57
Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабаты-
ваются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить,
что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим ба-
ланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.
Система мотивации должна корректироваться и доводится до сведения
каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менед-
жера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим фак-
тором. Каждому руководителю, который заботится о своем персонале, надо
всегда помнить:
- не может быть системы стимулирования, мотивирующей всех сотруд-
ников одинаково;
- конкретная система стимулирования должна разрабатываться для кон-
кретного человека или конкретной группы людей со сходными доминирую-
щими потребностями (либо общая система должна индивидуализироваться);
- мониторинг доминирующих потребностей и мотивации персонала - не-
обходимое звено деятельности и святая обязанность HR директора (неважно,
делает он это «строго научными методами, беседует с сотрудниками индивиду-
ально, входя с ними в доверительный контакт, или смотрит открытыми гла-
зами, настраивает слух на самый чуткий диапазон и ловит «эмоциональные ко-
лебания», участвуя в разговорах в курилке, буфете и т.д.).
За рубежом имеются предприятия, где удалось совершить переход от сис-
темы стимулирования к системе мотивации. Это не игра понятиями, а один из
показателей очень высокого уровня менеджмента: все разнообразие и своеобра-
зие мотивов работников находит отражение в соответствующей мотивационной
системе, которая заменила систему стимулирования. В данном случае главной
ценностью и ведущей системой стал «человек работающий», а не «стимули-
рующая рука» работодателя. Любая система стимулирования имеет свои преде-
лы воздействия на персонал, и эти «лимитирующим пределом» выступает его
мотивация.
58
ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ
ПЕРСОНАЛОМ ОАО «НОРДИКА-ТРЕЙД» В УСЛОВИЯХ
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ
3.1 Совершенствование материальной мотивации персонала в
ОАО «Нордика-Трейд»
Несомненно, одним из основных факторов стимулирования персонала
для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработ-
ной платы.
Возможны две основных формы совершенствования системы оплаты
труда:
- на основе существенного повышения стимулирующего воздействия та-
рифной оплаты;
- на основе повышения стимулирующего воздействия надтарифных вы-
плат (премий, оплаты за перевыполнение норм, надбавок).
Работа по совершенствованию оплаты труда при первом варианте состоит
в том, чтобы, используя более высокие тарифные ставки (оклады), существенно
поднять уровень нормирования труда, отменить искусственные системы пре-
мирования и доплаты, обеспечивающие механическое повышение заработной
платы, подкрепить возросший уровень труда мерами по повышению уровня ор-
ганизации труда.
Второй вариант объективно необходим там, где тарифные условия опла-
ты труда в силу каких-либо причин пересмотреть невозможно или их можно
повысить незначительно. При этом варианте повышение жесткости нормирова-
ния труда требований к интенсивности труда и более высокой загрузке работ-
ников сопровождается чаще всего очень незначительным ростом тарифной
оплаты, поскольку основной формой вознаграждения возросших результатов
59
работы являются надтарифные выплаты.
31
Для рабочих предпочтительнее осуществлять совершенствование оплаты
труда на основе прироста тарифной оплаты ее доли в заработке.
Если интенсивность труда на данном рабочем месте отличается от норма-
тивной, то следует проводить мероприятия по снижению или повышению ин-
тенсивности труда, в частности, изменению норм труда.
Все ошибочно установленные нормы труда, выявленные в ходе работы по
совершенствованию нормирования труда, должны пересматриваться в установ-
ленном порядке.
Влияние системы материального стимулирования, действующей в орга-
низации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени
опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками,
насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими
результатами.
32
Для расчетов с работниками в ОАО «Нордика - Трейд» применяется пре-
имущественно повременно-премиальная форма оплаты труда. При такой форме
оплаты труда кроме должностного оклада (тарифной ставки) работникам вы-
плачивается поощрительное вознаграждение в виде премии, устанавливаемой
за достижение соответствующих показателей в работе. Расчеты производятся
на основании Положения об оплате труда работников, утверждаемым приказом
директора.
Кроме оплаты труда в соответствии с окладом за проработанное время
предусматривается дополнительное премирование в размере до 30% оклада за
текущие результаты, а также различные единовременные поощрения и соци-
альные выплаты за счет прибыли.
Кроме оплаты труда в соответствии с окладом за проработанное время,
предусматриваются следующие доплаты: доплата за вредные и тяжелые усло-
вия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
31
Вересов Н.Н. Психология управления. Учебное пособие \ Н.Н.Вересов. –Москва – Воронеж: НПО «МОДЭК», 2014. -224с
32
http://arhleb.ru/about/company/31-sovremennoe-proizvodstvo.html
60
доплата за совмещение профессий (должностей), увеличение объема выполня-
емых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией
и работником; доплата за работу в вечерние часы - в размерах и порядке,
предусмотренных законодательством о труде; доплата за сверхурочную работу;
доплата за выходные и праздничные дни.
Предлагаемая система материального стимулирования ОАО «Нордика-
Трейд» может включать в себя:
- премии (бонусы);
- пенсионные накопления;
- участие в прибылях, дивиденды;
- оплату обучения (работника или его детей);
- займы на покупку дома или машины на льготных условиях;
- оплату питания или проезда работников;
- оплату отдыха работника и т.п.
Оплата работников руководящих должностей должна осуществляется в
соответствии с несколько иными принципами, чем система стимулирования для
рядовых работников. Во-первых, для них трудно бывает определить конкрет-
ные результаты деятельности, а, следовательно, основания для дополнительно-
го вознаграждения должны быть другими по сравнению с рядовыми работни-
ками. Во-вторых, решающей для управленцев является не постоянная, а пере-
менная часть вознаграждения, причем, чем выше должность, тем меньшую ве-
личину составляет доля твердого оклада. В-третьих, рост окладов руководите-
лей с их возрастом должен замедляться, так как в начале карьеры нарастание
опыта и ответственности, а также потребностей происходит более быстрыми
темпами.
Итак, заработанная плата управляющих ОАО «Нордика-Трейд» должна
включать составляющие, представленные в таблице 10.
61
Таблица 10 - Структура заработанной платы административно-
управленческого персонала
Виды выплат
Доля в общей сумме заработанной
платы, %
Основная (базовая) часть
50
Переменная часть
35
Надбавки, доплаты
15
Базовая часть (оклад) - фиксированная сумма денег, выплачиваемая со-
труднику при любых обстоятельствах за качественные и вовремя выполненные
должностные обязанности. Главное правило базового оклада - сотрудники на
одной должности (в одинаковой категории) получают одинаково. Доплаты и
надбавки - выплачиваются сотруднику за особые условия или содержание тру-
да. Например, надбавка за стаж работы или выполнение функций, не преду-
смотренных должностной инструкцией, доплата за работу в выходные и празд-
ничные дни.
Переменная часть - выплачивается за результат работы. Например, про-
цент от объема продаж, фиксированный бонус за перевыполнение плана или
премия по результатам работы за период.
Социальный пакет - относится к нематериальному стимулированию. Сю-
да относятся компенсации затрат, связанных с выполнением сотрудником сво-
их обязанностей (например, оплата проезда в общественном транспорте) или
выплаты социального характера (обеспечение питанием, путевки из фонда со-
циального страхования и т.п.).
При определении размера базового оклада работников ОАО «Нордика-
Трейд» необходимо учесть два фактора:
- чем более сложную и ответственную работу выполняют сотрудники,
тем выше должен быть их оклад. Переход на более высокую ступеньку карьер-
ной лестницы должен сопровождаться прибавкой к жалованью, а начальники
всегда должны получать больше подчиненных.
- размер оклада должен соответствовать имеющемуся на рынке труда
диапазону оплаты работников, занимающих аналогичные должности в анало-
62
гичных компаниях. Для этого требуется провести анализ зарплат на рынке.
Нужно проанализировать объявления в газетах, обзвонить по этим объявлениям
другим предприятиям и, возможно, даже сходить на собеседования в другие
предприятия, чтобы узнать детали системы оплаты. Полезно у всех кандидатов,
приходящих в ОАО «Нордика-Трейд» трудоустраиваться, спрашивать не толь-
ко уровень заработной платы на предыдущем месте работы, но и схему оплаты.
Это также позволит понять общую картину систем оплаты труда на конкурент-
ных предприятиях.
Переменная часть заработной платы может быть в форме премиальных
выплат и бонусных выплат (фиксированные суммы, выплачиваемые за опреде-
ленную работу или определенный результат). Эта часть заработной платы явля-
ется мотивирующей, т.е. именно эти деньги заставляют сотрудника не просто
работать, а работать лучше, достигать поставленных перед ним целей. Поэтому
желательно, чтобы переменные выплаты напрямую были связаны с результата-
ми работы.
Разработка и внедрение справедливой и подходящей для предприятия
ОАО «Нордика-Трейд» и для работнико
ʹ
в системы о
ʹ
платы за в
ʹ
ыполненную ра-
боту являетс
ʹ
я важным ф
ʹ
актором по
ʹ
вышения уро
ʹ
вня трудово
ʹ
й мотиваци
ʹ
и пер-
сонала и рост
ʹ
а эффектив
ʹ
ности и ко
ʹ
нкурентоспособ
ʹ
ности орга
ʹ
низации в це
ʹ
лом.
3.2 Соверше
ʹ
нствование мето
ʹ
дов нематер
ʹ
иальной мот
ʹ
ивации персо
ʹ
нала в
ОАО «
ʹ
Нордика-Тре
ʹ
йд»
Рассматривая сре
ʹ
дства нематер
ʹ
иального ст
ʹ
имулирован
ʹ
ия, примен
ʹ
яемых в
ОАО «
ʹ
Нордика-Тре
ʹ
йд» во второ
ʹ
й главе вы
ʹ
пускной кв
ʹ
алификацио
ʹ
нной работ
ʹ
ы
было отмече
ʹ
но, что он
ʹ
и в основно
ʹ
м представ
ʹ
лены добро
ʹ
вольным ме
ʹ
дицинским
стр
ʹ
ахованием, ч
ʹ
астичной о
ʹ
платой путе
ʹ
вок в санатор
ʹ
ии, детские л
ʹ
агеря, курс
ʹ
ами
и трен
ʹ
ингами, на
ʹ
правленным
ʹ
и на повыше
ʹ
ние професс
ʹ
ионального уро
ʹ
вня ра-
63
ботников.
В качестве со
ʹ
циальных пр
ʹ
иемов совер
ʹ
шенствован
ʹ
ия стимулиро
ʹ
вания
труд
ʹ
а можно пре
ʹ
дложить сле
ʹ
дующие меро
ʹ
приятия:
- совместное про
ʹ
ведение досу
ʹ
га, организуе
ʹ
мое руково
ʹ
дством
орг
ʹ
анизации, юбиле
ʹ
йные торжест
ʹ
ва;
- похвала, по
ʹ
ддержка со сторо
ʹ
ны руковод
ʹ
ителя;
- похвала, по
ʹ
ддержка со сторо
ʹ
ны коллект
ʹ
ива;
- занесение н
ʹ
а Доску почет
ʹ
а;
- благодарст
ʹ
венное пис
ʹ
ьмо со сторо
ʹ
ны руководст
ʹ
ва;
- престижност
ʹ
ь труда;
- возможност
ʹ
ь общения;
- причастност
ʹ
ь к делам тру
ʹ
дового кол
ʹ
лектива;
- размеры и п
ʹ
ланировка с
ʹ
лужебного к
ʹ
абинета;
- подарки к пр
ʹ
аздникам, юб
ʹ
илеям.
Важное значе
ʹ
ние в орга
ʹ
низации, г
ʹ
де работает бо
ʹ
льшое количест
ʹ
во людей,
и
ʹ
меет благо
ʹ
приятный пс
ʹ
ихологичес
ʹ
кий климат. Н
ʹ
арушить его мо
ʹ
жет любая ме-
лочь, поэто
ʹ
му его надо посто
ʹ
янно поддер
ʹ
живать. Дл
ʹ
я организа
ʹ
ции нормал
ʹ
ьного
психо
ʹ
логического к
ʹ
лимата необ
ʹ
ходима оче
ʹ
нь высокая к
ʹ
валификаци
ʹ
я руководи-
теля, умен
ʹ
ие выполнят
ʹ
ь функции у
ʹ
правления, но это не з
ʹ
начит, что пр
ʹ
и идеаль-
ном психоло
ʹ
гическом к
ʹ
лимате в это
ʹ
й организа
ʹ
ции не будет ко
ʹ
нфликтов. О
ʹ
ни
будут об
ʹ
язательно, т
ʹ
ак как конф
ʹ
ликт - это р
ʹ
азличные точ
ʹ
ки зрения н
ʹ
а одно и то
же я
ʹ
вление, и ес
ʹ
ли их нет, то нет р
ʹ
азвития ко
ʹ
ллектива. Ес
ʹ
ли конфликт
ʹ
ная ситу-
ация разре
ʹ
шена, сторо
ʹ
ны пришли к со
ʹ
гласию, на
ʹ
йден компро
ʹ
мисс, то конфликт
именуетс
ʹ
я конструкт
ʹ
ивным, фун
ʹ
кциональны
ʹ
м. И любой ру
ʹ
ководитель до
ʹ
лжен
поощр
ʹ
ять функцио
ʹ
нальные ко
ʹ
нфликты, т
ʹ
ак как име
ʹ
нно с их по
ʹ
мощью в
про
ʹ
цесс управ
ʹ
ления (сове
ʹ
щания, собр
ʹ
ания, семи
ʹ
нары и т.п.) мо
ʹ
гут быть
во
ʹ
влечены все ч
ʹ
лены колле
ʹ
ктива.
Рассматривая л
ʹ
ичную моти
ʹ
вацию, сле
ʹ
дует отмет
ʹ
ить следую
ʹ
щее. Что мо-
64
тивирует р
ʹ
аботника, по
ʹ
мимо денег? Че
ʹ
м еще может пр
ʹ
ивлекать е
ʹ
го работа н
ʹ
а
данном пре
ʹ
дприятии, в д
ʹ
анном колле
ʹ
ктиве и т.
ʹ
д. Если за
ʹ
думаться, н
ʹ
а работе,
г
ʹ
де мы прово
ʹ
дим, чуть л
ʹ
и не большу
ʹ
ю часть свое
ʹ
й жизни, мо
ʹ
жно не тол
ʹ
ько по-
высить бла
ʹ
госостояние, но и встрет
ʹ
ить новых друзе
ʹ
й, реализо
ʹ
вать свой
т
ʹ
ворческий потен
ʹ
циал, завест
ʹ
и роман и д
ʹ
аже создат
ʹ
ь семью.
Во многих пре
ʹ
дприятиях е
ʹ
динственное воз
ʹ
награждение, которое
по
ʹ
лучают сотрудн
ʹ
ики - это з
ʹ
аработная п
ʹ
лата. Поэто
ʹ
му не стоит з
ʹ
абывать, в че
ʹ
м
еще нужд
ʹ
аются люди. И
ʹ
м необходи
ʹ
мо, чтобы в н
ʹ
их верили, об
ʹ
менивались с
н
ʹ
ими опытом, с
ʹ
набжали но
ʹ
вой информ
ʹ
ацией, а резу
ʹ
льтат их р
ʹ
аботы поощр
ʹ
яли.
Чтобы понят
ʹ
ь, что дви
ʹ
жет челове
ʹ
ком на работе, с
ʹ
ледует выде
ʹ
лить списо
ʹ
к
чаще все
ʹ
го встреча
ʹ
ющихся мот
ʹ
ивов к тру
ʹ
довой деяте
ʹ
льности, не в
ʹ
ключающий
простое же
ʹ
лание заработ
ʹ
ать.
- Самоутвер
ʹ
ждение. Работ
ʹ
а, ориентиро
ʹ
ванная на резу
ʹ
льтат, способст
ʹ
вует
дости
ʹ
жению этой це
ʹ
ли. Показате
ʹ
лем достиже
ʹ
ния будет не то
ʹ
лько размер
з
ʹ
аработной плат
ʹ
ы, а публич
ʹ
ная похвал
ʹ
а, портрет н
ʹ
а доске почет
ʹ
а или простое
осознание того, что р
ʹ
аботник - луч
ʹ
ший.
- Хороший ко
ʹ
ллектив. Д
ʹ
ля многих л
ʹ
юдей социа
ʹ
льная сред
ʹ
а на работе, н
ʹ
а
которой че
ʹ
ловек прово
ʹ
дит от вос
ʹ
ьми до две
ʹ
надцати часо
ʹ
в в день, я
ʹ
вляется од-
ним из гла
ʹ
вных критер
ʹ
иев выбора. Хоро
ʹ
ший коллект
ʹ
ив и благо
ʹ
приятные
р
ʹ
абочие отноше
ʹ
ния на осно
ʹ
ве принцип
ʹ
а взаимопо
ʹ
ддержки да
ʹ
ют возможност
ʹ
ь
закрыть глаз
ʹ
а на отдел
ʹ
ьные недост
ʹ
атки предпр
ʹ
иятия.
- Желание р
ʹ
аботать в о
ʹ
пределенно
ʹ
м окружени
ʹ
и (предпри
ʹ
ятие, колле
ʹ
ктив
и т.д.).
- Возможность с
ʹ
делать кар
ʹ
ьеру.
- Самостояте
ʹ
льность и от
ʹ
ветственност
ʹ
ь. Работа требует сер
ʹ
ьезного под-
хода к ней и у
ʹ
мения самосто
ʹ
ятельно пр
ʹ
инимать ре
ʹ
шения в раз
ʹ
ных ситуац
ʹ
иях.
Конечно, с
ʹ
писок моти
ʹ
вов не пол
ʹ
ный. То, что хоро
ʹ
шо для одно
ʹ
го работни-
ка, не обяз
ʹ
ательно по
ʹ
дойдет дру
ʹ
гому. Но не ну
ʹ
жно строит
ʹ
ь догадки. В это
ʹ
й свя-
65
зи руководст
ʹ
ву ОАО «Нор
ʹ
дика-Трейд» с
ʹ
ледует про
ʹ
вести опрос персо
ʹ
нала и вы-
явить осно
ʹ
вные наибо
ʹ
лее важные д
ʹ
ля них мот
ʹ
ивирующие ф
ʹ
акторы. Зн
ʹ
ание мо-
тивации работ
ʹ
ников даст ру
ʹ
ководству О
ʹ
АО «Нордик
ʹ
а-Трейд» воз
ʹ
можность
успешно осущест
ʹ
влять опер
ʹ
ативное упр
ʹ
авление персо
ʹ
налом.
Говоря о мот
ʹ
ивации к тру
ʹ
ду, не сто
ʹ
ит забыват
ʹ
ь и про фа
ʹ
кторы де-
мот
ʹ
ивирующие. Поче
ʹ
му жизнера
ʹ
достный сотру
ʹ
дник, всег
ʹ
да четко
в
ʹ
ыполнявший с
ʹ
вои обязан
ʹ
ности, выг
ʹ
лядит скуч
ʹ
ным, устал
ʹ
ым и стрем
ʹ
ится лиш-
ни
ʹ
й раз взят
ʹ
ь больничный?
Практика по
ʹ
казывает, что сре
ʹ
ди причин, ме
ʹ
шающих получ
ʹ
ать радост
ʹ
ь от
работ
ʹ
ы, наиболее с
ʹ
ильными яв
ʹ
ляются:
- плохое ру
ʹ
ководство;
- несправе
ʹ
дливая систе
ʹ
ма стимулиро
ʹ
вания;
- невыполне
ʹ
ние обещан
ʹ
ного;
- плохой ко
ʹ
ллектив;
- недостаточ
ʹ
ная занятост
ʹ
ь сотрудни
ʹ
ка;
- игнориро
ʹ
вание иниц
ʹ
иативы;
- психолог
ʹ
ические проб
ʹ
лемы, не с
ʹ
вязанные с р
ʹ
аботой. [19]
Знание осно
ʹ
в мотиваци
ʹ
и и демоти
ʹ
вации сотру
ʹ
дников явл
ʹ
яется
обяз
ʹ
ательным для дире
ʹ
ктора пред
ʹ
приятия. Ве
ʹ
дь бывает и т
ʹ
ак - зарпл
ʹ
ата хоро-
ша
ʹ
я, предприятие са
ʹ
мо по себе устр
ʹ
аивает, а сотру
ʹ
дник все р
ʹ
авно планирует
пере
ʹ
ход на дру
ʹ
гую работу. В
ʹ
иноваты внутре
ʹ
нние причи
ʹ
ны, побуди
ʹ
вшие его
р
ʹ
асстаться с пре
ʹ
жней работо
ʹ
й. Умение во
ʹ
время выяв
ʹ
ить эти пр
ʹ
ичины даст
воз
ʹ
можность руководству луч
ʹ
ше понять с
ʹ
воего сотру
ʹ
дника и эффе
ʹ
ктивнее вы-
стро
ʹ
ить с ним деловые взаи
ʹ
моотношени
ʹ
я.
Таким образо
ʹ
м, предложе
ʹ
нные элеме
ʹ
нты систем
ʹ
ы мотиваци
ʹ
и помогут ру-
ководству О
ʹ
АО «Нордик
ʹ
а-Трейд» луч
ʹ
ше стимулиро
ʹ
вать своих сотру
ʹ
дников к
тру
ʹ
ду и повыш
ʹ
ать эффект
ʹ
ивность работ
ʹ
ы персонал
ʹ
а, а следо
ʹ
вательно, и эффек-
тивность фу
ʹ
нкциониров
ʹ
ания всей тор
ʹ
говой орга
ʹ
низации.
66
Немаловажным и с
ʹ
ильным инстру
ʹ
ментом мот
ʹ
ивации персо
ʹ
нала служит
к
ʹ
арьерный рост.
Создавая про
ʹ
грамму по воз
ʹ
можностям про
ʹ
движений сотрудников по
к
ʹ
арьерной лест
ʹ
нице в ОАО «
ʹ
Нордика-Тре
ʹ
йд» необхо
ʹ
димо включ
ʹ
ить в ее сост
ʹ
ав
следующие ус
ʹ
луги:
1) давать ш
ʹ
ирокий спе
ʹ
ктр информ
ʹ
ации о вак
ʹ
антных мест
ʹ
ах и о ква
ʹ
лифи-
кации, которая ну
ʹ
жна, чтобы и
ʹ
х занять;
2) указыват
ʹ
ь систему, а соот
ʹ
ветствии с которо
ʹ
й квалифиц
ʹ
ированные с
ʹ
лу-
жащие могут прете
ʹ
ндовать на эт
ʹ
и места;
3) помогат
ʹ
ь работник
ʹ
ам установ
ʹ
ить цели к
ʹ
арьеры;
4) поощрят
ʹ
ь осмыслен
ʹ
ный диалог ме
ʹ
жду работн
ʹ
иками и их ру
ʹ
ководите-
лями о цел
ʹ
ях этой карьер
ʹ
ы.
Программы развития к
ʹ
арьеры для обес
ʹ
печения систе
ʹ
матического мот
ʹ
иви-
рующеговоздействия до
ʹ
лжны:
· регулярно пре
ʹ
длагаться;
· быть откр
ʹ
ытыми для все
ʹ
х работнико
ʹ
в;
· модифициро
ʹ
ваться, ес
ʹ
ли их оцен
ʹ
ка показыв
ʹ
ает, что необ
ʹ
ходимы изме-
нения.
Общей цель
ʹ
ю программ р
ʹ
азвития кар
ʹ
ьеры являетс
ʹ
я сочетание потреб
ʹ
но-
стей и целе
ʹ
й работника с те
ʹ
кущими или бу
ʹ
дущими воз
ʹ
можностями про
ʹ
движе-
ния, имеющ
ʹ
имися в ОАО «Нор
ʹ
дика-Трейд».
Для оказа
ʹ
ния консул
ʹ
ьтационных ус
ʹ
луг сотруд
ʹ
никам пред
ʹ
приятий по р
ʹ
аз-
витию карьеры мо
ʹ
гут быть ис
ʹ
пользованы к
ʹ
ак формаль
ʹ
ные, так и нефор
ʹ
мальные
консультации. Пер
ʹ
вый способ по
ʹ
дразумевает пр
ʹ
ивлечение с
ʹ
пециалисто
ʹ
в, либо
формирование с
ʹ
пециализиро
ʹ
ванного стру
ʹ
ктурного по
ʹ
дразделени
ʹ
я на предпр
ʹ
и-
ятии. Второй – ме
ʹ
нее затрате
ʹ
н, хотя его воз
ʹ
можности з
ʹ
ачастую ме
ʹ
нее широки.
Между тем, со
ʹ
гласно пос
ʹ
леднему обзору А
ʹ
мериканско
ʹ
й ассоциац
ʹ
ии ме-
неджмента, наиболее ш
ʹ
ироко распростр
ʹ
аненными я
ʹ
вляются нефор
ʹ
мальное ко
ʹ
н-