25
Согласно Д. Аткинсону и Д. МакКлелланду, мотив достижения
складывается из двух противоположных мотивационных тенденций:
стремления к успеху и избегания неудач. Высокий уровень мотивации
достижения означает, что у человека преобладает стремление к успеху, низкий
уровень мотивации свидетельствует о стремлении избегать неудач [40, c. 153].
Наиболее универсальной и широко признанной из процессуальных
теорий рядом авторов называется комплексная модель, предложенная Л.
Портером и Э. Лоулером, увязывающая затраченные усилия (через
способности, характер и осознание своей роли в трудовом процессе) с
результатами работы внутренним и внешним вознаграждением [20, c. 42; 25, c.
327-329].
В теории Портера-Лоулера вознаграждение рассматривается с двух
позиций: его ценности для данного работника и вероятности его прямой связи с
затраченными усилиями. Ощущение справедливости вознаграждения
сказывается на степени удовлетворенности им и оценке его ценности. Как
следствие, успешная мотивация включает в себя:
прямую зависимость достигнутых результатов и эффективности
работы от затраченных усилий, способностей и компетенций работника, а
также осознания им своей роли в трудовом процессе;
прямую зависимость справедливости вознаграждения от затраченных
усилий;
сочетание внутреннего и внешнего вознаграждения работника для
наиболее полного удовлетворения его потребностей и повышения
действенности трудовой мотивации.
Содержание теории Портера-Лоулера целесообразно изобразить в виде
цикличной схемы (рисунок 5).
26
Рисунок 5. Общая модель теории Портера-Лоулера
Успешная мотивация основывается на том, что результативность труда
порождает удовлетворенность, а не наоборот [27, c. 241]. Ключевой фактор,
побуждающий человека переходить от этапа постановки целей к конкретным
действиям – это наличие у него мотива достижения успеха. Однако этот мотив
является динамичным образованием и следует учитывать действие таких
ситуационных факторов, как вероятность достижения успеха, ценность
достижения успеха и мотив достижения успеха. Работники с высокой
мотивацией достижения не довольствуются полученными результатами, они
настойчивы в достижении цели, увлекаются работой, ставят новые цели, выше
всего ценят переживание радости успеха вследствие достижения высоких
результатов труда.
Однако помимо мотива достижения интенсивность трудовой
деятельности зависит также и от таких факторов, как высокие шансы на
достижение успеха и высокая ценность этого успеха для данного работника.
Если шансы незначительны или ценность успеха непривлекательна для
сотрудника, он не будет мотивирован на успех. Среди условий, которые влияют
27
на субъективную вероятность достижения успеха (ожидание успеха), важное
место занимают следующие:
представление о своих способностях (субъективная оценка своих
способностей), которое формируется на основании успехов и неудач в
прошлом;
субъективная оценка сложности задания;
убеждение в зависимости успеха от затраченных усилий [31, c. 308-
309].
Теория «Х» и «Y» Д. МакГрегорая отличается от других описанных
процессуальных теорий мотиваций, так как она описывает типы и поведение
руководителей организаций, поэтому в менеджменте ее часто относят к
теориям власти и лидерства [39, c. 208].
Тем не менее, в связи с тем, что руководители это также сотрудники
коллектива, которым свойственна мотивация труда и определенное поведение в
процессе труда, то ее также относят к процессуальным теориям мотивации. В
качестве поведенческой характеристики руководителя Д. МакГрегор выделил
степень его контроля над подчиненными [31, c. 318]. Крайними полюсами этой
характеристики являются автократичное и демократичное руководство. В
первом случае руководитель навязывает подчиненным свои решения и
централизует полномочия. Демократичное руководство означает, что
руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в
процесс принятия решений и определение регламента работы [27, c. 255].
Предпосылки автократичного стиля поведения руководителя МакГрегор
назвал теорией «Х», а демократического стиля – теорией «Y». Согласно теории
«Х» человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает
этого, у человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности,
предпочитая, чтобы ими руководили; а эффективный труд достигается только
за счет принуждения и угрозы наказания. Не проявляя инициативы в работе,
они будут подчиняться руководству, и при этом жаловаться на свои условия
труда, низкую зарплату и т.п. Согласно же теории «Y» труд для человека –
28
естественный процесс, в благоприятных условиях человек стремится к
ответственности и самоконтролю, он способен к творческим решениям, но
реализует эти способности лишь частично. Именно такие люди и такой стиль
руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в
рыночных условиях хозяйствования. [37, c. 322]
Основной вывод из изучения процессуальных теорий мотивации
заключается в том, что высокая результативность труда является причиной
удовлетворенности, а не ее следствием.
Таким образом, к настоящему времени рядом крупных исследователей в
области трудовой мотивации созданы теоретико-методологические концепции,
отличающиеся как подходами к изучению мотивации, так и практическими
рекомендациями, направленными на ее формирование.
1.3. Методы мотивации персонала
Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в
управлении персоналом. Среди них есть общие, широко применяемые в
управлении другими объектами: административные, экономические,
социальные и большое количество конкретных частных методов [40, c. 188-
189]. Управление персоналом, и в частности мотивацией труда, должно
основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват
всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах
подсистемы управления персоналом, с учетом влияния их на всю систему в
целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов
внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей [44, c. 58].
Рассмотрим каждый вид методов управления мотивацией персонала.
Для административных методов характерно прямое централизованное
воздействие субъекта на объект управления. Административные методы
ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость
трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в
определенной организации, культура трудовой деятельности [40, c. 191].
29
Таблица 4.
Система административных методов управления мотивацией
персонала
Методы
Внешняя форма
выражения
Содержание
организационно-
стабилизирующие
методы
федеральные законы,
указы, уставы, правила,
государственные стандарты
и прочее
правовые нормы и акты,
утвержденные
государственными органами
для всеобщего
обязательного выполнения
методы
организационного
воздействия
регламенты, инструкции,
организационные схемы,
нормирование труда
действуют внутри
организации
распорядительные
методы
приказы, распоряжения
руководства организации
используются в процессе
оперативного руководства
методы
стимулирования
установление и реализация
форм ответственности и
вознаграждения
методы дисциплинарного
воздействия и методы
поощрения
Административные методы мотивации труда, используются в тех
организациях, где руководство определяется теорией «Х» Д. МакГрегора,
полагающей, напомним, что люди ленивы, не любят трудиться и по отношению
к ним нужно применять политику «кнута и пряника». В то же время, такие
методы воздействия необходимы: организационные схемы, нормирование
труда и другие административно-организационные мероприятия способствуют
более четкой и эффективной организации труда на любом предприятии, а
нормирование труда позволяет разработать прозрачную научнообоснованную
систему оплаты труда и социальной защищенности работников. Федеральные
законы, подзаконные акты и государственные стандарты являются
обязательными для выполнения и определяют принципы государственного
влияния на рынке труда. В частности, основополагающим нормативно-
правовым документом в сфере трудовой деятельности является Трудовой
Кодекс Российской Федерации [2], закрепляющий общеобязательные
принципы и положения, касающиеся оплаты труда, охраны трудовой
деятельности, социально-правовых гарантии работников, деятельности
профессиональных союзов, правил применения поощрений и взысканий, а
также любых иных вопросов, связанных с взаимоотношениями между
30
работодателем и работником. Исследования убедительно показывают, что на
тех предприятиях, где нарушаются положения трудового законодательства,
мотивация труда снижается [33, c. 438].
Экономические методы. С помощью данной группы методов
осуществляется материальное стимулирование отдельных работников и
коллективов. Они основаны на использовании экономического механизма
управления [39, c. 212]. Это система в основном материальных мотивов и
стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться. Среди них
выделяются методы, используемые государственными органами управления в
финансово-кредитной и налоговой сферах, а также методы, используемые
самой организацией.
Социально-психологические методы. Эта группа методов связана с
социальными отношениями, с морально-психологическим воздействием. С их
помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, чувство
корпоративного духа, регулируются ценностные ориентации людей через
мотивации к труду, нормы поведения, создание социально-психологического
климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную
политику в организации [7, c. 286-288]. Социально-психологические методы
управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и
оказания воздействия на личность с помощью психологических приемов в
целях превращения административного задания в осознанный долг, в
сознательный мотив человека.
В состав данных методов входят:
формирование коллективов, с учетом типа личности и характера
работников, создание оптимального морально-психологического климата,
творческой атмосферы [13, c. 289];
личный пример руководителя: во-первых, это имидж менеджера,
который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их
самовыражения и причастности к работе в компании с эффективным
руководителем, во-вторых, зачастую именно на личном примере менеджера
31
или руководителя основывается его власть, необходимая для осуществления
управления персоналом [20, c. 286];
участие работников в управлении (партисипативное управление);
удовлетворение культурных и духовных потребностей сотрудников,
возможности для социального общения сотрудников [30, c. 80]. Многие
руководители, делающие ставку на персонал, особенно в организациях, не
занимающихся материальным производством, а оказывающих услуги
населению, стараются проводить мероприятия по организации досуга своих
сотрудников и членов их семей, или отмечают знаменательные события в
жизни фирмы или особо отличившихся ее сотрудников совместными походами
культурно-развлекательные заведения. Такие мероприятия зачастую имеют
более высокий мотивирующий эффект, чем элементы материального
стимулирования, применяемые к отдельным работникам. Однако, это правило
работает при условии достаточно высокого уровня оплаты труда;
установление норм поведения, внутрикорпоративной этики, и
социальное стимулирование развития коллектива. Практически любой человек,
как в быту, так и в трудовой деятельности, придерживается каких-либо
этических норм поведения. Поэтому, если руководство определяет социальные
нормы поведения или они вырабатываются на основе соглашения между
членами коллектива и руководством, либо на основании выработанных годами
традиций, формируя организационную культуру компании, то такое положение
вещей способствует повышению социально-психологического климата в
коллективе и является важным мотивирующим фактором [29, c. 37].
социальная профилактика и социальная защита работников
(бесплатная медицинская помощь, периодические профилактические осмотры,
бесплатные путевки в санаторно-курортные учреждения, компенсации на
проезд и другие виды неденежного стимулирования). Однако такие методы
социальной защиты оказывают свое мотивационное воздействие на тех
предприятиях, где стоимость рабочей силы относительно низкая и требуются
дополнительные меры материального поощрения работников [40, c. 269].
32
Одним из распространенных подходов к систематизации методов
мотивации персонала является разделение их на две основные формы:
материальную и нематериальную мотивацию (рисунок 6).
Рисунок 6. Схема материальной и нематериальной мотивации
Материальная мотивация реализуется через системы оплаты труда,
дифференцированного учета видов и результативности труда, реализации
полученных за труд денежных средств. Сюда же следует отнести оплату
транспортных расходов, субсидий на питание, расходов на образование,
медицинское обслуживание, поездки туристического характера в выходные дни
и во время отпуска, оплата расходов на страхование жизни работников и их
иждивенцев, страхование от несчастных случаев и т.д.
Материальная мотивация является важнейшим видом стимулирования
труда, одним из важнейших инструментов воздействия на эффективность труда
работника. Основным методом материальной мотивации является оплата труда.
Оплата труда в широком смысле – это та или иная форма
вознаграждения за определенное количество и качество выполненной работы
[40, с. 233].
Статья 129 Трудового Кодекса Российской Федерации [2] определяет
заработную плату (оплату труда работника) как вознаграждение за труд,
33
который находится в зависимости от квалификации работника, сложности,
количества, качества и условий выполняемой работы, включая
компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера,
в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в
особых климатических условиях и иные выплаты компенсационного характера)
и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера,
премии и иные поощрительные выплаты).
Основными формами оплаты труда являются повременная и сдельная
оплата. При повременной оплате, что величина заработной платы определяется
на основе фактически отработанного времени и установленного оклада.
Основными ее видами являются простая и повременно-премиальная оплата
труда. При простой оплате выплачивается заработная плата за фактически
отработанное время, не предусматривается выплата премии. При повременно-
премиальной оплате выплачиваются заработная плата за фактически
отработанное время и премия за выполнение и перевыполнение определенных
показателей в работе – качество труда, сдачу в срок готовой продукции,
соблюдение мер по охране труда и так далее [25, с. 256-257].
Сдельная оплата труда предполагает выплату заработной платы, исходя
из количества конкретных результатов трудовой деятельности,
производительности труда. Основные виды сдельной оплаты труда
представлены в таблице 5 [39, с. 157-158].
Таблица 5
Виды сдельной оплаты труда
Виды
Принцип оплаты труда
прямая сдельная
работник получает заработную плату по заранее
установленным расценкам за каждую единицу
изготовленной продукции или выполненной работы
сдельно-премиальная
оплата
работник получает заработную плату по заранее
установленным расценкам за выполненный объем
работ и премию за определенные показатели в
работе (сроки ее выполнения, качество работы и др.)
34
Виды
Принцип оплаты труда
сдельно-прогрессивная
в пределах установленной исходной базы оплата
труда работника производится на основе
установленных расценок, а сверх установленной
исходной базы труда оплачивается по повышенным
сдельным расценкам
косвенная сдельная
вспомогательный персонал получает заработную
плату в зависимости от результатов труда
обслуживаемых им основных работников
аккордная сдельная
размер заработной платы устанавливается не на
каждую трудовую операцию отдельно, а за весь
комплекс работ и услуг, изделие в целом
В современных условиях руководителями малых предприятий все чаще
разрабатываются и внедряются системы индивидуального стимулирования [17,
с. 161-162].
Смысл систем индивидуального стимулирования заключается в жесткой
привязке выплачиваемого компанией вознаграждения к достигнутым
сотрудником результатам труда, т.е., как только достигаются определенные,
заранее сформулированные критерии, то сразу же следует и заранее
оговоренное вознаграждение. Такие системы основаны на вполне понятных и
прозрачных для работников расчетных формулах.
Во-первых, это комиссионные выплаты. Они, в частности, нацелены на
стимулирование продаж и поэтому обычно применяются для сотрудников,
занимающихся сбытом продукции, прямыми продажами.
Существуют разные виды комиссионных выплат, каждый из которых
определяется конкретной целью, которую в данный момент преследует
компания, а именно [41, с. 93-94]:
максимально возможное увеличение объема продаж: сотрудник
получает комиссионные, рассчитанные как заранее оговоренный процент от
денежной суммы реализованного им товара;
не только максимально возможное увеличение объема продаж, но и
ускорение получения денег за проданный товар: сотрудник получает процент
от объема реализации товара, но только лишь при поступлении денег на