45
Маслоу
16
. Мотивация – величайшая движущая сила индивида, его энергия. Зада-
димся вопросом: что же происходит, когда мотивация отсутствует? Не будет пре-
увеличением сказать, что тогда рушится вся жизнь человека.
А. Маслоу считал, что удовлетворенная потребность не оказывает мотиви-
рующего воздействия; как, правило, люди проявляют активность именно в тех
областях, где присутствует некоторая неудовлетворённость.
«Человек – это неудовлетворенное существо, он редко достигает состояния
полной удовлетворенности, разве что на короткое время. Как только удовлетво-
ряется одно желание, его место занимает другое. Когда удовлетворяется и оно,
на первый план выступает следующее», – писал Маслоу
17
.
Кроме того, известно, что потребности человека выстраиваются в опреде-
лённую иерархию: 1) базовые физиологические потребности; 2) потребности в
безопасности; 3) социальные потребности; 4) потребность в оценке и уважении;
5) потребность в самореализации.
Таким образом, мотивация человека напрямую связана с удовлетворением
определённых потребностей.
Каждый человек, занимающий определённое место в социуме, должен об-
ладать определённым набором деловых и личностных качеств. Потребность в са-
моуважении человека во многом является мотивирующей силой, толкающей его
к достижению определённого положения.
Очевидно, что современные компании предлагают значительные возмож-
ности для профессионального роста работника – часто данный фактор является
главным мотивирующим аспектом преимущественно для молодого человека. Ру-
ководству ООО «Петр» следует уделить больше внимания профессиональному
росту и планированию карьеры сотрудников. Современный менеджер, какую бы
ступень в профессиональной иерархии он не занимал, должен понимать, что на
нем лежит определённая миссия. Профессионализм и высокая культура должны
быть пропуском в мир данной сферы.
16
Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб.: Питер, 2019
17
Там же
46
Мотивация – одна их основных функций современного менеджмента,
направленная на повышение эффективности труда персонала организации.
Система мотивации к эффективному труду является в современных усло-
виях действенным инструментом управления и стабилизации баланса интересов
и потребностей.
Только заинтересованный в своей работе человек (и в ее результатах) и
удовлетворенный ею может по настоящему эффективно работать и приносить
пользу организации и обществу.
Высокая текучесть в кадровых агентствах происходит по причине отсут-
ствия или недоработок в области нематериальной мотивации. ООО «Петр» пред-
лагают своим сотрудникам вполне конкурентоспособный уровень оплаты труда
(в частности, за счёт экономии на налогах и использования «серых» схем). Од-
нако причиной низкой лояльности сотрудников исследуемой организации явля-
ется нестабильность получаемых доходов, вызванная рядом причин.
Доход рекрутера, как правило, складывается из фиксированной и перемен-
ной частей. Фиксированная часть, выплачиваемая ежемесячно, независимо от ре-
зультатов работы, зачастую гораздо ниже среднерыночной стоимости аналогич-
ного труда (например, внутреннего подбора персонала).
Переменная часть выплачивается либо в виде фиксированного бонуса за
выполнение ежемесячного плана по закрытию вакансий, либо (что встречается
чаще) в виде комиссионных - как процент от прибыли компании, полученной в
результате закрытия вакансий. При начислении комиссионных также возможны
разные варианты ставок: прогрессивная, регрессивная, либо фиксированная.
Наряду с этим ООО «Петр» устанавливает заранее определенные для каж-
дой позиции фиксированные вычеты: это означает, что из гонорара за закрытую
вакансию компания ежемесячно вычитает определённую сумму, что призвано
ориентировать работника на более высокий результат работы. С помощью таких
вычетов, которые примерно равны фиксированной части, компания устанавли-
вает «порог» продаж, ниже которого комиссионные не выплачиваются, а также
47
фактически возвращает себе сумму ежемесячных фиксированных выплат работ-
нику. Таким образом, компания, застраховав себя от возможного неполучения
прибыли, оставляет работника фактически без фиксированной части дохода.
Ещё одна причина нестабильности доходов рекрутера связана с моментом
выплаты комиссионных. Рекрутер получает бонус от закрытой им вакансии не
по факту выхода кандидата на работу к клиенту, а лишь после оплаты клиентом
гонорара агентству за принятого на работу кандидата. Этот, безусловно, оправ-
данный с экономической точки зрения факт часто отрицательно сказывается на
мотивации рекрутеров, так как: во-первых, результат работы сотрудника и воз-
награждение оказываются разорванными во времени, что снижает мотивацион-
ный эффект, а во-вторых, отложенные по тем или иным причинам на длительный
срок платежи клиентов за закрытые вакансии существенно снижают доход ре-
крутера за счёт установленных компанией ежемесячных «планов». Таким обра-
зом, ООО «Петр» фактически перекладывает риски, связанные с неполучением
прибыли в отчётном периоде, на сотрудника. Такая система приводит к значи-
тельной нестабильности дохода рекрутера, ежемесячный заработок которого мо-
жет колебаться от одного до 9-10 фиксированных окладов.
Помимо этого, ООО «Петр» не может позволить себе наличие хотя бы ми-
нимального социального пакета в виде медицинской страховки, не говоря уже об
оплате мобильного телефона или компенсации обедов. Под вопросом также
остаются такие важные, законодательно закреплённые элементы компенсацион-
ного пакета, как выплаты по беременности и родам, оплата отпуска по уходу за
ребенком, оплата больничных отпусков и даже платежи в социальные фонды. В
итоге нестабильность дохода и социальная незащищённость приводит к сниже-
нию мотивации, удовлетворённости трудом, и, как следствие, к уходу сотрудни-
ков из компании.
Таким образом, в целях проектирования эффективной стратегии планиро-
вания персоналом для исследуемого предприятии необходимо решить задачи,
характерные для нынешней стадии жизненного цикла (интенсивный рост).
48
Также важно ликвидировать недочеты в системе управления персоналом, сфор-
мированные на предыдущей стадии (формирование) и предложить более эффек-
тивную систему материальной мотивации труда сотрудников исследуемой орга-
низации.
49
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВА-
НИЮ МЕТОДОВ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «ПЕТР»
3.1. Общая характеристика мероприятий по совершенствованию
мотивации персонала в организации
Процесс проектирования эффективной системы мотивации труда в ООО
«Петр» осуществлен в следующей последовательности (рис. 7).
Рисунок 7 – Алгоритм проектирования системы мотивации
персонала ООО «Петр»
Особенности материального стимулирования персонала кадровых
агентств, как и любой другой организации, во многом определяются стоящими
перед ним задачами. Задачи, решаемые системой материального стимулирова-
ния в агентстве, делятся на типичные для любых компаний и организаций, и спе-
цифические, свойственные лишь рекрутинговым компаниям.
Типичные задачи – предотвращение перехода сотрудников в конкурирую-
щие организации, текучести кадров, повышение удовлетворённости сотрудни-
ков и стимулирование эффективности их работы.
Введение должности менеджера по развитию
персонала
Разработка кадровой политики
Создание системы адаптации новых сотрудников
Совершенствование системы материального
стимулирования
Развитие человеческого капитала
50
Специфические задачи – удержание сотрудника в сфере рекрутинга на сто-
роне кадровых агентств, а также от перехода на позицию менеджера по подбору
персонала компании.
Для позиции менеджера по подбору персонала в кадровом агентстве харак-
терна большая коммуникативная и эмоциональная нагрузка, от специалиста тре-
буется высокая стрессоустойчивость и способность быстро адаптироваться в
условиях многозадачности.
Всё это приводит к тому, что средний срок работы специалистов в кадро-
вых агентствах не превышает 1,5-2 лет. После чего сотрудники переходят в ком-
пании на позиции менеджеров по персоналу, часто – с более широкими полно-
мочиями, но, в первую очередь, с фиксированным заработком и меньшей эмоци-
ональной нагрузкой.
Исходя из вышеперечисленных особенностей, важно отметить, что конку-
ренты кадрового агентства в борьбе за персонал – не только иные аналогичные
агентства, но и прочие компании, работающие на совершенно других рынках.
Система материального стимулирования сотрудников в ООО «Петр» соот-
носит доход специалиста с результатом его работы по вакансии. Ставка гонорара
бывает довольно высока – до 25-30% (в некоторых случаях и 40%) от суммы,
которую оплачивает заказчик. Подобная величина гонорара – своего рода ком-
пенсация за возможные неудачи, не связанные с профессионализмом специали-
ста («закрытие» вакансии другим агентством или силами самой компании, сня-
тие вакансии, отказ компании-заказчика от оплаты услуг и т.д.).
Рекрутеры ООО «Петр» имеют возможность получать высокие доходы, ко-
торые ограничиваются лишь способностью специалиста к нагрузке. Наряду с
процентной системой, используются и другие методы материального стимули-
рования.
Рассмотрим их особенности, достоинства и недостатки.
1. «Голый» процент;
При такой системе специалист получает высокие проценты при успешном
завершении работы, а в противном случае не получает ничего. Подобная система
51
даёт агентству возможность экономии за счет ФОТ в случае неудачного завер-
шения работы по вакансии, что немаловажно для агентств, с нестабильным фи-
нансовым положением.
Однако, в такой системе существуют нюансы, связанные с тем, что далеко
не всегда результат работы зависит от менеджера по подбору.
Можно выделить четыре основных фактора риска:
недостаток вакансий;
Возникает либо в силу молодости агентства, либо в случае неэффективного
маркетинга. В такой ситуации привязанность к процентам страхует агентство от
финансовых потерь (нет клиентов – нет доходов – нет зарплаты), однако в то же
время служит демотивацией для сотрудников (денег не платят – работать не
дают).
отсутствие «клиент-контроля»;
Возникает в том случае, когда агентство берётся за всевозможные вакан-
сии от любых клиентов, в следствие чего у сотрудника может накопиться мно-
жество тяжёлых вакансий, вакансий от клиентов-неплательщиков. Большой
объём работы рекрутера в итоге, не приводит к значимому финансовому резуль-
тату.
неправильная гонорарная политика агентства.
Заключается в том, что агентство снижает стоимость услуг для привлече-
ния новых клиентов, что приводит к снижению дохода рекрутера.
несбалансированность менеджерского пакета заказов.
Возникает в том случае, когда руководитель, высоко оценивая сотрудника,
комплектует его портфель заказов сложными вакансиями, на закрытие которых
требуется длительное время, и, соответственно финансовых результатов стоит
ожидать также через длительное время.
Исходя из вышеперечисленного, можно сделать вывод, что сотрудники с
«процентной» оплатой минимально защищены от различных рисков, не связан-
ных с их профессионализмом.
52
2. Процент и гарантированный минимум;
Подобная система предполагает наличие определённого гарантируемого
минимума в дополнение к процентной системе – при успешном закрытии вакан-
сии сотрудник получает проценты, а в случае отсутствия закрытых вакансий –
фиксированный минимум. При такой системе сотрудник получает гарантию ста-
бильного заработка и мотивацию к его повышению.
Рассмотрим отрицательные стороны подобной системы:
наличие «мёртвой зоны» – в её пределах успешная работа сотруд-
ника не отражается на его доходах;
Например, при гарантированном минимуме в 15.000 руб. и ставке по гоно-
рару 30%, закрытие вакансии с гонораром в 50.000-60.000 руб. практически не
увеличит зарплату сотрудника, т.к. суммы в случае закрытия вакансии и в случае
отсутствия результата практически одинаковы, что приводит к значительному
снижению мотивации.
выплата гарантированного минимума отрицательно сказывается на
агентствах с крайне ограниченным бюджетом, так как приходится на
момент финансово неуспеха; в подобной ситуации агентство вынуж-
дено либо расходовать резервы, либо нарушать обязательства перед
сотрудниками.
3. Оклад и процент;
В подобной системе используется базовый оклад и процент от суммы за-
каза; величина процента и оклада имеет множество вариаций. Такая система от-
личается наиболее удачной финансовой защищённостью из-за фиксированного
оклада и большей мотивацией из-за получения процентов, а также позволяет со-
здать агентству конкурентоспособные условия как по сравнению с другими
агентствами, так и по сравнению с компаниями. Выгода использования этой си-
стемы для агентства заключается в том, что объем заработной платы оказывается
меньше, чем при процентной системе оплаты труда.
4. Оклад и бонус
53
Такая система использует фиксированные выплаты, которые не зависят от
сумм заказов клиентов. Сотрудник имеет оклад, к которому прибавляется бонус
за закрытие вакансии, величина которого зависит от типа позиции. При системе
«оклад и бонус» часть оклада обычно значительна, а бонусы невелики (5-30%).
Преимущества схемы – независимость сотрудника от стрессовых факто-
ров, поскольку размер бонуса не зависит от особенностей заказчика и размера
гонорара, в основе бонуса лежит сам факт закрытия вакансии. К недостаткам си-
стемы можно отнести то, что происходит снижение мотивации из-за отстранения
сотрудника от рабочего процесса.
В коллективе ООО «Петр» присутствуют сотрудники различной квалифи-
кации, следовательно, при выборе применения системы материального стимули-
рования целесообразно учитывать категории сотрудников. Можно выделить сле-
дующие категории (рисунок 8):
Рисунок 8 – Квалификационный состав человеческих
ресурсов ООО «Петр»
1. Новички без опыта работы;
Начинающим сотрудникам важны гарантии стабильности, фиксирован-
ного оклада на период вхождения в специальность.
2. Рекрутеры средней квалификации;
28%
55%
17%
Новички без опыта
работы
Рекрутеры средней
квалификации
Рекрутеры высшей
квалификации
54
Для сотрудников с широким кругом вакансий предпочтительна окладно-
процентная система с преобладанием процентов, что обеспечит высокий доход в
удачный период и фиксированную базу в неудачный.
3. Рекрутеры высшей квалификации.
Сотрудники, специализирующиеся на сложных вакансиях заинтересованы
в компенсации длительной работы по позициям, поскольку отличие таких пози-
ций – высокое вознаграждение за продолжительный срок работы. Для этой кате-
гории сотрудников наиболее подходит окладно-процентная система с преобла-
данием суммы оклада над суммой процентов.
Следует отметить, что материальные проблемы перечисленных категорий
сотрудников не решаются только «выравниваем» заказов, несмотря на то, что это
немаловажно. Рассмотрим возможные варианты мотивационных систем, кото-
рые можно применить к вышеперечисленным категориям специалистов:
1. «Голый» процент;
Система предпочтительна для рекрутеров с широким кругом вакансий и
значительной нагрузкой, позволяет специалистам получать заработную плату
достаточного уровня. Для начинающих сотрудников может оказать стимулиру-
ющее действие, как и послужить демотивирующим фактором при устройстве на
работу (возможность получения существенного дохода на первых этапах мало-
вероятна). Для рекрутеров высшей квалификации система неудобна, поскольку
она приводит к крайней нестабильности заработка.
2. Процент и гарантированный минимум;
Общие достоинства и недостатки этой системы рассматривались выше.
Применительно к различным категориям специалистов можно сказать, что по-
добная система хорошо отвечает интересам начинающих специалистов, обеспе-
чивая им определённую стабильность на начальный период.
Для сотрудников среднего уровня при использовании такой системы ста-
новится актуальна проблема «мёртвой зоны», упомянутой выше, а для высоко-
квалифицированных рекрутеров – психологическая проблема «утешительного
приза».