32
Глава 2. Исследование процесса мотивации в АО «Макфа»
2.1 Организационно-экономическая характеристика АО «Макфа»
Макароны «Макфа» производятся крупнейшим российским
предприятием на базе Челябинской макаронной фабрики, основанной
в 1937 году. С 2002-го добавились итальянские линии, кроме того компания
выпускает крупы в пакетиках для варки и мягкой упаковке, муку, смеси для
блинов, оладий.
Организационно-правовая форма - общества с ограниченной
ответственностью. Тип собственности - частная собственность [28, с.73].
Организационная структура АО «Макфа» представлена на (рис. 7).
Рисунок 7 - Линейно-функциональная структура управления АО
«Макфа»
Линейная структура управления подразумевает наличие такой системы, в
которой имеется четкое разделение менеджмента по продуктам и функциям.
Ключевые фигуры в таком случае - руководители, которые возглавляют
ведущие производственные подразделения.
33
Линейная структура управления начинает формироваться тогда, когда
происходит резкое увеличение размера предприятия, диверсификация его
деятельности (многопрофильность), усложняются технологические процессы в
ситуации, когда внешнее окружение очень динамично изменяется.
Дело в том, что добавление в нее новых уровней иерархии приводит к
тому, что руководитель компании не сможет принять тактические решения по
данным направлениям деятельности. Линейная структура управления позволяет
делегировать базовые полномочия менеджерам, которые возглавляют данные
направления, предоставив ограниченную самостоятельность. Но руководитель
компании оставляет за собой ее стратегическое развитие.
Поэтому, благодаря только делегированию полномочий, обычную
функциональную структуру можно превратить в дивизионную. Ключевыми
фигурами становятся административный персонал, которые возглавляют ряд
производственных отделений.
Материально-техническое снабжение организации осуществляется по
прямым договорам с предприятиями через систему оптовой и розничной
торговли, в том числе за наличный расчет. Выполнение работ и оказание услуг
осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым организацией
самостоятельно, кроме случаев, предусмотренных законодательством.
Анализируя основные технико-экономические показатели АО «Макфа» в
динамике за последние три года с 2016 по 2018 гг. следует отметить, что
(таблица 2.1):
- товарная продукция (услуги и работы) за анализируемый период
выросли на 64,4% или 168833 руб., что привело к увеличению ее себестоимости
на 65,1%;
- реализованная продукция (услуги и работы) в отпускных ценах без
НДС и ее себестоимость также увеличились соответственно на 41,0% и 41,9%;
- положительным моментом является рост за период с 2016г. по
2018г. среденегодовой выработки на одного работающего на 55,0%, что говорит
об увеличении производительности труда в организации;
34
- за этот же период также наблюдается увеличение фондоотдачи в АО
«Макфа» на 46,5%, которое произошло за счет роста стоимости основных
производственных фондов на 12,25 и товарной продукции на 64,4%. Однако при
всех положительных тенденциях в работе в отчетном году оно было
убыточным, который составил 7603 тыс.руб., что говорит об неэффективной
работе организации в целом.
Таблица 5
Основные организационно-экономические показатели
деятельности АО «Макфа»
№
Показатели
годы
Темпы
роста %
2016
2017
2018
1.
Товарная продукция в отпускных
ценах без НДС, руб.
261986
542796
430819
164,4
2.
Себестоимость товарной продукции,
руб.
262267
518306
432997
165,1
3.
Реализованная продукция в
отпускных ценах без НДС и акциза,
руб.
206108
433160
290616
141,0
4.
Себестоимость реализованной
продукции, руб.
206389
408670
292794
141,9
5.
Затраты на 1 руб. реализованной
продукции, руб.
1
0,94
1,01
101,0
6.
Незавершенное производство, руб.
55878
109636
140203
250,9
7.
Среднегодовая выработка одного
работающего, руб./чел
1323,2
2687,1
2051,5
155,0
8.
Среднегодовая выработка одного
рабочего, руб./чел.
2239,2
4639,3
3590,2
160,3
9.
Фонд оплаты труда, руб.
45887
46346
47273
103,0
10.
Среднегодовая стоимость основных
производственных фондов, руб.
25027
26576
28076
112,2
11.
Фондоотдача ОПФ руб./чел.
10,47
20,42
15,34
146,5
12.
Фондоемкость ОПФ руб./чел.
0,1
0,05
0,07
70,0
13.
Балансовая прибыль, руб.
-281
24490
-2178
-
14.
Чистая прибыль,руб.
-4704
6585
-7603
-
15.
Прибыль на 1 руб. реализованной
продукции, руб.
-0,02
0,02
-0,03
-
Исходя из данных, представленных в таблице, можно сделать вывод, что
за 2016-2017г среднесписочная численность увеличилась на 13.79%, из них
административный персонал увеличился на 2 человека, вспомогательных
работников (монтажники) стало на 3 человека больше, а количество
производственных стало на одного человека меньше.
Если сравнивать 2017-2018 год, то среднесписочная численность
35
увеличилась на 12.12%, из них административный персонал увеличился на 6
человека, а вспомогательных работников стало меньше на 2 человека.
В общей сложности за 2016-2018г среднесписочная численность
изменилась на 27.59%, административный персонал увеличился на 8 человек,
количество вспомогательных работников (монтажники) стало на 3 человека
больше, а количество производственных стало на 3 человека меньше.
На период 2016 - 2017 годы все сотрудники предприятия имеют
образование либо высшее, либо среднее техническое. Только в 2018 году
впервые был принят персонал с незаконченным высшим образованием, но
некоторые из них уже имеют среднее техническое образование (рис. 8).
Исходя из графика (рис 8), можно сделать вывод, что за 2016 год
количество сотрудников, которые имеют высшее образование, составило 32%,
сотрудники, имеющие среднетехническое образование составили 50%.
Рисунок 8 - Образовательный состав АО «Макфа» за 2016-2018 гг.
(чел.)
За 2017 год количество сотрудников имеющих высшее образование
достигло 45%, а количество людей с среднетехническим образованием стало
62%
В 2018 году ситуация изменилась. 63% составили сотрудники с высшем
образованием, 93% сотрудники с среднетехническим образованием и 6%
сотрудников с незаконченным высшем образованием.
32
0
50
45
0
62
63
6
93
0 20 40 60 80 100
Высшее
Незаконченное высшее
Техническое
2018 2017 2016
36
Согласно анализу возрастной структуры персонала, наблюдается
устойчивая тенденция к увеличению числа сотрудников в возрасте 26-36 лет
(рис. 9)
Рисунок 9 - Возрастной состав персонала АО «Макфа» за 2016-
2018 гг. (%)
В 2018 году их доля составила 28%, в то время как в 2017 и 2016 году 6-
7%. Численность персонала в возрасте 18-25 лет составило 17%, а в 2016 г. 3%
и в 2017 -2%. Это связано это с тем, что политика предприятия направлена на
привлечение вспомогательных работников с последующим развитием их
профессиональных навыков.
Удельный вес работников в возрасте 37-50 лет снизился в 2018 году до
40%, в 2017 и 2016 годах он был равен 63% и 51% соответственно. В данном
случае предприятие нацелено на долгосрочную перспективу развития бизнеса,
поэтому руководство стремится к повышению удельного веса сотрудников
среднего возраста.
Что касается гендерных характеристик работников - преобладают
мужчины. В 2018 году женщины составили 32%, мужчины 68%. В 2017 - 14% и
86% соответственно, в 2017 году 10% и 90%. Это объясняется тем что в
основном сотрудники имеют техническое образование, в котором традиционно
28
63
6
3
41
51
7
2
16
40
28
17
0
10
20
30
40
50
60
70
свыше 50 37-50 26-36 18-25
2016 2017 2018
37
большинство мужчин (рис. 10).
Рисунок 10 - Гендерный состав персонала АО «Макфа» за 2016-
2018 гг. (%)
Основные причины увольнения работников:
- неудовлетворенность заработной платой;
- перемена места жительства.
Среди оснований увольнения обращает на себя внимание постоянный
рост нарушений норм трудового законодательства. Это говорит о невысокой
дисциплине труда в коллективе и о недоработках в кадровой политике по
управлению дисциплинарными отношениями.
АО «Макфа» ставит своей целью создание сплоченного, ответственного,
высокоразвитого коллектива (рис. 11).
Рисунок 11 - Задачи кадровой политики АО «Макфа»
10
14
32
90
86
68
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
2016 2017 2018
женщины мужчины
38
В АО «Макфа» существуют Правила внутреннего трудового распорядка,
Положение об оплате труда и материального стимулирования работников,
Положение о соцгарантиях работников и другие локальные нормативные акты,
где зафиксированы вопросы труда, дисциплины, оплаты. Управление кадрами в
рамках предприятия имеет, в основном, тактический и оперативный аспекты. В
стратегическом аспекте кадровая политика не сформирована, что может
создавать некоторые управленческие проблемы.
За анализируемый период, с помощью основных показателей
функционирования, увеличилась степень эффективности существующей
системы управления.
Одним из положительных моментов является рост показателя
рентабельности. Увеличение фондоотдачи и уменьшение фондоемкости
свидетельствуют о повышении эффективности использования основных
фондов. Результатом роста объема предоставления услуг является рост
выработки в натуральном выражении, соответственной рост товарных запасов.
Скорость обращения товарных запасов за исследуемый период снизился, это
отражает рост производительности труда.
Исходя из этого, сделаем оценку социально-экономической
эффективности управления (таблица 2.3).
Проанализировав полученные данные, можно сделать вывод, что
социально-экономическая эффективность довольно низкая. (17.9 баллов).
Из вышеуказанного следует, что руководству предприятия необходимо
усовершенствовать и внедрить новую и эффективную систему, которая повысит
степень эффективности управления предприятием.
За годы работы в АО «Макфа» сформировался сплоченный коллектив и
благоприятный психологический климат. Одним из мотивирующих факторов
персонала является оплата труда.
Прямое материальное стимулирование персонала (заработная плата)
состоит из следующих компонентов:
39
1. Тариф/оклады.
2. Премия, распределяемая из фонда руководителей подразделений.
3. Доплаты, предусмотренные трудовым законодательством РФ.
4. Премия по результатам работы (при перевыполнении месячного
плана).
Таблица 6
Социально-экономическая эффективность управления АО
«Макфа»
№
Система
направлений оценки
эффективности
Основные критерии оценки
эффективности
Оценка
в
баллах
(0 - 1)
1
Достижение целей
1. Степень достижения цели;
0.9
2. Сохранение организации как целостности;
0.7
3. Получение прибыли.
1.0
2
Качество
функционирования
1. Соотношение централизации и
децентрализации;
2. Соподчиненность дерева целей и уровней
иерархии;
3. Эффективность текущей обработанной
информации;
4. Скорость и точность выделения
информации по специальным запросам;
5. Надежность информации;
6. Своевременность информации;
7. Наличие необходимой информации;
0.6
0.8
0.9
1.0
1.0
1.0
1.0
3
Экономичность
1. Затраты на подготовку управляющих;
0.1
2. Затраты на консультирование управляющих;
0.1
3. Эффективность управленческих решений;
0.8
4. Точность управленческих решений;
1.0
5. Надежность управленческих решений;
0.9
6. Быстрота подготовки управленческих
решений
1.0
7. Последовательность принятия
1.0
4
Качество рабочей
силы
1. Гибкость в системе продвижения по службе
0.5
2. Полномочия работников и их
ответственность;
0.9
3. Степень удовлетворения управляемой
работой.
0.9
5
Внешние и
внутренние
1. Способность СТЭП факторного анализа;
0.8
40
Социально-
экономические
условия
2. Наличие обоснованных целей;
1.0
6
Итого
17.9
7
Норма
22
Показатели эффективности социального управления в АО «Макфа»
представлены в таблице 7.
Таблица 7
-Показатели эффективности социального управления в АО
«Макфа»
Года
Денежная выручка на
Коэффициент
окупаемости
Одного
работника
1 руб.
заработной
платы
работника
1
руб.расходов
на управление
Тыс.руб.
Уву
Руб.
Увз
Руб.
Увр
2017
615,18
1,0
52,48
1,0
24,18
1,0
0,56
2018
652,03
1,06
45,04
0,86
18,73
0,77
0,35
Количество денежных средств, которые приходятся на одного работника
социального управления, рассчитывается отношением денежной выручки
организации к численности работников социального управления.
Количество денежных средств, которые приходятся на 1 руб. заработной
платы работника социального управления, рассчитывается отношением
денежной выручки организации к оплате труда работников социального
управления.
Количество денежных средств, которые приходятся на 1 руб. расходов на
управление, рассчитывается отношением денежной выручки предприятия к
расходам на управление.
Общая эффективность социального управления в АО «Макфа» снизилась
на 48% по сравнению с 2017 годом (Приложение А).
Суммарный показатель эффективности системы социального управления
в АО «Макфа» равен 122,633, что является хорошим результатом.
41
Но для того, чтобы результат оставался таким же, предприятию
необходимо реализовывать следующие мероприятия по повышению
эффективности системы социального управления:
1. Совершенствовать систему социального управления затратами -
снизить издержки на единицу продукции (услуг).
2. Совершенствовать менеджмент качества - повысить удельный вес
производства услуг высшего качества.
3. Совершенствовать действующую систему оплаты труда - завязать
результаты труда с оплатой труда.
2.2 Анализ системы мотивации персонала в АО «Макфа»
Основными факторами, влияющими на производительность труда в
отделе продаж, являются, в первую очередь, нестабильное положение заказов, а
также сложившаяся структура кадров и их движение.
Оплата труда работников производится в соответствии с трудовым
законодательством, отраслевым тарифным соглашением, системами оплаты
труда и формами материального поощрения, действующими.
При повышении квалификационного разряда учитывается наличие не
менее 60% объема работ более высокого разряда.
Оплата труда рабочих производится:
-сдельщиков - по сдельным расценкам, исчисленным исходя из тарифных
ставок и разрядов выполняемых работ с выплатой премии согласно положениям
по подразделениям;
-повременщиков - на основе тарифных ставок (окладов), премиальных
Ежегодно по состоянию на 1.04. предприятие вносит изменения в
тарифные ставки и оклады в связи с изменением минимальной заработной
платы и индексацией заработной платы в результате повышения цен. Так, по
состоянию на 1.04.15 г. тарифная часть заработной платы была увеличена на
15%.