56
Имидж у ООО «Нордстрой»» благоприятный. Общий вес конкурентных
преимуществ ООО «Нордстрой» составляет 8,0, тогда как у его конкурентов
ООО «Двк-Строй» - 5,7, а у ООО «ЗАСТАВА» - 5,9.
Возможными негативными факторами, которые могут повлиять на сбыт
продукции являются:
− повышение цен на сырье, дефицит и нестабильность поставок
сырьевых составляющих, используемых в производстве;
− повышение активности предприятий – конкурентов в области
приобретения нового оборудования;
− общее снижение экономической активности в стране, ухудшение
экономического положения предприятия, инфляция.
После определения конкурентных преимуществ автором был проведен
анализ БКГ. Построение матрицы начинается с расчета показателей по каждой
товарной группе. Рассмотрим таблицу 15.
Таблица 15
Рассчитанные данные для построения матрицы БКГ для
ООО «Нордстрой»
Товар/услуга
Выручка, тыс.
руб.
Объем продаж
ключевого
конкурента за
2019, тыс. руб.
Показатели
2018
2019
Темп
роста
рынка,
%
Относительная
доля рынка,
%
Бескаркасное
строительство
699521
723774
452153
1,03
1,60
Архитектурное
проектирование,
дизайн
443925
459316
472699
1,03
0,97
Отделка и
ремонт
127228
131639
102906
1,03
1,28
Инженерные
системы
74557
77142
60304
1,03
1,28
На последнем шаге было произведено построение матрицы Бостонской
консалтинговой группы (рис. 18).
Теперь, когда структура бизнеса стала более наглядной, можно дать ее
характеристику.
57
Рис. 18. Матрица БКГ ООО «Нордстрой»
Так, в деятельности ООО «Нордстрой» практически все виды
деятельности имеют вид «дойные коровы», иными словами «денежные мешки»
– это бескаркасное строительство, ремонт и отделка, инженерные системы. Для
них характерна большая доля рынка, при низком темпе его роста.
Затратных инвестиций не требуют, принося при этом стабильный и
высокий доход. Этот доход компания использует для финансирования других
продуктов. Но, стоит отметить и то, что в компании такой вид деятельности,
как архитектурное проектирование во многом относятся к категории «дохлые
собаки» или «хромые утки». Для них характерна низкая относительная доля на
рынке, низкие темпы роста рынка.
На основании вышеприведенного анализа определим ключевые факторы
успеха в конкурентной борьбе (КФУ) – это те действия по реализации
стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые
каждая фирма должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть
конкурентоспособной и добиваться финансового успеха [21, с.203]. Основные
типы КФУ представлены в табл. 16.
Рассматривая данный раздел анализа компании, отметим, что работа с
поставщиками поставлена отлично, поставка материальных ресурсов в ООО
«Нордстрой», как правило, не требуют дополнительных
1,031,03 1,031,03
0,00
1,38
2,76
0,00 1,00 2,00
Бескаркасное строительство
Архитектурное проектирование, дизайн
Отделка и ремонт коттеджей
Инженерные системы
58
Таблица 16
Основные типы ключевых факторов успеха
ООО «Нордстрой»
Тип КФУ
Пример КФУ
Научно-технические
(технологические)
Высокий научно-технический потенци&т, Способность
быстрой разработки нововведений.
Производственные
Использование качественных материалов и
комплектующих изделий, Высокая загрузка
производственных мощностей. Налаженные связи с
поставщиками.
Сбытовые
Широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров, Низкие
издержки распределения
Маркетинговые
Хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом
Управленческие
Эффективная организационная структура. Надежная
информационная система, Большой опыт и ноу-хау в
области менеджмента
Прочие
Благоприятный имидж организации, Выгодное
месторасположение
логистических работ и операций по подготовке к производственному
потреблению. Доля критичных поставок в 2018 году была минимальной.
Сбытовая деятельность находится на высоком уровне, об этом
свидетельствует объем выигранных тендеров в размере 50,4 млрд. руб.
Конкурентное преимущество по качеству работ является основным в данной
отрасли и в этой связи следует отметить, что вес этого преимущества у
ООО «Нордстрой» значительный по сравнению с другими конкурентами.
Перспективными направлениями для развития на рынке в первую
очередь должно быть:
− безопасность, надежность, эстетичность смонтированных
электротехнических инженерных систем;
− достижение оптимального соотношения цена/качество
предоставляемых услуг для наших заказчиков по сравнению с предприятиями,
действующими на рынке;
− расширение номенклатуры выполняемых строительно-монтажных
работ;
− формирование положительного имиджа компании.
59
Таким образом, оценка факторов внешней среды имеет важное значение,
так как позволяет ООО «Нордстрой» своевременно реагировать на изменения
внешней среды, принимая грамотные управленческие решения, способствует
разработке стратегии развития, направленной на повышение качества
обслуживания населения.
2.3. Исследование результатов маркетинговой деятельности
ООО «Нордстрой»
У каждого предприятия существует множество стратегических
альтернатив, выбор которых также является нелегкой задачей. Процесс
формирования стратегических альтернатив начнем, прежде всего, с проведения
SWOT-анализа.
На первом этапе были сведены все сильные стороны ООО «Нордстрой»
в таблицу 17.
При количественной оценке факторов была принята следующая шкала:
5 – высокая, 3 – средняя, 1 – низкая или отсутствует.
Таблица 17
Сильные стороны ООО «Нордстрой»
Сильные
стороны
В какой степени
Итог
овая
оцен
ка
(А*Б
*В)
Ранг (на
основе
итогово
й
оценки)
Сильная
сторона
повышает
удовлетво
ренность
клиента?
(А)
Сильная
сторона
повышает
рыночную
стоимость
предприятия?
(Б)
Сильная
сторона
создает
отличие
от конку-
рентов?
(В)
Качество выполняемых
работ
4
5
4
80
1
Повышение
рационального
использования
трудовых ресурсов
5
3
4
60
2
Эффективное
стимулирование сбыта
(высокий уровень
профессионализма в
кадрах)
3
5
4
60
2
Рост эффективности
использования
оборотных средств
3
3
4
36
3
60
По результатам выявлены три наиболее сильных сторон предприятия –
конкурентное преимущество по качеству выполняемых работ, повышение
рационального использования трудовых ресурсов и эффективный сбыт на
предприятии. На втором этапе были сведены все слабые стороны ООО
«Нордстрой» в таблицу 18.
Таблица 18
Слабые стороны ООО «Нордстрой»
Слабые
стороны
В какой степени
Итого
-вая
оценк
а
(А*Б*
В)
Ранг (на
основе
итоговой
оценки)
Слабая
сторона
снижает
удовлетво
ренность
клиента?
(А)
Слабая
сторона
снижает
рыночную
стоимость
компании
? (Б)
Слабая
сторона
ухудшает
восприятие/
реализацию
имеющихся
конкурентных
преимуществ?
(В)
Низкая доля
рынка одного из
видов д-ти
3
5
5
75
2
Снижение
рентабельности
производственны
х активов
3
5
4
60
3
Экономия на
материалах
приводит к
снижению
качества
построенных
объектов.
5
4
4
80
1
Проблемы с
получением
оплаты от
заказчиков
4
5
4
80
1
Среди слабых сторон предприятия выделяется низкий уровень текучести
кадров и проблемы с получением оплаты от заказчиков.
На третьем этапе были сведены все возможности ООО «Нордстрой» в
таблицу 19.
61
Таблица 19
Возможности ООО «Нордстрой»
Возможности
В какой степени
Итогов
ая
оценк
а
(А*Б*
В)
Ранг
(на
основе
итогов
ой
оценк
и)
Использование
возможности
приведет к
созданию/укре
плению наших
конкурентных
преимуществ?
(А)
Использо
вание
возможно
сти
повысит
объем
продаж?
(Б)
Использо
вание
возможн
ости
снизит
расходы
? (В)
1. Расширение
рынков сбыта
5
5
3
75
1
2.Внедрение
высокопроизводи
тельной техники и
технологий
5
5
3
75
1
3.Ослабление
позиций
конкурентов
5
5
3
75
1
4. Увеличение
объема работ
4
5
3
60
2
На четвертом этапе были сведены все угрозы ООО «Нордстрой» в
таблицу 20.
Таблица 20
Угрозы ООО «Нордстрой»
Угрозы
В какой степени
Итогов
ая
оценка
(А*Б*В
)
Ранг
(на
основе
итогов
ой
оценки
)
Реализация
угрозы ведет
к
потере/ослаб
лению наших
конкурентных
преимуществ?
(А)
Реализ
ация
угрозы
снижа
ет
объем
прода
ж? (Б)
Реализац
ия
угрозы
ведет к
росту
расходов
? (В)
1. Государственные
регулирующие
органы
представляют угрозу
из-за проверок
4
4
4
64
3
2.Снижение объема
работ
4
5
4
80
2
3.Повышение цен на
сырье
4
5
5
100
1
4. Рост инфляции
4
4
5
80
2
Самой значимой угрозой для предприятия является повышение цен на
сырье. На заключительном этапе в таблице 21 представим итоговую матрицу
62
SWOT-анализа ООО «Нордстрой», куда включены наиболее важные сильные и
слабые стороны, возможности и угрозы анализируемого предприятия.
Таблица 21
Комплексный анализ внешней и внутренней среды ООО
«Нордстрой»
Сильные стороны (S)
Слабые стороны (W)
1.Эффективная
система сбыта
2.Повышение
рационального
использования
трудовых ресурсов
3.Конкурентное
преимущество по
качеству выполняемых
работ
1.Проблемы с получением
оплаты от заказчиков
2. Экономия на материалах
приводит к снижению
качества построенных
объектов.
3. Низкая доля одного из
видов деятельности
Возможности (О)
Стратегия SO
Стратегия WO
1. Расширение рынков
сбыта
2. Внедрение
высокопроизводительной
техники и технологий
3.Ослабление позиций
конкурентов
1. Стратегия
концентрированного
роста - улучшение
финансовых
показателей за счет
увеличения договоров
подряда на
строительство частных
домов;
2. Стратегия
горизонтальной
интеграции - усиление
позиции компании в
отрасли, увеличение
производственной
мощности
1. Повышение квалификации
и мотивация персонала (за
счет применения
высокопроизводительного
оборудования, снижающего
трудоемкость работ и
повышающего безопасность
труда; за счет обеспечения
нормальных условий труда и
обеспечения социальных
гарантий);
2.Построение долгосрочных
отношений с предприятиями-
поставщиками МТР и ТМЦ
Угрозы (Т)
Стратегия ST
Стратегия WT
1.Повышение цен на
сырье
2. Рост инфляции в 2019
гг.
3. Снижение объема
работ
1. Укрепить
позиции на рынке с
помощью гибкой
ценовой политики;
2. Возможно
применение стратегии
конкурентных
преимуществ
(стратегия
дифференциации) –
расширение
ассортиментной
линейки предлагаемых
услуг
1. Для увеличения
клиентской базы, компании
необходимо создать условия
лучше, чем у конкурента;
2. Прямое сотрудничество с
поставщиками позволит
минимизировать риски,
связанные с выходом на
рынок
63
Таким образом, проведенный анализ показывает, что у компании есть
потенциал эффективно работать на рынке.
И используя сильные стороны предприятия можно использовать
появляющиеся возможности и избежать угроз.
64
ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «НОРДСТРОЙ»
3.1. Способы повышения конкурентоспособности компании
Учитывая то, что предприятие ведет деятельность и партнерство с
предприятиями строительного сегмента, риски будут оценены именно для него,
т.к.
ООО «Нордстрой»
- важный элемент их деятельности и изменение их
деятельности ведет к переменам в деятельности
ООО «Нордстрой»
, как и
наоборот. В связи с этим проанализируем клювые риски строительного сектора
для предприятия
ООО «Нордстрой»
(рисунок 19):
Рис.19. Риски, присущие строительному сектору экономики
По мнению В. А. Тарандушка, «…существуют определенные факторы,
которые влияют на повышение рентабельности».
Особенностью методики можно обозначить то, что автором проведена
работа с 200 компаниями отрасли реализации
оборудования для
строительных
секторов. На основе работы с данными компаниями В.А. Тарандушка
проводила действия по изменению факторов на 5% и выявляла, каким образом
изменится рентабельность предприятия.
Соответственно, на рисунке 20 математически смоделированы
изменения рентабельности при трансформации факторов на 5% в среднем по
предприятиям.
Риск факторов
спроса
Налоговый риск
Институциональный и
финансовый риски
Информационный
риск
Риски персонала Логистический риск
65
Рис. 20. Важнейшие факторы по методике В.А. Тарандушка, %
Соотвественно, возникает необходимость выбора стратегического пути
предприятия.
Таким образом, для усовершенствования социально-экономической
деятельности и повышения рентабельности предприятия
ООО «Нордстрой»
мы
предлагаем несколько вариантов повышения эффективности его работы в
будущем:
− закрытие неприбыльных направлений, что может негативно сказать в
будущем на деятельности предприятия, потому как нет уверенности в их
низкой привлекательности в целом по рынку в 2020 г., а развитие их с нуля и
привлечение новой базы клиентов достаточно сложный и длительный процесс;
− повышение эффективности маркетингового продвижения товаров,
спрос на которые снижается, проведение рекламной компании.
Также рассмотрим другие мероприятия, которые могут быть
реализованы в целях улучшения социально-экономической деятельности ООО
«Нордстрой». Автором были выбраны две стратегические альтернативы,
которые могут поспособствовать повышению конкурентоспособности
предприятия:
Изменение
организационн
ой структуры
предприятия/от
дела
Изменение
региональной
структуры
продаж
Смена вида
транспорта в
логистических
цепочках
Маркетинг,
продвижение
Закрытие
низкоприбыльн
ых
направлений
деятельности
Другие (в
среднем)
Продажи
6,37 9,17 3,72 11,04 14,48 9,74
6,37
9,17
3,72
11,04
14,48
9,74
0
2
4
6
8
10
12
14
16