65
Принятие стратегии по развитию сотрудников (1-й уровень – стратегиче-
ское управление), определение приоритетов и их привязка к долгосрочным це-
лям и задачам компании реализуется коллегиально первыми лицами компании.
Осуществление единого стратегического планирования и управления по
всем направлениям деятельности ООО «Петр» чрезвычайно важно, так как поз-
воляет разрабатывать комплекс мер повышения эффективности организации и
поддержания ее жизнестойкости, в котором каждое мероприятие одновременно
решает сразу несколько задач, взаимно усиливает и взаимно дополняет друг
друга. Воплощение в жизнь принятой стратегии развития организации и ее чело-
веческих ресурсов через создание целостной системы управления примени-
тельно ко всей компании – забота менеджера по персоналу. Эта деятельность ре-
ализуется на втором уровне управления – управление организацией как единым
организмом.
Проводниками конкретных идей на уровень отдельных групп и объедине-
ний (3-й уровень управления) выступают уже линейные руководители. Они же
соучаствуют в планировании и осуществлении процессов развития наряду с со-
трудниками службы по УЧР. По сути, сами управленческие решения разрабаты-
ваются совместно службой по УЧР и руководителями, куда специалисты по
управлению человеческими ресурсами привносят свои знания теории, успешной
практики, выверенных технологий и приемов, а руководители – сведения о кон-
кретных людях, специфике ситуации и наличествующих ресурсах. Воплощение
же решений в жизнь и контроль над их исполнением делегируется руководите-
лям и сопровождается помощью службы по УЧР в администрировании процесса.
На четвертом, заключительном уровне управления – управление отдель-
ными сотрудниками, усилия, предпринятые руководителями высшего звена, со-
трудниками службы по управлению человеческими ресурсами, линейными ру-
ководителями опираются на поддержку самих работников. Очевидно, что реаль-
ная поддержка будет найдена только у тех людей, которые внутренне готовы к
непрерывному изменению, поступательному развитию и самосовершенствова-
66
нию. Любые насильственные способы насаждения установки на обучение и раз-
витие неэффективны, так как сталкиваются с молчаливым сопротивлением от-
дельных сотрудников и выливаются в пустые затраты. Сотрудники бойкотируют
обучающие мероприятия или просто отбывают их как неприятную повинность.
Все выше сказанное для ООО «Петр» выливается в создание многоэтажной
системы поступательного развития сотрудников (Приложение 3).
Как видно из схемы, представленной в Приложении 6, на уровне всего
предприятия происходит построение обучающейся организации как способа, фи-
лософии и процесса существования компании, ее отдельных групп и сотрудни-
ков. Деятельность организации выстраивается таким образом, что непрерывное
обучение становится ее органической и неизбежной составной частью. Правила
и установления обучающейся организации становятся ключевыми рамочными
условиями, средой внутри которой и существуют сотрудники, сами становясь ее
неотъемлемой частью.
Построение обучающейся организации происходит путем принятия и
неукоснительного соблюдения соответствующих политик по следующим ключе-
вым направлениям: организационное обучение; внедрение философии непре-
рывного обучения; управление организационными изменениями.
Под организационным обучением понимают процесс по привнесению в ор-
ганизацию необходимых ей знаний, технологий, приемов и практических навы-
ков.
Основными направлениями профессионального обучения руководителей и
сотрудников ООО «Петр», по мнению автора, должны являться:
получение базового высшего профессионального образования;
получение второго высшего профильного образования;
подготовка, переподготовка, повышение квалификации и другие
виды обучения в отраслевых учебных заведениях, институтах и на
факультетах повышения квалификации, в учебных центрах в России
и за рубежом;
67
подготовка специалистов высшей квалификации (обучение в аспи-
рантурах, докторантурах);
обучение по индивидуальным планам подготовки;
подготовка, переподготовка, повышение квалификации и другие
виды обучения сотрудников в специализированных учебных цен-
трах, в том числе по дистанционным технологиям.
Работу по профессиональному обучению руководителей и сотрудников ор-
ганизует менеджер по персоналу. Работа осуществляется в три этапа:
планирование обучения;
организация направления на обучение;
контроль процесса обучения, оценка эффективности обучения.
Все вышеперечисленные виды деятельности по развитию персонала в
ООО «Петр» формируют целостную стройную систему управления развитием и
повышения мотивации сотрудников.
3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Оценивая экономическую эффективность более гибкого материального
стимулирования, введения должности менеджера по развитию и разработанной
системы повышения кадрового потенциала, отметим, что основной экономиче-
ский показатель, на который воздействует новая система мотивации труда – это
производительность персонала на протяжении цельного производственного про-
цесса. Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в
периоды увеличения емкости спроса при существующем технологическом про-
цессе позволит увеличить объемы оказанных услуг.
Реализация предложенных в п. 3.1 мероприятий позволит увеличить вы-
ручку предприятия на 70,0 % и общий фонд оплаты труда на 217,43 %, при этом
производительность труда составит 2685,5 тыс. руб., что на 200,33% выше до
внедрения данных мероприятий (рисунок 9). Данные мероприятия не являются
68
затратными, в результате их внедрения себестоимость товаров, работ и услуг по-
высится на 15200 тыс. руб. или 0,41%.
Таблица 12
Оценка эффективности мероприятий, направленных на
повышение мотивации мотрудников ООО «Петр»
Показатели
Прогноз 2019 г. с учетом
предложенных направле-
ний, тыс. руб.
Отклонение 2019
г. (прогноз) от
2018 г. (факт), %
Планируемый прирост объемов
сбыта в результате роста объе-
мов производства при введении
разработанных предложений
(70% от прироста выручки за
2018 г.), тыс. руб.
71670 × 70% = 50169
-
Выручка от оказанных услуг за
2015 г. с учетом разработанных
предложений, тыс. руб.
71670 + 50169 = 121839,0
170,00
Себестоимость оказанных
услуг, тыс. руб.
36816 + 15200 = 52016,0
100,41
Валовая прибыль, тыс.руб.
69823,00
200,33
Прирост фонда оплаты труда за
счет сформированного преми-
ального фонда, тыс. руб
27929
-
Общий фонд оплаты труда, тыс.
руб
24636+27929 = 53565
217,43
Производительность труда, тыс.
руб. / чел.
2685,5
200,33
Таким образом, реализация вышеперечисленных мероприятий значи-
тельно облегчает выполнение поставленных задач компании в достижении мак-
симальной прибыли и удовлетворяет потребности работников в достойной
оплате труда. Рассмотрим динамику текучести кадров на рисунке 10.
Анализируя динамику текучести, представленную в виде графика, видно,
что в 2019 году произойдет снижение текучести кадров. В 2019 году ситуация
стабилизируется, коэффициент снизился на 5,4 %.
69
Рисунок 9 – Оценка эффективности предложенных
мероприятий для ООО «Петр»
Рисунок 10 – Динамика текучести кадров, %
Общая величина доверия со стороны подчиненных к руководству и со сто-
роны руководства к подчиненным определяется с помощью следующего расчет-
ного выражения:
1340
2685
71670
121839
2018 г. факт 2019 г. прогноз
Производительность труда, тыс. руб. / чел. Выручка, тыс. руб.
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
12,0
14,0
16,0
18,0
2016 2017 2018 2019
70
ср????
=
∑
????
????
????
????
где:
срi
- среднее значение весомостиi индикатора;
i
- оценка, даваемая
одним сотрудником (руководителем или подчиненным); N – число опрошенных
сотрудников.
ср????
руководителей =
8 × 2
28
= 0.6
ср????
подчиненных =
9 × 3
117
= 0.2
Таблица 13
Определение величины доверия в коллективе
Доверие руко-
водства к под-
чиненным
подтвер-
ждают:
В баллах от 1 до
3, где 1 соответ-
ствует наимень-
шему проявле-
нию индикатора,
3 - наибольшему
проявлению
Доверие подчи-
ненных к руко-
водству подтвер-
ждают:
В баллах от 1 до
3, где 1 соответ-
ствует наимень-
шему проявле-
нию индикатора,
3 - наибольшему
проявлению
Доступ к ин-
формации
3
Неукоснительное
выполнение
указаний
3
Границы
делегирования
3
Отсутствие жалоб и
недовольства
3
Неподконтроль-
ность
2
Нацеленность на
успех общего дела
3
Итого, общий
балл:
8
Итого, общий балл:
9
Данные таблицы 13 свидетельствуют о том, что доверие к руководству со
стороны персонала ООО «Петр» в результате разработанных мероприятий повы-
сится. Таким образом, предложенные мероприятия эффективны.
71
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Итак, в первой главе данной работы предсталены теоретические основы
мотивации трудовой деятельности в организации. Мотивация представляет со-
бой внутреннее побуждение к действию, вызванное личной заинтересованно-
стью индивида в его совершении.
Мотивация как процесс состоит из нескольких этапов: возникновение по-
требности; поиск путей обеспечения потребностей; определение направлений
действий; реализация действий; получение вознаграждения за реализацию дей-
ствия; ликвидация потребности.
Изучены методы формирования мотивации трудовой деятельности: мате-
риальные и нематериальные. Вˎܝ Россииˎܝ не
ᶥ
обходимоˎܝ развиватьˎܝ не
ᶥ
мате
ᶥ
риальные
ᶥ
ˎܝ
видыˎܝ мотивации. Таким образом, можно сделать вывод, что в современном об-
ществе человек – главный ресурс, основа конкурентоспособности любой компа-
нии. Поэтому на первое место выходит вопрос не повышения процесса труда, а
гибкости механизма его эксплуатации, выбора лучших форм извлечения приба-
вочной стоимости.
Во второй главе представлен анализ мотивации персонала ООО «Петр».
Кадровое агентство «Петр» было создано в 2005 году как самостоятельная ком-
пания с учетом роста кадрового рынка и повышения объема заказов. Основное
направление агентства – подбор персонала для крупных организаций и произ-
водств. Адрес: 127473, Россия, Москва, метро Новослободская, ул. Краснопро-
летарская, дом 16, 7 подъезд, 1 этаж. Среднесписочная численность работников
в 2018 году составила 26 человек.
В а
н
а
л
из
ируе
мо
й организации в тече
н
и
и исследуемого пер
ио
д
а наблюда-
ется те
н
де
н
ц
и
я увеличения коэфф
и
ц
ие
нт
а текучести р
абоче
й силы. В с
в
яз
и с
в
ысо
ко
й текучестью к
а
дро
в, руководство ко
м
п
а
н
и
и не сч
ит
ает целесообразным
осу
щест
в
л
ят
ь обучение персо
н
а
л
а. Модель организационного по
ве
де
н
и
я ги-
бридная (
а
втор
ит
ар
н
а
я, опека с нез
н
ач
ите
л
ь
н
ы
м
и признаками ко
л
ле
г
и
а
л
ь
ност
и).
72
Результаты исследования кадровой политики и методов мотивации персо-
нала ООО «Петр» позволили выявить следующие недостатки системы управле-
ния кадровым потенциалом предприятия:
отсутствие комплексного представления о развитии системы управ-
ления планированием профессиональной карьеры сотрудников,
недостаточное внимание формированию системы мотивации персо-
нала, ориентированного на карьерный рост,
слабое использование внутренних источников развития кадрового
потенциала предприятия,
недостаточное использование материальных средств стимулирова-
ния труда.
Далее в главе 3 процесс проектирования эффективной системы мотивации
труда в ООО «Петр» осуществлен в следующей последовательности:
совершенствование системы материального стимулирования;
введение должности менеджера по развитию персонала;
разработка кадровой политики;
создание системы адаптации новых сотрудников;
развитие человеческого капитала.
Чтобы повысить продолжительность срока работы успешных сотрудников
в ООО «Петр» следует применять ступенчатую систему финансового стимули-
рования, при которой эффективный специалист, добившийся определённых
успехов, может сменить систему оплаты труда – например, возможно назначение
или увеличение оклада за достижение определённого финансового показателя,
повышение размеров фиксированного минимума, или введение дополнительных
бонусов.
Таким образом, особенность материального стимулирования персонала
ООО «Петр» заключается в его гибкости и возможности выбора наиболее реле-
вантной схемы: «голый» процент, процент и гарантированный минимум, оклад
и процент, оклад и бонус.
73
Реализация предложенных мероприятий позволит увеличить выручку
предприятия на 70,0 % и общий фонд оплаты труда на 217,43 %, при этом про-
изводительность труда составит 2685,5 тыс. руб., что на 200,33% выше до внед-
рения данных мероприятий. Данные мероприятия не являются затратными, в ре-
зультате их внедрения себестоимость товаров, работ и услуг повысится на 15200
тыс. руб. или 0,41%. Также в 2019 году произойдет снижение текучести кадров
в ООО «Петр». Доверие к руководству со стороны персонала ООО «Петр» в ре-
зультате разработанных мероприятий повысится. Таким образом, предложенные
мероприятия эффективны.
74
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ
Законодательно-правовые акты
1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосо-
ванием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о
поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008
N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) /
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_28399/
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от
30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 03.08.2018) (с изм. и доп., вступ. в силу
с 01.06.2019) /
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_5142
3. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от
26.01.1996 N 14-ФЗ (ред. от 29.07.2018) (с изм. и доп., вступ. в силу
с 30.12.2018) /
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_9027
4. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая) от
31.07.1998 N 146-ФЗ (ред. от 06.06.2019) /
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_19671/
Учебная литература
5. Андреева Г.М. Социальная психология. – М.: Аспект-пресс, 2017
6. Веснин В.Р. Основы управления: Учебник. – М.: Проспект, 2016
7. Вдовина О.А., Резник С.Д., Сазыкина О.А. Стратегия кадрового ме-
неджмента: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2018
8. Друкер П. Классические работы по менеджменту. – М.: Альмина
Паблишер, 2018
9. Ильченко С.В. Организационное поведение: монография. – М: Мос-
ковский экономический институт, 2017