47
Однако, прежде чем определить направление развития персонала, необ-
ходимо сделать тщательный анализ объекта развития.
Для проведения качественного анализа трудовых ресурсов, были исполь-
зованы ежегодные отчеты по составу и движению кадров ОАО «Нордика-
Трейд».
Полученные данные представлены в таблицах 1, 2, 3, 4, 5. [30]
Таблица 1 - Состав работников по категориям на 31.12.2018 г.
Категория
Процентное соотношение, %
Производственные рабочие
35,86
Вспомогательные рабочие
30,12
Руководители
10,24
Специалисты
15,67
Контролеры
4,52
Служащие
1,22
Младший обслуживающий персонал
2,37
Из таблицы 1 видно, что основную часть работников составляют рабочие.
Причем соотношение производственных рабочих и вспомогательных отлича-
ется лишь на 5,74%. Такое соотношение можно считать нормальным, поскольку
инфраструктура предприятия очень сложная и включает достаточно большое
количество сборочных, механосборочных цехов, а также испытательный цех и
собственное инструментальное производство.
Таблица 2 - Состав работников по стажу на 31.12.2018 г.
Стаж
Процентное соотношение, %
до 1 года
7,50
до 3-х лет
13,31
до 5 лет
6,62
до 10 лет
26,57
до 15 лет
7,36
до 20 лет
4,38
до 25 лет
7,04
до 30 лет
9,16
свыше 30 лет
18,07
48
Из таблицы 2 видно, что более половины (72,58%) работников ОАО
«Нордика-Трейд» можно отнести к постоянным (устойчивый контингент), т.е.
это те работники – стаж работы которых составляет 10 и более лет, что является
довольно хорошим показателем.
Таблица 3 - Состав работников по полу на 31.12.2018 г.
Пол
Процентное соотношение, %
Мужской
27,84
Женский
72,16
Как видно из таблицы 3, на предприятии женщин больше, чем мужчин
(на 44,32%). Такое соотношение для производственного предприятия, которое
ориентировано на изготовление хлебобулочных изделий вполне естественно.
Таблица 4 - Состав работников по возрасту на 31.12.2018 г.
Возраст
Процентное соотношение, %
До 30 лет
22,86
До 40 лет
15,10
До 50 лет
27,92
До 60 лет
28,30
Свыше 60 лет
5,82
Анализ состава кадров по возрасту свидетельствует о необходимости
привлечения молодых работников (количество молодежи по отношению к об-
щей численности работников, составляет всего 22,86%). Поэтому в стратегии
развития персонала необходимо уделить особое внимание привлечению моло-
дых рабочих и специалистов на комбинат, с целью омоложения кадров.
Но в общем, ситуация на предприятии удовлетворительная, поскольку
доля молодых работников и работников среднего возраста примерно равна доле
работников пенсионного и предпенсионного возрастов, т.е. возрастная струк-
тура носит «замещающий» характер.
49
Таблица 5 - Состав работников по образованию на 31.12.2018 г.
Образование
Процентное соотношение, %
Высшее
15,84
Неполное высшее
0,53
Средне-специальное
23,50
Среднее
31,85
Профтехническое
21,59
Неполное среднее
4,93
Начальное
1,75
По данным таблицы видно, что подавляющее большинство работников
имеет среднее и профтехническое образование (53,44%), в то время как средне-
специальное и высшее образование имеет лишь 39,34% работников.
До текущего момента такой показатель можно было считать удовлетво-
рительным. Однако в связи с внедрением новых технологий и масштабным пе-
ревооружением ОАО «Нордика-Трейд», появились рабочие профессии, требу-
ющие наличие высшего профессионального образования.
Следовательно, необходимо: увеличить прием работников с высшим и
средне-специальным образованием, а также стимулировать работников на по-
лучение высшего образования.
Для анализа движения кадров были также использованы ежегодные от-
четы о составе и движении кадров.
Результаты анализов представлены в таблицах 6, 7, 8, 9. [30]
Таблица 6 - Общие данные о движении кадров
№
п/
п
Категория
Базис-
ный год,
2017 г.
Отчет-
ный
год,
2018 г.
Изме-
нение,
(+,-)
Темп
роста,
%
1
Численность работников, со-
стоявших в списках с 01.01 по
31.12
834
848
+ 14
101,
68
2
Среднесписочная числен-
ность, чел.
828
845
+ 17
102,05
3
Количество принятых, чел.
17
26
+ 9
152,94
Продолжение таблицы 6
4
Количество уволенных, в том
числе:
13
20
+ 7
153,85
50
а) по плановым причинам (со-
кращение штата, окончание
сезонной и временной рабо-
ты)
4
18
+ 14
450,00
б) по внеплановым причинам
(собственное желание, право-
нарушение и т.д.)
13
18
+ 5
138,46
5
Коэффициент текучести кад-
ров
[пп.б п.4/п.2*100)
1,57
2,13
+ 0,56
135,67
6
Коэффициент постоянства
кадров [(п.1-пп.б
п.4)/п.2*100]
99,15
98,22
- 0,93
99,06
7
Коэффициент общего
оборота кадров [(п.3+пп.а
п.4
+пп.бп.4)/п.2*100]
4,11
7,34
+ 3,23
177,86
Данные таблицы 6 свидетельствуют об отрицательной тенденции - увели-
чился коэффициент текучести кадров. Таким образом, деятельность предпри-
ятия, направленная на снижение текучести кадров, может оказать непосредст-
венное влияние на повышение эффективности производства в целом.
А вот количество непосредственно принятых работников, т.е. разница
между принятыми и уволенными, достигнуто за счет увеличения общего обо-
рота кадров.
Для получения более реальной картины, на практике для расчета коэффи-
циента текучести кадров в числителе суммируется общее количество уволен-
ных по причинам, зависящим от предприятия.
Таблица 7 - Состав принятых и уволенных по категориям за 2018 г.
(в %)
Категория
Уволено, %
Принято, %
Изменение, %,
(+,-)
Руководители
4,68
2,65
- 2,21
Специалисты
17,87
15,68
- 2,19
Служащие
0,71
0,63
- 0,08
Рабочие
76,57
81,05
+ 4,48
51
Анализ данных таблицы 7 позволяет сделать следующие выводы: не-
смотря на то, что разница между принятыми и уволенными незначительна (а по
категории «рабочие» принятых даже на 4,48 % больше, чем уволенных) следует
отметить, что основную долю увольняющихся составляют рабочие и специали-
сты, т.е. это те работники, которые непосредственно заняты в процессе произ-
водства.
Такая ситуация требует тщательного анализа мотивов увольнения и раз-
работки политики в области сохранения кадров, особенно учитывая тот факт,
что производство в ОАО «Нордика-Трейд» расширяется, заключаются новые
договора, что накладывает бремя ответственности на предприятие (соблюдение
сроков выполнения заказов, доставки продукции и т.д.).
Таблица 8 – Процентное соотношение причин увольнения
№
п/п
Причина увольнения
%
уволив-
шихся
1
По инициативе работодателя всего, в том числе:
21,47
а) сокращение штата
0,08
б) несоответствие работника занимаемой должности
0,04
в) систематическое неисполнение трудовых обязан-
ностей
0,04
г) прогул
11,59
д) появление на работе в нетрезвом виде
0,24
е) окончание временной работы
9,48
2
По инициативе работника всего, в том числе:
61,95
а) достижение пенсионного возраста
15,62
б) по переводу на другое предприятие
0,48
в) смена места жительства
9,36
г) не устраивает заработная плата
22,67
д) не устраивают условия труда
3,59
е) не устраивают отношения в коллективе
1,12
ж) неудовлетворенность профессией (специально-
стью)
4,78
з) по семейным обстоятельствам
4,34
3
Прочее (ввиду смерти, безвести пропавшие, приго-
вор суда, инвалидность, призыв на службу и т.д.)
16,57
Из таблицы 8 видно, что основная масса уволенных приходится на уволь-
нения по инициативе работника (составляет 61,95 %), причем основными при-
52
чинами увольнения являются: уход на пенсию, неудовлетворенность заработ-
ной платой и условиями труда. Такая ситуация объясняется: во-первых - старе-
нием коллектива, во-вторых – наличием в городе предприятий, которые могут
предложить зарплату выше, чем ОАО «Нордика-Трейд», создавая тем самым
сильную конкуренцию на рынке труда.
Кроме того, многие специалисты и рабочие, окончившие в 90-х гг. ин-
ституты, техникумы и профессиональные училища и не работавшие по специ-
альности в силу указанных выше факторов, к настоящему моменту потеряли
свою профпригодность и навыки.
Таблица 9 - Состав уволенных и принятых работников в 2018 г. по
квалификации (в %)
Разряд
Уволено, %
Принято, %
Изменение, %
(+/-)
без разряда
9,52
8,78
-0,74
1-3 разряд
28,25
37,00
8,75
4-6 разряд
61,50
53,97
-7,53
7-8 разряд
0,73
0,25
-0,49
Анализ таблицы 9 показывает, что прием рабочих с высокой (4-ый разряд
и выше) квалификацией меньше, чем уволенных. А вот ситуация с работниками
низких разрядов прямо противоположная – прием превышает увольнение. Та-
кая тенденция весьма нежелательна. Получается, что на место квалифициро-
ванных, обученных работников приходят неопытные, которых снова надо
учить (а это приводит к дополнительным затратам на повышение квалифика-
ции, снижению производительности труда в период адаптации, испорченному
сырью и пр.)
Конечно, процесс обучения не только неизбежен, но и необходим. И суть
не в том, чтобы отказывать в приеме рабочим с низкими разрядами, в данном
случае речь идет о необходимости сохранения высококвалифицированных кад-
ров – в буквальном смысле «борьба за каждого квалифицированного работника.
Эта проблема должна стать одним из приоритетных направлений в политике
53
предприятия. Кстати, увеличение заработной платы и модернизация производ-
ства также направлены на решение этой проблемы.
2.3 Исследование мотивации работников ОАО «Нордика-Трейд»
В ОАО «Нордика-Трейд» применяются самые разнообразные методы
трудовой мотивации, связанные с практической деятельностью персонала:
· осознание важности выполняемой работы;
· перспектива служебного продвижения;
· принадлежность к передовому предприятию;
· предоставление льгот лучшим работникам;
· справедливое начисление заработной платы;
· растущее экономическое положение предприятия;
· авторитетность руководителей.
Рассмотрим некоторые методы мотивационного воздействия, применяе-
мые в ОАО «Нордика-Трейд», подробнее.
Материальные методы мотивации и стимулирования.
Сотрудники ОАО «Нордика-Трейд» замотивированы на исполнение сво-
их трудовых обязанностей не только морально, но и материально: еже-
квартально каждый сотрудник поощряется премией по результатам деятельно-
сти предприятия. Поэтому каждый из сотрудников осознает свой вклад в про-
цесс увеличения прибыли предприятия.
В отделе продаж и частично на производстве используется система инди-
видуального стимулирования. Системы индивидуального стимулирования но-
сят мотивационный характер, так как связь результаты труда - оплата выра-
жены здесь яснее, чем в системе бонусов (премий). Если требуемые результаты
труда имеют место, то имеет место и вознаграждение. Системы индивидуаль-
ного стимулирования более сильно влияют на поведение работника в части до-
стижения тех целей, которые были перед ним установлены.
54
Одним из наиболее эффективных факторов материального стимулирова-
ния на предприятии рассматривается отпуск, как обязательный оплачиваемый
ежегодный отпуск, положенный по закону, отпуск по беременности и родам, на
медицинские нужды, так и дополнительный или дополнительные выходные
дни. Что касается дополнительного отпуска, то принимается решение, на-
сколько отсутствие сотрудника может повредить производственному процессу.
Здесь решается все индивидуально. В рамках корпоративной политики сотруд-
ник может использовать до двух дней помимо выходных дней в месяц.
Среди других материальных льгот, которые предоставляются сотрудни-
кам - это подписка на периодические издания, однако ее обеспечивают не всем
сотрудникам, а только тем, кому это необходимо для работы.
Существующая система премирования является одним из весомых моти-
вирующих факторов для работников предприятия
.
В систему премирования ОАО «Нордика-Трейд» входят следующие виды
премий, поощрений и вознаграждений:
- премия за производственные результаты (выполнение и перевыполнение
производственных заданий);
- единовременное поощрение за выполнение особо важных производст-
венных заданий;
- премия за введение в срок или досрочно производственных мощностей
и объектов;
- премия за улучшение конечных результатов хозяйственной деятельно-
сти;
- единовременное поощрение работников к юбилейным датам;
- единовременное вознаграждение за выслугу лет;
- вознаграждение за непрерывный стаж работы;
- вознаграждение по итогам квартала и года.
Нематериальное стимулирование работников.
Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако сле-
дует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к день-
55
гам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой
большой проблемой в отношении денежных поощрении является то, что де-
нежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, и человек быстро
привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, ко-
торый еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро
становится привычным и теряет свою побудительную силу.
В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств
нематериального стимулирования. Практика морального стимулирования не
нова для нашей страны. В условиях социалистической экономики она имела
достаточно широкое распространение. Доски почета, аллеи трудовой славы,
переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, органи-
зация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых
коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение по-
четных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и
многое другое - это была нормальная, принятая повсеместно практика.
Сейчас многие организации, в том числе и ОАО «Нордика-Трейд», вер-
нулись к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирова-
ния, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой - не
имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уров-
ня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов. Сред-
ства же морального стимулирования обходятся организациям в небольшие
суммы. Нематериальное стимулирование персонала в ОАО «Нордика-Трейд»
также включает в себя:
- добровольное медицинское страхование;
- частичную оплату путевок в санатории, детские лагеря;
- курсы и тренинги, направленные на повышение профессионального
уровня работников;
- бесплатное посещение спортивного зала;
- предоставление билетов в театры и кинотеатры города по льготной цене.
Меры дисциплинарного воздействия и трудовая мотивация.
56
Воздействие на мотивацию труда обычно увязывается с формированием
желательного поведения работников и с достижением необходимого уровня
производительности. Однако руководители часто сталкиваются с необходимо-
стью избавления от нежелательного поведения и низкого (неприемлемого)
уровня производительности. В рассматриваемой организации так же использу-
ются наказания и дисциплинарные меры, чтобы снизить нежелательное пове-
дение и низкую производительность. Примеры наказуемого поведения:
- прогулы,
- опоздания,
- уход с рабочего места,
- нарушения правил техники безопасности,
- воровство,
- несвоевременное выполнение порученной работы,
- употребление спиртных напитков или нахождение в нетрезвом виде в
рабочее время.
Наказания или дисциплинарные воздействия - это нежелательные для ра-
ботника последствия (выговор, лишение премии, устное взыскание, штрафы),
следующие за тем или иным нарушением или уклонением от установленных в
организации правил и норм поведения, за отклонением работника от выполне-
ния требований своей профессиональной или должностной роли.
Проанализировав ситуацию с мотивацией и стимулированием сотрудни-
ков предприятия в ОАО «Нордика-Трейд» можно сказать, что в целом руковод-
ство компании прикладывает много усилий для того, чтобы сотрудники пред-
приятия чувствовали себя нужными своему предприятию. Для этого на пред-
приятии разработаны программы мотивации персонала. Однако надо всегда
помнить, что любая программа может дать сбой, если не учитывать особен-
ности отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой и
стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так
же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека
надбавкой к зарплате за выслугу лет.