42
На предприятии применяют две формы оплаты труда:
— сдельно-премиальную - для оплаты труда производственных
рабочих и некоторых категорий вспомогательных рабочих. Применение
сдельной формы оплаты труда обусловлено предъявлением высоких требований
к качеству продукции и необходимостью на рабочем месте увеличить
выработку продукции;
— повременно-премиальную - для оплаты труда вспомогательных
рабочих. При повременно-премиальной системе оплаты труда размеры премий
и показатели премирования определяются Положением о премировании.
Параллельно с системой тарифных ставок для дифференциации оплаты труда
рабочих разрабатывается и применяется система должностных окладов
руководителей, персонала и других служащих предприятия. Применение
повременно-премиальной формы оплаты труда обусловлено целесообразностью
стимулирования труда не за увеличение объема, а за улучшение качества
выполненных работ, за увеличение межремонтного срока работы оборудования
и т. д.
В данный момент в отделе монтажников не используются коллективные
формы организации и стимулирования труда.
В целях повышения производительности труда и улучшении качества
производства продукции принято решение о премировании рабочих из фонда
заработной платы.
Ежегодно, за счет компании, проводятся курсы по повышению
квалификации персонала.
Режим рабочего времени устанавливается правилами внутреннего
трудового распорядка, графиком работы подразделений) с двумя выходными
днями (суббота, воскресенье) при 40 часовой рабочей неделе. График работы
утверждается администрацией по согласованию с профкомом ежегодно и
доводится до сведения всех работающих. Для работников в нормальных
условиях труда устанавливается следующая продолжительность рабочего
времени - 8 часов в смену.
43
Фотография рабочего дня и хронометражные наблюдения проводятся
непосредственно на рабочих местах. Для этого используют секундомер.
Так же совместно с работниками, а именно инженером по нормированию
труда, ежемесячно проводится фотография рабочего дня и хронометражные
наблюдения. Необходимые атрибуты для данного мероприятия: секундомер. По
данным фактического баланса рабочего дня рассчитываются показатели
использования рабочего времени:
1. Коэффициент использования рабочего времени
К
исп
= (Т
пз
+Т
оп
+Т
об
+Т
отл
)/Т
см
*100% = (82+316+19+39)/480 * 100 =
456/480* 100 = 95 %
2. коэффициент потерь рабочего времени по организационно-
техническим причинам, т.е. потерь, вызванных нарушением нормального хода
организационного процесса
К
пнт
= Т
пнт
/ Т
см
* 100 = 24/480 * 100 = 5%
3. Коэффициент потерь рабочего времени из-за нарушений трудовой
дисциплины
К
пнд
= Т
пнд
/ Т
см
* 100
В ходе проведения фотографии рабочего дня потерь рабочего времени,
зависящих от работника, зафиксировано не было.
Таблица 8
Баланс рабочего времени менеджера
Шифр
Категория (вид) затрат
рабочего времени
Фактический
баланс
Нормативный
баланс
Затраты
времени,
подлежащие
сокращению,
мин.
мин
%
мин
%
ПЗ
Подготовительно-
ззаключительная
работа
82
17
25
5
57
ОП
Оперативная работа
33
66
413,6
85
-
ОБС
Обслуживание рабочего
места
19
4
20,7
5
-
ОТЛ
Отдых и личные нужды
39
8
20,7
5
18,3
44
ПНТ
Организационно-
технические
потери
24
5
-
-
24
ПНД
Нарушения трудовой
дисциплины
-
-
-
-
-
Итого
480
100
480
100
99,3
Нормативный баланс рабочего дня составляется с учетом, что время на
обслуживание и время на отдых и личные надобности составляют 5 % от
оперативного времени соответственно, а подготовительно-заключительное
время составляет 25 мин.
Фактический и нормативный баланс рабочего дня представлен в таблице
По данным нормативного баланса рассчитаем оперативное нормативное
время:
Т
оп(н)
= ((
Тсм
- Т
пз(н)
)/(1+( а
обс
+ а
отл
)/100) = (480 – 25)/(1+ 10/100) = 413, 6
минут
Зная величину Т
ои(м)
и Т
оп(ф)
, можно рассчитать возможный
ростпроизводительности труда, за счет уменьшения или устранения потерь
рабочего времени:
Кпт = (Т
оп(н)
- Т
оп(ф)
)/ Т
оп(ф)
* 100% = (413,6 – 316)/316 * 100 =30,9%
Были проанализированы причины текучести на основании
анкетирования. Предварительная анкета о составе рабочей силы АО «Макфа» и
причинах текучести кадров представлена в Приложении.
Таблица 9
Причины текучести в АО «Макфа», 2018 г.
Причины
Ответы сотрудников (%)
Низкая заработная плата
10
Неудовлетворенность условиями
труда
2
Социально - психологическая
обстановка в коллективе
3
45
Недовольство руководством
организации
22
ИТОГО
37
Данный опрос поможет нам выявить причины увольнения и разработать
мероприятия по привлечению сотрудников на предприятие. Главными
причинами текучки кадров является недовольство в заработной плате и в
руководстве.
Проведем анкетирование на предприятии что бы выяснить какое
количество сотрудников хотят поменять работу.
В АО «Макфа» прослеживается текучесть кадров. Большая часть
работников увольняется, не проработав и 6 месяцев.
Таблица 10
Потенциальная текучесть в АО «Макфа», 2018 г.
Потребности
Численность рабочих
чел..
Удельный вес, %
Не собираются менять работу ни при
каких условиях
20
48
Готовы поменять работу, если
предложат лучший вариант
12
45
Работают, но одновременно ищут
другую работу
5
7
Итого:
37
100
Руководству необходимо принять к сведению, что в скором будущем
предстоит разработка кадровых мероприятий, поскольку 50% от общего состава
персонала составляют работники в возрасте за 50 и более лет, именно они в
скором будущем выйдут на заслуженный отдых.
В состав комплекта документов, необходимых для аттестационного
собеседования входят:
- аттестационный лист;
- отзыв руководителя.
- опросный лист аттестуемого работника.
Опросный лист заполняет аттестуемый работник. Отзыв руководителя
заполняется непосредственным руководителем. Аттестационный лист готовится
46
лицом, ответственным за организацию аттестации.
Руководитель проводит оценку деятельности подчиненного работника.
Для этого, на основании представленной информации о работнике, заполняет
форму «Отзыв руководителя» и готовиться к проведению аттестационного
интервью (готовит вопросы к аттестуемому работнику, продумывает, как
повысить уровень сотрудничества со стороны аттестуемого и т.п.).
Аттестационное собеседование проводится непосредственным руководителем
аттестуемого работника. Назначается дата и время проведения собеседования,
чтобы у работника было достаточно времени для подготовки.
Во время собеседования руководитель информирует работника о порядке
и цели аттестационного собеседования: выясняет мнение работника
относительно его работы, имеющихся проблем, мотивации, карьерных целей.
Руководитель дает оценку работе аттестуемого, обсуждает все проблемы, с
которыми столкнулся работник, составляет план работы на следующий
аттестационный период.
Целесообразно построить анализ состояния текучести кадров АО
«Макфа» на основе SWOT-анализа.
Таблица 11
SWOT-анализ организации
Внутренняя среда
Сильные стороны
1. Своевременное обновление
коллектива
2. Присутствие «свежего» взгляда на
стратегию и тактику компании со
стороны новых сотрудников
3. Стремление к улучшению условий
труда со стороны руководства
4. Формирование системы грамотного
кадрового планирования
5 Затраты на поиск новых сотрудников
(оплата услуг кадровых агентств),
обучение новичков
Слабые стороны
1. Отрицательное влияние на моральное
состояние оставшихся работников, на их
трудовую мотивацию и преданность
организации
2. Отрицательное влияние на
корпоративную культуру организации
3. неудовлетворительная система
мотивации сотрудников
Внешняя среда
47
Возможности
1.Направленность кадровой службы на
объективный и своевременный анализ
ситуации на рынке труда (зарплаты по
отрасли, открытие новых предприятий-
конкурентов и т.д.)
2.Формирование принципа
клиентоориентированности и
нацеленности
на результат
Угрозы
1. Срыв работы на предприятие,
перенесение сроков сдачи проектов и
как
следствие - выплата немалых штрафов
компании - заказчику
2. Плохая репутация компании на рынке
труда
3. Снижение конкурентоспособности
компании и доли рынка
Проанализировав предприятие можно сделать вывод, что в АО «Макфа»
прослеживается текучесть кадров. Главными причинами текучки кадров
является недовольство в заработной плате и в руководстве.
Основными недостатками системы мотивации работников АО «Макфа»
является то, что:
- при определении размера оклада и премиальных выплат отсутствует
компенсация дополнительно отработанного времени персонала, что
значительно снижает заинтересованность работников и производительность
труда;
- для рабочих, специалистов среднего звена применяется повременная
оплата труда при том, что в конечном итоге важен количественный результат,
что является существенным фактором, приводящим к значительному снижению
производительности труда;
Также руководству предприятия необходимо усовершенствовать и
внедрить новую и эффективную систему, которая повысит степень
эффективности управления предприятием.
Таким образом, необходимо принять эффективные меры по улучшению
текущей ситуации на предприятии, это приведет к повышению активности
сотрудников и уменьшению количества увольняющихся в организации.
Владимир Гиршфельд, президент холдинга РОСИТИ (производство
строительных материалов), полагает, что система мотивации топов должна быть
нацелена на решение конфликта интересов собственников и наемных
менеджеров. Частично данный конфликт решается при участии топов в
48
прибыли предприятия. «Основные факторы, влияющие на размер премии топов
в нашем холдинге, – это степень выполнения поставленных финансовых целей
по прибыли и рентабельности (для каждого подразделения), – отмечает
Гиршфельд. – В перспективе, безусловно, вознаграждение топов будет
привязано к росту рыночной стоимости компании».
49
Глава 3. Перспективы развития системы мотивации персонала в АО
«Макфа»
3.1 Разработка рекомендаций по повышению эффективности
мотивации персонала АО «Макфа»
В результате проведенного анализа мотивации работников АО «Макфа»
можно сделать вывод, что для эффективного функционирования компании
необходимо осуществить ряд мероприятий, направленных на
совершенствование существующей системы мотивации.
Анализ показал, что существуют факторы труда, которые не
удовлетворяют сотрудников. Для решения данной проблемы следует уделить
большое внимание имеющимся в организации позитивным моментам и
постараться, в короткие сроки, устранить факторы,которые вызывают
неблагоприятные последствия для сотрудников.
Программа совершенствования системы мотивации сотрудников
основывается на следующих принципах:
-устранение существующих проблем;
- наличие средств компенсации (проезд, жилье, питание и т.д);
- развитие творческого подхода, активный поиск дополнительных
возможностей для процветания компании, формирование нового социального
пакета, стабилизация психологического климата.
Проанализировав предприятие АО «Макфа» можно сделать вывод, что
для совершенствования системы управления персоналом необходимо
определить взаимовыгодные организационно-административных и
экономические методы стимулирования персонала. Но нужно учитывать, что
организационно-административные методы управления имеют определенные
недостатки: они ориентируются на достижение заданной эффективности и
поощряют исполнительность
Одним из основных методов управления персоналом являются заработная
50
плата и премиальные выплаты. Для того, чтобы умело им распорядиться, нужно
верно выстроить систему денежных выплат и премирования. Для этого нам
необходимо составить положение об оплате труда и премировании
(депремировании). Эта мера мотивации будет особенно хорошо развиваться в
том случае, когда действие по премированию или депремированию
подкреплено действующим законодательством.
Экономическое или материальное стимулирование на предприятии -
должно иметь конкурентное преимущество по сравнению с другими
предприятиями. Зарплата является материальным аспектом.
Анализ, проведенный во второй главе, подтверждает, что заработная плата
является наиболее значимым мотивирующим фактором для сотрудников. Задачи
организации системы оплаты труда состоит в том, что бы разделить уровень
заработной платы, с одной стороны она должна стимулировать работников к
эффективному труду, с другой стороны быть экономически оправданной.
Результаты данной мотивации могут привести:
- к зависимости заработной платы от эффективности,
производительности и качества выполняемых услуг каждого сотрудника с
целью обеспечения заинтересованности работников в результатах своей работы;
- к изменению размера премии, она должна быть понятна, ожидаема и
зависима от работы сотрудника (привлечение новых клиентов, сверхурочная
работа);
- к внедрению гибких систем оплаты труда, основанных на учете
конечных результатов работы организации и индивидуального вклада
работника, в том числе участие в прибылях;
- исключению равной оплаты труда.
На сегодняшний день, исследования показывают, что роль социальных
льгот и выплат, как часть совокупного дохода работников, заметно возрастает.
Данные выплаты перестали носить временный (дополнительный) характер. В
данное время к их использованию активно прибегают работодатели.
Льготы, предоставленные работникам крупных предприятий (рис. 12).
51
Рисунок 12 - Льготы, предоставляемые работникам в крупных
компаниях
И это еще далеко не весь перечень социальных благ, которыми может
обеспечить эффективно функционирующая компания своих сотрудников.
При рассмотрении стимулирующих средств видно, что их недостаточно,
чтобы сотрудники чувствовали себя защищенными, они не в полной мере
получают заботу о себе со стороны руководства компании.
Усовершенствование старого социального пакета, позволит удовлетворить
потребность работников в безопасности, а также решить некоторые
— Льготы
Оплаченные праздничные дни
Оплаченные отпуска
Оплаченные дни временной
трудоспособности
Оплаченное время перерыва на
отдых
Оплаченное время на обед
Медицинское страхование
Дополнительное пенсионное
страхование
Страхование от несчастных случаев
Предоставление бесплатного
парковочного места
Страхование сотрудников во время
туристической поездки
Бесплатное повышение
квалификации
Участие в распределении прибыли