64
Выводы по второй главе:
Коллектив является сознательно организованным постоянным
коллективом, который ориентирован для достижения официальной цели.
Фирменное разделение труда, включает в себя не только
количественное, но и качественное разделения труда на отдельные специфики.
Причем отдельные виды распределения труда в рамках данной программы не
отличаются качеством.
Уменьшение численности молодых рабочих и увеличение числа
сотрудников в возрасте от 35 до 45 лет представляют собой довольно
положительную тенденцию для компании. Это связано с тем, что молодые
сотрудники менее опытны, а требования к системе управления персоналом, в
том числе адаптации и обучению, а так же внутренним деловым
коммуникациям, повышаются.
Помимо вышеуказанного, следует заметить, что возраст 45 – 60 лет –
является наиболее плодотворным. Работники этой возрастной категории уже
вполне сформированы в профессиональном плане, легче налаживают деловые
контакты, они полны сил и энергии, их потребность в наставничестве и опеке
значительно ниже.
Существенное повышение численности персонала этой возрастной
категории ведет к увеличению общего профессионального уровня
продуктивности сотрудников.
Также был проведен в АО «РТК» опрос согласно которого доверие
руководства к сотрудникам составляет 0,8, а доверие персонала к руководству
оценивается в 0,16.
В соответствии с проведенных опросом необходимо разработать
рекомендации по совершенствованию мотивации работников АО «РТК».
65
3. Перспективы развития системы мотивации персонала в
АО «РТК»
3.1 Разработка мероприятий, направленных на развитие системы
мотивации персонала
Начнем исследования по усовершенствованию кадрового потенциала и
мотивации в АО «РТК», а так же проведем расчет экономической
эффективности, продвигаемых мероприятий, за год.
Самым плодотворным методом роста кадрового потенциала в компании
является повышение качества отдела по развитию персонала.
Такая служба представляет собой особое структурное подразделение, во
главе с руководителем отдела. Назначается, либо увольняется, он генеральным
директором, представляющего зама генерального директора по подбору
персонала, подчиняется ему же.
Формирование дипломированного развития работников организации, на
основании единой персональной технологии, содержит в себе:
• отбор сотрудников;
• помощь в освоении новым сотрудникам;
• организацию обучения;
• повышение квалификации персонала,
• внутрифирменная программа обучения персонала, а также
различные стажировки, аттестации и ротации;
• формирование кадрового резерва;
• проверка карьеры работника;
• научно-информационное обеспечение работников;
• проведение профессионально ориентационных работ.
Строение штата сотрудников отдела утверждает генеральный директор
по представлению заместителя генерального директора по персоналу.
66
Рисунок 14 - Структура отдела по развитию персонала в АО «РТК»
Обязанности:
1. Создание годовой программы «Развитие персонала на основе заявок
структурных подразделений» компании и осуществление мероприятий
программы «В пределах своих полномочий».
2. Дипломированный рост рабочего класса:
• обучение;
• переподготовка;
• производственная аттестация;
• переаттестация;
• повышение квалификации.
3. Дипломированный рост административно-управленческого
персонала;
• переподготовка;
• повышение квалификации;
• подготовка стажировок;
• ротация;
• аттестации руководителей и специалистов;
• внутрифирменное обучение целевого назначения.
4. Отбор и кадровая адаптация новых сотрудников:
• ведение базы данных о специалистах региона;
67
• подбор персонала;
• сотрудничество с профильными профессиональными учебными
заведениями по подбору молодых специалистов;
• разработка и знакомство с программой рабочей адаптации
сотрудников;
• сопровождение трудоустроенных руководителей и специалистов в
адаптационный период.
5. Подготовка преддипломной и производственной практики студентов
высших учебных заведений, а так же выпускников образовательных
учреждений начального профессионального образования.
6. Дипломированное направление учеников старших классов, а так же
молодежи в регионе, многообещающий отбор для последующего
трудоустройства в компанию.
7. Принятие участия в процессе создания, а так же контроля,
коллективного договора в части возложенных на подразделение обязательств.
8. Создание опросов о репутации, эффективности и активности
некоторых сотрудников, анализ результатов опроса, подготовка результатов
для отправки в аттестационную комиссию, руководителю.
9. Научно-информационное обеспечение работников компании:
• создание подписки на определенные издания;
• поиск и заказ научно-технической литературы по заявкам
специалистов;
• ведение справочно-информационного фонда научно-технической
библиотеки.
10. Создание главы «Подготовка и повышение квалификации кадров»
для поквартального, аналитического отчета для персонала.
11. Реализация учета управления, первичного бухгалтерского учета и
ведение статистической отчетности по вопросам подготовки сотрудников.
Посчитаем расходы на ввод в работу АО «РТК» отдела по развитию
персонала (таблица13).
68
Таблица 13– Затраты на внедрение в деятельность АО «РТК»
отдела по развитию персонала
Наименование затрат
Сумма руб.
Введение должности начальника
отдела по развитию персонала
50000*12=600000 руб.
Инженеры отдела по управлению
качеством
3*38000*12=1368000 руб.
Выплата премий и социальных
надбавок
250000 руб.
Отчисления во внебюджетные фонды
590400 руб.
Мебель, оборудование
350000руб.
Расходы на канцелярию
1200*12=14400руб.
Итого
3172800руб.
Траты на ввод данного подразделения – 3 172 800 рублей в год.
Организация и оформление конкурса «Лучший работник Компании».
Соперничество между сотрудниками решено проводить 1 раз в квартал.
Задача конкурса в том, чтобы:
• поднять продуктивность среди сотрудников всех подразделений;
• поднять заинтересованность работников в стремлении к новым
профессиональным навыкам;
• изучение современных приемов и средств работы;
• суммирование профессионального опыта и квалификации.
Главными задачами соревнований – выявить, а так же помочь
поддерживать высокий уровень сотрудников, «вырастить» новых специалистов
на их примере, сформировать общее представление о статусе работы.
В соревновании принимают участие работники предприятия.
Участниками конкурса являются сотрудники предприятия без
разделения на стаж работы и деятельность. Но если решится ввести особую
номинацию, то сотрудники будут учитывать по стажу, должности и возможно
возрасту.
Работники, имеющие дисциплинарные взыскания на момент подведения
итогов конкурса, к участию в конкурсе не допускаются.
Таблица 14– Затраты на проведение конкурса на звание «Лучший
работник Компании»
69
Наименование затрат
Сумма, руб.
Награда за получение приза
50000*4=200000
Итого
200000
В виде схемы предложим, как можно усовершенствовать навыки
персонала в АО «РТК», с помощью повышения квалификации и прочего
обучения.
Рисунок 15 – Программа совершенствования мотивации персонала
с помощью методов внутрифирменного обучения и повышения
квалификации кадров в АО «РТК»
Представим в таблице 15 затраты на обучение персонала АО «РТК».
Таблица 15 – Затраты на внедрение системы обучения
Наименование затрат
Сумма, руб.
Затраты на обучение
780000
Заработная плата внутренних
тренеров
700000
Стоимость питания сотрудников в
период обучения
50000
Стоимость канцелярских товаров
20000
Итого за траты на обучение и оценку
эффективности
1550000
Таким образом, сводные затраты на улучшение кадрового потенциала
представим в таблице.
Таблица 16 – Сводные затраты на улучшение кадрового потенциала
Наименование затрат
Сумма, руб.
Затраты на внедрение в деятельность
отдела по развитию персонала
3172800руб.
Затраты на внедрение системы
1550000руб.
70
обучения
Затраты на проведение конкурса на
звание «Лучший работник Компании»
200000руб.
Итого
4922800руб.
Показав как изъяны, так и плюсы компании, специально подготовили
несколько мероприятий по улучшению системы мотивации сотрудников. Для
улучшения качества работоспособности, в организации:
1. Происходит вживание новых сотрудников, внедрение в коллектив
должность руководителя по обучению, подбору, или, иными словами,
менеджера по управлению персоналом. Во время отбора, в обязательном
порядке, новички подвергаются тестированию. С их помощью выявляют
характер претендента на данную вакансию, а так же определяется
психологический типа сотрудника. После утверждения кандидата на должность
проводится ряд мероприятий для адаптации в коллективе. Позже его
определяют на нужную станцию, где он знакомится с бригадой, а та, в свою
очередь, создает максимально мирные условия труда для новенького, в целях
повышения продуктивности работы. Использую такой метод адаптации, не
стоит забывать об уже действующем регламенте.
2. Назначается достойное вознаграждение сотрудникам. Соревнования,
проводимые раз в квартал, мотивируют работников к более эффективному
труду. Ведь победитель получает не только денежный приз, но и уважение у
начальства и коллег. Поэтому при выборе победителя учитывается все до
мелочей. В целях улучшения продуктивности среди остальных сотрудников,
рекомендуется обоснованно рассказать, почему именно данный кандидат занял
первое место, а так же прикрепить список его достижений.
3. Совместный отдых. Советуют применить на практике различные
коллективные мероприятия:
¾ отдых летом на природе;
¾ корпоратив перед новогодними праздниками;
¾ совместный поход в боулинг, кафе, караоке и многое другое.
71
Это поможет коллективу сплотиться, лучше узнать друг друга, а
соответственно улучшить продуктивность сотрудников.
4. Уважение к работникам. Касается не только начальства, но и весь
штат. Ведь если работники уважат начальство, то и начальство благоволит к
коллективу. Менеджеры должны помнить, что каждый сотрудник – личность,
и стоит относиться с уважением к нему. Поэтому, любое унижение сотрудника,
со стороны менеджера, недопустимо, так как данный конфликт, в больше
степени вероятности, повлечет за собой увольнение сотрудника.
5. Повысить престиж компании. Это поможет привлечь большое
количество новых сотрудников. Для этого устраиваются акции, создается
хорошая реклама. На данный момент компания активно рекламируется, а
значит развивается. Так же, за счет хорошего отношения к сотрудникам,
делается реклама работодателю, так как сотрудники хвалят своего начальника,
увеличивая ему авторитет.
6. Социальная поддержка сотрудников. В настоящее время в компании
ее нет. Такая помощь может полагаться сотрудникам:
• с инвалидностью;
• имеющим детей с инвалидностью;
• малообеспеченным семьям.
А так же могут выделяться субсидии на оплату детского сада,
улучшение жилищных условий и т.д.
7. Набор новых сотрудников. Для лучшего результата стоит разработать
специальную программу, по привлечению новых работников. Она может
проводиться в ВУЗах, колледжах и других учебных заведениях. Будут
презентоваться положительные черты компании, описания, характеристики и
условия труда. Такой подход повысит авторитет компании среди молодежи,
может повлиять на выбор их профессии в будущем.
Вывод. По результатам данного исследования мы видим, что качество
работы сотрудников напрямую зависит от мотивации и хорошего отношения
начальства. Следовательно, применив вышеупомянутые мероприятия по
72
улучшению качества труда в АО «РТК», мы сможем добиться хороших
результатов, повысить прибыль, качество услуг и, в целом, усовершенствовать
предприятие.
Отмеченные руководством АО «РТК» задачи по усовершенствованию
компании, повышению качества работы и конкурентоспособности, будут
трансформироваться в показатели, отражающие состояние нынешних
результатов.
3.2 Оценка потенциального эффекта от реализации мероприятий
Осмотрев экономическую эффективность, которую внедрил отдел по
работе с персоналом и разработал систему для повышения рабочего
потенциала, мы видим, что производительность — это именно то показатель, на
который воздействует новая система мотивации. Рост продуктивности среди
сотрудников, позволит увеличить объемы производства.
Таблица 17– Оценка эффективности ведения отдела развития
персонала и системы обучения в АО «РТК»
Показатели
Прогноз 2020г.с
учетом
предложенных
направлений тыс.
руб.
Отклонение 2020г.
(прогноз) от 2019
г. (факт), %
Планируемый прирост
объемов сбыта в результате
роста объемов производства
при введении разработанных
предложений (30% от
прироста выручки за 2019 г.),
тыс. руб.
84 764* 30% = 25
429
-
Выручка от продажи за 2020 г.
с учетом разработанных
предложений, тыс. руб
84 764 + 25 429 =
110 193
130,0
Себестоимость товаров, работ,
услуг тыс.руб.
54 511 + 4923 =
59434
109,0
Валовая прибыль, тыс.руб.
50 759
167,8
Осуществление предложенной программы позволит увеличить прибыль
предприятия на 30%. Так же вырастет фонд оплаты труда. Такие мероприятия
73
не затратные, однако, после их ввода в себестоимость товаров, услуг и работ
вырастет на 4923 тыс. руб. или 0,2%.
Рисунок 16 – Оценка эффективности предложенных мероприятий
АО «РТК»
Поэтому, при реализации вышеперечисленных мероприятий,
значительно облегчится исполнение поставленных задач предприятия, а также
удовлетворится потребность работников в достойной оплате и прибыль
достигнет максимума.
Рисунок 17 – Динамика текучести кадров, %
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
Выручка от продажи
Валовая прибыль
2019
2020
0
0,1
0,2
0,3
0,4
2017 2018 2019
Текучесть кадров
Текучесть кадров