52
материальные проблемы своих сотрудников.
Существует такая проблема, когда сотрудник компании ежедневно
выполняет одну и ту же работу, за которую получает заработную плату и
фиксированную ежемесячную премию и его это устраивает, но наступает такой
момент, когда сотрудника начинает не устраивать существующее положением
вещей и он либо всячески проявляет свое недовольство, либо в определенное
время уходит в более перспективную компанию.
Как видно из проведенного анализа, в АО «Макфа» конфликты очень
часты и они носят отрицательный характер для деятельности компании, т.к.
отнимают значительное время и нарушают трудовой процесс.
Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты
интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и
доволен этим, когда компетенции сотрудников не пересекаются и,
следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует
атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает,
что люди, работающие в компании, являются друзьями. Дружба и любовь на
работе может привести к нарушению комфортного психологического климата.
Рассмотрим три основных направления совершенствования
использования социально - психологических методов мотивации персонала в
компании (рис. 13).
Можно сделать вывод, что данная программа совершенствования системы
мотивации на предприятии позволит решить ряд проблем в системе управления
персоналом, и усовершенствовать использование всех методов воздействия:
организационно - административных, экономических и социально -
психологических методов.
53
Рисунок 13 - Основных направления совершенствования
использования социально - психологических методов мотивации
персонала
Основные условия эффективности применения данных систем:
1. Работник должен быть привлечен к управлению и к процессу принятия
решений на предприятии, а также привлечен к поиску решения
производственных проблем. Данное условие поможет управлять процессом
труда, контролировать и стимулировать совершенствование производства за
счет активной деятельности работников.
2. Размер заработной платы должен строиться на показателях, которые
сотрудники могут контролировать и воздействовать, не отходя от своего
рабочего места.
Перейдём к описанию второго мероприятия.
В коллективе наблюдается сложный морально-психологический климат,
который в большей мере связан с борьбой за лидирующие позиции. Однако
наличие исключительно материального стимулирования, как, например,
привязка зарплаты к результатам труда, является недостаточно
эффективным методом. В результате это приводит к конфликтам. Для
выстраивания различных механизмов стимулирования персонала необходимо
формирование мотивационных профилей сотрудников. Для этого предлагает
внедрение методики WIS.
Проведение одного лишь анкетирования недостаточно для выявления
персональных целей и истинных мотивов работы сотрудников АО «Макфа», а
также причин увольнения. В связи с этим рекомендуется внедрение методики
54
WIS, которая позволит создать мотивационные профили каждого сотрудника.
Её использование в регулярном менеджменте позволит руководству компании
понять, как на персональном уровне мотивировать людей к работе и какой
подход использовать к каждому сотруднику [11].
Методика разработана профессором Лондонской школы бизнеса (LBS)
J.W.Hunt. В России официальным представителем является бизнес-школа
Advanced Management Institute (AMI).
Исследования, проведенные за последние 20 лет, позволили выделить
шесть ключевых целей, ради которых люди работают, и три из них имеют свои
подцели:
1. Цель А: Комфорт/Жизненный стиль. Эта цель отражает образ жизни,
потребность в денежном выражении для комфорта в доме, проведения
свободного времени и свободы от стрессов. Отражает степень влияния
материальной мотивации и уровень стресса на работе. Включает две шкалы:
деньги и степень избегания стресса. Подцели: деньги и избегание стресса.
2. Цель В: Структура. Цель определяет, насколько высоко стремление к
структурированной и определенной работе. Подцели: избегание риска и рабочая
структура.
3. Цель С: Отношения. Цель определяет важность участия других людей
в работе. Насколько важно работать в команде c поддерживающими и
дружелюбными людьми, или выражена склонность к специальным проектам.
Подцели: избегание одиночества на работе и идентификация,
принадлежность команде.
4. Цель D: Признание. Цель определяет, насколько мотивирует
позитивная обратная связь и публичное признание от коллег (руководителя и
подчиненных) по работе.
5. Цель Е: Влияние. Цель определяет потребность влиять и
контролировать поведение других людей или отсутствие желания
организовывать других людей.
6. Цель F: Автономия (самовыражение). Цель показывает, насколько
55
мотивирует независимость и возможность делать вещи своим собственным
способом на своем месте. Подцели: автономия и личностный рост, и развитие
Данная методика представлена в виде теста, который подходит для любой
категории работников. Тестирование занимает 15 минут и по его результатам в
онлайн режиме выдается результат, типовой пример представлен в приложении.
После заключения договора на оказание услуг и оплаты на почту
высылается ссылка для прохождения теста. Стоимость рассчитывается из
расчета на одного человека и составляет 2800 рублей за одно тестирование.
Поскольку численность персонала предприятия менее 100 человек, то
ответственным лицом за проведение тестирования рекомендуется назначить
помощника руководителя.
Таким образом, предложенные мероприятия позволят решить выявленные
проблемы АО «Макфа», а именно, удовлетворить потребность сотрудников в
обучении за счет системы возмещения затрат на обучение и разрядить
морально-психологический климат в коллективе с помощью создания
индивидуальных мотивационных профилей сотрудников.
И так, после рассмотренных методов совершенствования системы
мотивации на АО «Макфа» нам необходимо рассмотреть процесс внедрения и
реализации программы мотивации. Рассчитать экономическую эффективность
предложенной программы и выявить результаты. В случае благополучного
внедрения мероприятия, предприятие улучшит мотивацию сотрудников и
повысит эффективность их работы, что в свою очередь приведет к
существенному росту доходов компании.
Далее в пункте 3.2 проведем социально-экономическую оценку
предложенных мероприятий.
3.2 Оценка эффективности предложенных рекомендаций и их значение
для организации
56
Мотивация персонала в АО «Макфа» является основным средством
обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося
кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это ,получения
максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что
позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности
предприятия.
Выраженная неудовлетворенность работой и высокая текучесть кадров
наблюдается непосредственно у мастеров-преподавателей, поэтому
рекомендуется провести диагностику WIS данных специалистов.
Затраты на проведение диагностики WIS ) рассчитываются по формуле 1
[6].
З
м
= К
ч
* п, (1)
где З
м
- затраты на мероприятие;
К
ч
- количество сотрудников, чел.;
n -стоимость одного анкетирования.
З
м
= 14 * 2800 = 39200 (руб.)
Рассчитанная сумма, которая равна 39200 рублей, включает в себя
диагностику мотивов по методике WIS всего преподавательского состава АО
«Макфа».
Мероприятие по созданию системы возмещения затрат на обучение
сотрудников не предполагает первоначальных вложений на реализацию,
поэтому совокупный размер затрат на реализацию предложенных мероприятий
составит 39200 руб.
Социальная эффективность разработанных мероприятий представлена в
таблице 12.
57
Таблица 12
Социальный эффект предложенных мероприятий
Мероприяти
е
Социальный эффект
Показатели
Создание
системы
возмещения
затрат на
обучение
сотрудников
1) наиболее полное
использование потенциала
работников организации за
счет повышения уровня
квалификации;
2) снижение негативных
последствий высвобождения
работников;
3) повышения уровня
материального состояния
персонала;
4) обеспечение соответствия
содержания труда
индивидуальным
способностям и интересам
работников;
5) развитие индивидуальных
способностей работников
6) повышение
содержательности труда.
1) увеличение удельного веса
работников, владеющих смежными
двумя и более специальностями и
профессиями;
2) увеличение удельного веса
работников, повышающих
квалификацию;
3) увеличение удельного веса
работников, выразивших
удовлетворение возможностями
личного возвышения;
4) повышение удельного веса
изобретателей и рационализаторов,
в общей численности работающих;
5) снижение уровня текучести по
причине неудовлетворенности
возможностями развития.
Внедрение
методики
WIS
1) создание условий для
развития личности
работника;
2) повышения уровня
удовлетворенности трудом;
3) создание условий для
развития личности
работников;
4) формирование чувства
причастности работника к
делам организации;
5) обеспечение стабильности
персонала.
1) увеличение удельного веса
работников, выражающих
удовлетворение осознанием
полезности труда;
2) увеличение удельного веса
работников, выразивших
удовлетворенность системой
вознаграждения;
3) снижение абсентеизма;
4) увеличение удельного веса
работников, выразивших
удовлетворенность условиями для
самовыражения.
Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь
экономической и социальной эффективности разработанных мероприятий,
которая объясняется следующим: с одной стороны, социальную эффективность
в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда
существование организации является устойчивым, и она получает прибыль,
позволяющую предоставить эти стимулы. С другой -экономической
эффективности можно добиться только в том случае, если работники
предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что возможно
58
при наличии определенных социальных благ, а значит, и соответствующего
уровня социальной эффективности.
Социальные результаты в ряде случаев поддаются стоимостной оценке. В
тех случаях, когда социальные результаты не поддаются стоимостной оценке,
достаточной охарактеризовать источники получения экономии или подробно
описать те социальные последствия, которые ожидаются в результате
осуществления мероприятий [10].
Основной проблемой АО «Макфа» является высокая текучесть кадров.
Рассчитаем среднегодовой ущерб (Р), причиненный предприятию текучестью
кадров (снижение производительности труда в течение периода ожидания
увольнения, а также вновь принятых на работу и затраты на их обучение, а
также затраты связанные с увольнением, наймом и приемом на работу) по
формуле 2 [9].
Р = (З
д
* Ч
д
+ К
с
) * К, (2)
где З
д
- среднедневной заработок работника, руб.;
Ч
д
- количество человеко-дней не работы в связи с увольнением одного
работника, дни;
К
с
- затраты на обучение вновь принятого работника, руб.;
К
р
- количество уволившихся сотрудников за исследуемый период,
чел.
Михайлина Г.И. в своем учебнике «Управление персоналом» говорит о
том, что показатель текучести кадров на предприятии не может иметь нулевое
значение, так как имеет различные виды. Так, показатель естественной
текучести кадров отражает нормальную ситуацию на предприятии, не
требующую принятия соответственных решений, так как данная ситуация
является стандартной и демонстрирует отсутствие серьезных проблем в этой
сфере кадрового управления. Для предприятий со штатом сотрудников до 100
59
человек естественным считается показатель текучести кадров на уровне 3-5%
[13].
По формуле 3 рассчитаем среднегодовой ущерб (Р1), причиненный
ожидаемым уровнем естественной текучести кадров [9].
P1 = Р * (1 –К
2
/К
1
) , (3)
где К
2
, К
1
- фактический и ожидаемый коэффициент текучести, %;
Р - среднегодовой ущерб, причиненный предприятию текучестью кадров,
руб.
Данные необходимые для произведения расчетов среднегодового ущерба,
причиненного предприятию текучестью кадров, по формулам 2 и 3 оформлены
в таблице 13.
Таблица 13
Показатели для расчета среднегодового ущерба, причиненного
предприятию текучестью кадров
Наименование
показателей
Обоснование
Показатели
Среднедневной
заработок работника
Данные таблицы 2.1
393,6 тыс. руб./год: 247
раб. дней=1593,52
руб./день
Количество человеко-
дней не работы в связи
с увольнением одного
сотрудника
Анализ данных
табельного учета
10 дней
Затраты на обучение
вновь принятого
работника
Положение о
наставничестве
4500 руб.
Количество
уволившихся
сотрудников за
исследуемый период
Данные таблицы 2.5
10 чел.
Фактический
коэффициент текучести
Данные таблицы 2.5
43,5%
Ожидаемый
коэффициент текучести
Уровень естественной
текучести кадров
5%
Исходя из данных таблицы 2.7, рассчитаем среднегодовой ущерб,
причиненный предприятию текучестью кадров, по формуле 3.2.
60
Р = (1593,52 руб./день*10дней+4500руб.)*10 чел.=204352 руб.
Следовательно, среднегодовой ущерб, причиненный предприятию
текучестью кадров, составляет 204352 руб.
Далее рассчитаем среднегодовой ущерб, причиненный предприятию
ожидаемым уровнем естественной текучести кадров, по формуле 3.
Р
1
=204352 руб.*(5%:43,5%)=23488,73 руб.
Далее произведем расчет между среднегодовой ущерб фактической
текучести кадров и ожидаемой:
Р
2
=204352 руб.- 23488,73 руб=180863,23 руб.
С учетом внедрения данных мероприятий, которые позволят сократить
показатель текучести кадров предприятия до естественного уровня в 5%, в
таблице 14 рассмотрим экономические показатели предприятия, которые
увеличатся до 3%.
Таблица 14
Экономические показатели до и после внедрения мероприятий
Показатели
До
После
Отклонение
Абс.
изм. (+,
-)
Темп
прироста,
%
1. Выручка от продажи, тыс. руб.
5 818
5 992,54
174,54
3
2. Себестоимость продаж, тыс.
руб.
5 047
5 047
0
0
3. Валовая прибыль
771
945,54
174,54
3
4. Управленческие расходы, тыс.
руб.
666
666
0
0
5. Коммерческие расходы, тыс.
руб.
-
-
-
-
6. Прибыль от продаж, тыс. руб.
105
279,54
174,54
3
7. Списочная численность, чел.
25
25
0
0
8. Производительность труда
работающего, тыс. руб.
232,72
239,7
6,98
3
9. Рентабельность продаж, %
(пункт 6 / пункт 1)
1,80
4,66
2,86
-
Как видно из таблицы 3.4, практическая ценность внедрения мероприятий
будет состоять в том, что в целом по предприятию наблюдается улучшение
экономических показателей, увеличение выручки от продаж и прибыли на
174,54 тыс. руб., увеличение производительности труда одного работника на
61
6,98 руб., а также рентабельности продаж на 2,86%.
Следует учесть, что затраты на внедрение диагностики мотивов по
методике WIS всего преподавательского состава АО «Макфа» составит 39200
руб.
Следовательно, ожидаемый экономический эффект за вычетом затрат от
внедрения методики WIS составит: 174540 руб.-39200 руб.=135340 руб. В свою
очередь, экономическая эффективность будет равна: 174540 руб./39200
руб.=4,45. Отсюда получаем, что ожидаемый экономический эффект покроет
совокупные затраты на внедрение мероприятий.
Таким образом, мы определили, что предложенные мероприятия сократят
уровень текучести кадров, что положительно отразится на системе мотивации
персонала организации.
Экономическая эффективность мероприятий зависит от правильного и
эффективного использования человеческих ресурсов. Процесс мотивации
приводит к удовлетворению потребностей и работников, и компании. Отсюда
можно сделать вывод, что мотивация имеет социальный и экономический
характер.
Внедрение данных мероприятий необходимо осуществлять постепенно,
при этом виды мотивации могут быть взаимосвязаны между собой (например:
дополнительный премиальный фонд может зависеть от реализации нового
социального пакета и от годовой премиальной выплаты сотрудникам).
Результатом внедрения данных мероприятий должна стать повышенная
производительность персонала на протяжении всего процесса производства.
Представим распределение данного финансового дохода в виде схемы
(рис. 14).
Планируемый процент отчислений, основанный на заключении
начальником отдела новой сделки для компании, будет распределен следующим
образом: 20% лично сотруднику, которые будут выплачиваться в конце года по
результатам наработки от данной сделки, остальная часть результата - 40% на
формирование общего премиального фонда, который будет использоваться на