35
Анализ рентабельности персонала представлен в таблице 9.
Таблица 9
Анализ рентабельности персонала АО «ОДК-ПМ»
Показатель
2016 г.
2017 г.
2018 г.
отклонение
абсолю
тное
относит,
%
1
2
3
4
5
6
1.Валовая
прибыль, тыс.
руб.
4480452
3969991
3912764
-567688
87,33
2.Выручка, тыс.
руб.
21204895
21311348
21737575
532680
102,51
3.Среднесписоч
ная численность
работников, чел.
7593
7689
8062
469
106,18
4.Рентабельност
ь продаж, %
21,13
18,63
18,00
-1,07
85,18
Выработка 1
работника, тыс.
руб.
2792,69
2771,67
2696,30
-96,39
96,85
6. Прибыль на
одного
работника, тыс.
руб.
590,08
516,32
485,33
-104,74
82,25
Рентабельность персонала упала на 7,7%, в том числе за счет снижения
производительности труда на 3,1% и за счет снижения рентабельности продаж
на 4,6%.
Далее проанализирована эффективность действующей системы
мотивации.
2.3 Анализ эффективности действующих методов мотивации
С целью мониторинга мотивации труда работников и удовлетворенности
работой в АО «ОДК-ПМ» был проведен выборочный опрос работников методом
анкетирования. В исследовании приняли участие 300 человек, по 100 человек из
каждой категории руководителей, специалистов и рабочих. Кроме того, для
анализа мотивированности персонала были использованы материалы
регулярного мониторинга, который систематически проводится отделом по
персоналу АО «ОДК-ПМ» при приеме, увольнении и иногда путем
анкетирования работников непосредственно на рабочих местах.
36
Результаты исследования мотивов труда сотрудников представлены в
таблице 10.
Таблица 10
Анализ мотивов труда сотрудников АО «ОДК-ПМ»
Мотив труда
руководители
Специалисты
Рабочие
1
2
3
4
Материальные потребности
31
35
56
Потребность в самореализации
30
33
6
Коллективизм
11
15
14
Надежность и защищенность
10
9
16
Иные причины
16
8
8
Всего, чел.
100
100
100
Исследование мотивов труда показало следующее. Количество
сотрудников, мотивированных материальными потребностями, преобладает во
всех исследованных группах, при этом в группе рабочих является
доминирующим мотивом. Вторым по значимости мотивом в группе
руководителей и специалистов является потребность в самореализации, а для
рабочих этот мотив не актуален. Для рабочих вторым по значимости выявлен
мотив надежности и защищенности. Количество сотрудников, мотивированных
потребностями коллективизма, определилось как третий по значимости фактор
мотивации во всех группах. Результаты опроса выявили различие мотивов в
разных группах и, следовательно, необходимость разработки разных
предложений по совершенствованию мотивации для рабочих и для
руководителей со специалистами.
Результаты исследования антимотивов труда сотрудников представлены
в таблице 11.
Таблица 11
Анализ антимотивов труда сотрудников АО «ОДК-ПМ»
37
Показатели
руководите
ли
специалис
ты
рабоч
ие
1
2
3
4
Низкий размер оплаты труда
26
45
76
Отсутствие самостоятельности в
принятии
решений в процессе трудовой
деятельности
30
21
6
Наличие командно-
административных
методов управления в коллективе
14
9
4
Отсутствие/недостаток карьерного
роста
14
12
5
Отсутствие/недостаток условий или
возможностей повышения
квалификации
6
11
8
Иные проблемы
10
2
1
Всего, чел.
100
100
100
Исследование элементов трудового процесса, оказывающих негативное
(демотивирующее) воздействие на сотрудников организации, показало
следующие результаты:
не довольны размером заработной платы 76% опрошенных рабочих
и 45% специалистов;
30% руководителей и 21% специалистов указали на отсутствие
самостоятельности в принятии решений;
преобладание административно-командных методов управления
коллективом отметили 14% руководителей и 9% специалистов;
отсутствие возможности для карьерного роста значимо для 14%
руководителей и 12% специалистов;
проблема повышения квалификации выявлена для 11%
специалистов и 8% рабочих.
Далее проведено исследование методов стимулирования труда
руководителей, специалистов и рабочих ОДК-ПМ, таблица 12.
Таблица 12
38
Анализ методов стимулирования труда сотрудников АО «ОДК-
ПМ»
мотив
показатель
руково
дители
специал
исты
рабоч
ие
1
2
3
4
5
6
1
Материально
е
обеспечение
увеличение размеров
заработной платы
+
-
-
2
регулярная выплата премий
-
-
-
3
выдача ссуд и кредитов на
льготных условиях
+
-
-
4
Осуществлен
ие
профессиона
льной
деятельности
разработке единых
стандартов, оценки и
аттестации работников
-
+
+
5
возможности повышения
квалификации
-
+
-
6
разработка оптимальной
системы поощрений
-
-
-
7
конкурсы профессионального
мастерства
-
-
-
8
Социальный
пакет
выделение средств для
оздоровления работников и
детей
+
+
-
9
предоставление дополните-
льных оплачиваемых отпусков
+
-
-
10
наличие оплачиваемого
отпуска
+
+
+
11
оплата работы в двойном
размере в праздничные и
выходные дни
-
-
+
12
Социальное
окружение
создание здорового социально
– психологического климата
+
+
+
13
применение адекватных
стилей руководства
+
-
-
14
недопущение и своевременное
устранение конфликтов
-
-
-
15
Организация
труда
улучшение технического
оснащения рабочего места
+
+
-
16
сохранение восьмичасового
рабочего дня
+
+
+
17
возможность иметь выходные
по календарю
-
-
-
Корпоративна
я
культура
повышение престижа
организации
+
-
-
18
создание комфортных условий
труда
+
-
-
19
выработка традиций
организации
+
-
-
20
проведение культурно –
массовых мероприятий для
работников и членов их семей
+
+
+
Результаты исследования показали, что из перечисленных выше 20
39
стимулов, возможных для стимулирования работников организации, в практике
деятельности для руководителей применяется 13, для специалистов применяется
8, для рабочих применяется только 6, преимущественно обеспеченных
законодательством РФ. Не достаточно используются стимулы, связанные с
развитием корпоративной культуры и стимулы, связанные с организацией труда,
не применяются стимулы, связанные с условиями улучшения технического
оснащения труда.
Результаты мониторинга социальной защищенности работников
представлены в таблице 13.
Таблица 13
Анализ социальной защищенности сотрудников АО «ОДК-ПМ»
Показатель
руководит
ели
специали
сты
рабочие
1
2
3
4
1 Добровольное медицинское
страхование
+
-
-
2 Дополнительный отпуск
+
-
-
3 Скидки в столовой
+
+
+
4 Летний отдых для детей
+
+
+
5 Путевки в санатории и
профилактории
+
+
-
6 Оплату проезда на служебном
транспорте
+
-
-
7 Оплата мобильных телефонов
+
+
-
8 Страхование от несчастного
случая
+
+
+
9 Предоставление беспроцентных
займов
+
-
-
10 Оплата больничных листов
сверх нормы
+
-
-
11 Материальная помощь в
чрезвычайных ситуациях
+
+
+
12 Помощь в улучшении
жилищных условий
+
-
-
Мониторинг социальной защищенности работников показал, что из 12
форм социальной защиты, предоставляемых предприятием своим работникам,
полный доступ имеют только руководители, специалисты имею возможность
пользоваться половиной данных форм, а рабочие – только четвертью. Таким
образом, наименее социально защищенными является группа рабочих.
40
Наиболее доступными формам социального пакета для всех сотрудников
являются:
летний отдых для детей;
страхование от несчастного случая;
скидки в столовой;
материальная помощь в чрезвычайных ситуациях.
Результаты мониторинга исследования квалификационного и карьерного
роста работников представлены в таблице 14.
Таблица 14
Анализ исследования квалификационного и карьерного роста
сотрудников АО «ОДК-ПМ»,
Показатель
количество ответов, чел.
руководители
специалисты
Рабочие
1
2
3
4
1.Считаю однозначно
необходимым
92
42
28
2.Считаю целесообразным
8
43
15
3.Считаю опциональным
0
8
12
4.Считаю необязательным
0
4
29
5.Затрудняюсь ответить
0
3
16
Мониторинг исследования квалификационного и карьерного роста
сотрудников показал следующие результаты. В группах руководителей и
специалистов преобладает понимание необходимости повышения квалификации
и значим карьерный рост. В группе рабочих наблюдается наибольшее
количество ответов «считаю необязательным». Из-за прагматичного отношения
к работе и ограниченных карьерных возможностей они не видят необходимости
профессионального роста, полагая, видимо, что имеющихся знаний им и так
хватает.
Результаты мониторинга отношений в коллективе представлены в
таблице 15.
Таблица 15
Анализ взаимоотношений работников АО «ОДК-ПМ»
Вид отношений
Оценка
Количество респондентов, чел.
41
руководители
специалисты
Рабочие
1
2
3
4
5
Отношения с
работниками
внутри
подразделений
хорошие
63
51
52
плохие
23
12
18
нейтральные
14
37
30
Отношения с
работниками
других
подразделений
хорошие
46
64
58
плохие
12
8
10
нейтральные
42
28
32
Дальнейший анализ персонала построен на материалах регулярного
мониторинга, который систематически проводится отделом по персоналу АО
«ОДК-ПМ» при приеме, увольнении и иногда путем анкетирования работников
непосредственно на рабочих местах.
Анализ причин возникновения конфликтов представлен в таблице 16.
Таблица 16
Анализ причин возникновения конфликтов в АО «ОДК-ПМ»
Причины конфликтов
2016 г.
2017 г.
2018 г.
1
2
3
4
Производственные факторы, чел.
250
241
208
Неправильные действия руководителей, чел.
78
51
106
Нормы поведения, чел.
185
167
160
Личная неприязнь, чел.
94
113
142
Условия труда, чел.
103
118
164
Затрудняюсь ответить, чел.
78
20
22
Наиболее частыми причинами конфликтов респонденты указали
конфликты из-за норм поведения, неправильных действий руководителей и
недостатки в организации производственного процесса. Анализ причин в
динамике показал, что в течение исследованного периода снизилось количество
конфликтов из-за норм поведения (20 %), зато выросло число конфликтов из-за
личной неприязни (17,8 %) и условий труда (20,6 %). Наиболее частыми
причинами конфликтов являются следующие:
производственные факторы – неправильная организация и
неблагоприятные условия труда. Женщины чаще конфликтуют из-за нарушения
норм поведения или личной неприязни;
неправильные действия руководителей,
42
личные причины, включая нарушение норм, разногласия между
отделами, по гендерно-возрастному признаку;
конфликты по поводу работы: недостатки в организации,
разногласия с начальниками.
Мониторинг отношения работников к рационализаторской деятельности
представлен в таблице 17.
Мониторинг отношения работников к рационализаторской деятельности
показал следующие результаты. Среди опрошенных работников 79,5% знают о
возможности внесения рационализаторских предложений. Большинство
опрошенных (81,3%), несмотря на осведомленность, никогда не проявляли
инициативу и не вносили своих предложений.
Таблица 17
Анализ отношения работников АО «ОДК-ПМ» к
рационализаторской деятельности
Отношение к
рационализаторской
деятельности
2016 г.
2017 г.
2018 г.
1
2
3
4
Знаю, участвую, чел.
125
120
119
Знаю, не участвую, чел.
492
504
517
Не знаю, чел.
163
86
164
Число работников, знающих о рационализаторской деятельности на
предприятии, с каждым годом растет, однако число рационализаторов за
последний год сократилось. В результате опроса выяснилось, что к
рационализаторским предложениям более склонны мужчины старше 50 лет,
либо сотрудники со стажем 6-10 лет, либо свыше 20 лет.
Анализ мотивов, побуждающих работников организации к
рационализаторской деятельности представлен в таблице 18.
Таблица 18
Анализ мотивов, побуждающих работников к рационализаторской
деятельности АО «ОДК-ПМ»
Основной мотив, побуждающий к
рационализаторской деятельности
Количество респондентов, чел.
1
2
43
Материальное вознаграждение
165
Продвижение по службе
84
Официальная благодарность
42
Иные мотивы
9
Основными мотивами, побуждающим работников к рационализаторской
деятельности является:
–материальное стимулирование – 54,7%;
–продвижение по службе подталкивает к рационализаторству 28%
опрошенных;
–официальная благодарность руководства – 13,9%.
Рисунок 4. Наиболее популярные мотивы, побуждающие
работников АО «ОДК-ПМ» к рационализаторской деятельности
Мониторинг восприятия работниками своего предприятия представлен в
таблице 19.
Таблица 19
Анализ восприятия АО «ОДК-ПМ» среди работников
Восприятие Общества
2016 г., чел.
2017 г., чел.
2018 г., чел.
1
2
3
4
Надежное
36
36
34
Передовое
47
49
47
Перспективное
50
50
48
Дружное
48
41
44
Продолжение таблицы 19
1
2
3
4
Родное
8
7
8
Заботливое
9
10
9
Демократичное
8
7
8
Стабильное
58
57
62
44
Крупное
61
62
64
Солидное
69
68
74
Мониторинг восприятия работниками своего предприятия показал
следующие результаты. Общество воспринимается, в первую очередь, как
стабильное, крупное, солидное. Однако, такие характеристики как «заботливое,
родное и демократичное» набрали около или менее 12 %. Это лишний раз
доказывает, что АО «ОДК-ПМ» воспринимается сотрудниками как
индустриальный гигант, вертикально ориентированное предприятие.
Этот образ подтверждается и мотивами выбора предприятия при
трудоустройстве. Характеристики стабильности, солидности и размера
преломляются в мотивы зарплаты, социального обеспечения и хороших условий
труда. В аппарате управления чувство гордости можно встретить чаще, чем в
цехах. Рабочие, по большей части, относятся к факту работы нейтрально.
Молодежь до 30 лет перестала демонстрировать эмоциональность
оценок, теперь чувство гордости выше среди людей старше 50 лет и среди
сотрудников, проработавших не более 3-х лет.
Желание продолжить работу в Обществе велико для всех категорий
сотрудников. Но можно выделить те группы, в которых можно ожидать большую
текучесть кадров по сравнению со всеми остальными. Прежде всего, это ведущие
специалисты (без смены специальности) и специалисты без категорий (со сменой
специальности):
ведущие специалисты, по-видимому, ощущают свой потенциал,
который они могли бы выгодно продать другой организации, а к тому же, как
было сказано выше, они чаще, чем многие другие, считают, что достигли
«потолка» карьеры. Поэтому дальнейший профессиональный путь некоторые из
них видят за пределами Общества;
специалисты без категорий находятся в самом низу служебной
лестницы. Продвижение карьеры в рамках большой организации ими может
восприниматься как излишне сложное и хлопотное дело. Кроме того, они чаще