания информации,
последовательности ее размещения, выделения главных аспектов,
аргументов и контраргументов, формы и способа доведения до целевой
аудитории.
Основной упор в позиционировании на рынке АО «Kaspi Bank»
целесообразно осуществлять на патриотических эмоциях, поскольку с
каждым годом борьба за потребителя на рынке банковских услуг переходит
из плоскости цена-качество в плоскость восприятия потребителем того или
другого банка.
Основными решениями, принимаются которые при
непосредственном формировании рекламного обращения АО «Kaspi Bank»
является тема и девиз рекламы, ее структура, форма и стиль рекламного
обращения.
Как уже отмечалось, основным преимуществом АО «Kaspi Bank»
является высокое качество за умеренную цену. Необходимо добиться того,
чтобы целевой потребитель запомнил бренд АО «Kaspi Bank», связал его с
самой существенной чертой (свойством, преимуществом) и с основным
мотивом для обращения в Банк.
Рекламная кампания находит свое выражение в ярком заглавии -
69
девизе, рекламным слоганом. Слоган читает в 5 раз больше людей в
сравнении с рекламным текстом. Поэтому в нем потребитель должен видеть
все, что его интересует, а главное - выгоду данного рекламного
предложения для себя лично.
На основании проведенных исследование выбрана цель, тема и девиз
рекламного обращения к потребителям АО «Kaspi Bank».
Цель: ознакомление потенциальных потребителей с брендом АО
«Kaspi Bank», содействие сбыту банковских услуг корпоративному сектору.
Тема: высокое качество банковского обслуживания АО «Kaspi Bank»
для повышения эффективности Вашего бизнеса.
Девиз: АО «Kaspi Bank» - Мы понимаем, насколько важно
оптимальное использование бюджета для наших клиентов. Поэтому
выполняя любую поставленную задачу, мы всегда стремимся решить ее
максимально эффективно: целесообразно используя необходимые ресурсы,
оптимизируя затраты и повышая результативность.
Использование такого девиза обоснованно тем что, современный
рынок является рынком покупателя, где предложение товаров и услуг
опережает спрос, и нужно заинтересовать корпоративного клиента,
предложить ему ключевые преимущества, а именно: максимальную
эффективность и экономию ресурсов.
Разработка детального плана коммуникационной политики.
Планирование средств распространения предусматривает в первую очередь
выбор между методами личных и неличных коммуникаций. При этом
следует учитывать тот факт, что наиболее широкий охват целевых
аудиторий достигается средствами неличных коммуникаций, однако они
являются более затратными и оценка их эффективности требует большего
времени. На этой стадии следует принять ряд решений, которые касаются
выбора конкретного информационного канала с точки зрения его
целесообразности, охвата целевой аудитории, затрат, частоты и места
70
размещения, времени подачи.
Разработка бюджета коммуникационной политики. Выделяют
следующие методы определения затрат на коммуникационную политику:
остаточный метод, нормативный метод, сравнительный метод и
программно-целевой метод.
Наиболее эффективным для АО «Kaspi Bank» является программно-
целевой метод, который ориентирован на постановку конкретных целей,
определения детального механизма их достижения и полного финансового
обеспечения всех мероприятий по достижению определенных целей.
Метод реализации рекламной кампании АО «Kaspi Bank» – са-
мостоятельный. Функциональные обязанности по планированию и
осуществлению коммуникационной деятельности возложены на менеджера
по продвижению, который связывается с отделами продаж выбранных
каналов распространения, договаривается об условиях размещения,
прорабатывает креатив и реализует рекламную стратегию. Достоинство
данного метода состоит в постоянной возможности контакта, что позволяет
мобильно вносить изменения в ход реализации, и в возможности контроля
над процессом выполнения договоренностей.
Следующим направлением исследования является разработка
программы рекламных мероприятий.
Главной целевой группой проектируемой рекламной кампании
являются самые важные клиенты АО «Kaspi Bank», которые обеспечивают
большую долю прибыли. Совершенствование отношений с ними – гарантия
будущего успеха банка.
В таблице 14 проведено деление клиентов по группам в зависимости
от объема привлечение или размещения денежных средств.
71
Таблица 14
Сегментация клиентов АО «Kaspi Bank» по группам в
зависимости от объема используемых ресурсов на 01.01.2017
год
Группы клиентов
Привлечение
Размещение
I группа (мелкие)
<100 тыс. тенге
<1 000 тыс. тенге
II группа (средние)
100 - 1 000 тыс. тенге
1 000 - 10 000 тыс. тенге
III группа
(крупные)
1 000 - 5 000 тыс. тенге
10 000 - 100 000 тыс. тенге
IV группа (особо
значимые)
> 5 000 тыс. тенге
> 100 000 тыс. тенге
Структура клиентской базы банка «Kaspi Bank» представлена в
таблице 3.3.
Таблица 15
Структура клиентской базы АО «Kaspi Bank» на 01.01.2017 год
Показатель
Группы клиентов
Всего
I
II
III
IV
1. Число клиентов,
удельный вес в целевой
группе, %
93,1
5,5
1,1
0,3
100,0
2. Остаток на счетах,
удельный вес в целевой
группе, %
11
24
36
28
100,0
Из таблицы 15 мы видим, что 93,1% клиентов банка имеют
отношение к I группе, то есть мелкие клиенты, а по остаткам на счетах
первое место имеют крупные клиенты (36%) и очень значимые (28%).
Расчет среднего удельного веса одного клиента из каждой группы
демонстрирует большой отрыв особо важных клиентов, а именно, на
72
одного «особо важного» приходится 800 мелких, 23 средних или 3
крупных клиента, это говорит об их особой значимости для банка и
необходимости стараний на удовлетворении их потребностей и развитие
благонадежности в АО «Kaspi Bank».
Структура проекта демонстрирует собой последовательность этапов
его осуществления.
Этап 1. В первую очередь, нужно организовать группу из работников
различных структурных подразделений для осуществления проекта, так
можно будет учесть все нюансы, которые касаются будущей программы.
Этап 2. Анализ и избрание привилегий, которые предлагаются
клиентам.
Этап 3. Выбор маркетинговых инструментов.
Этап 4. Улучшение имеющейся базы данных о клиентах. База данных
о клиентах с обстоятельной и правильной информацией о них – это
настоящее стратегическое оружие, которое способно оказывать огромное
влияние на успех банка в будущем.
Этап 5. Разработка детального календарного плана.
Нужно точно определить маркетинговый инструментарий,
позволяющий донести до покупателя информацию о предоставляемых
привилегиях и осуществлять программу улучшения лояльности
потребителей банковских услуг:
1. Внедрение в действие технологии прямого маркетинга;
2. Ввод CRM-системы;
3. Внедрение в действие «Клуб золотых клиентов АО «Kaspi Bank»;
4. Предоставление информации о программах благонадежности до
возможных клиентов посредством web-сайта, внутрибанковских
информационных источников и технологии прямого маркетинга.
Для прогнозной оценки эффективности программы рекламных