55
Проблема гарантированных выплат как оклада, так и минимума – срок со-
хранения выплат при работе сотрудника, не приносящей результатов. Целесооб-
разно установление определённого порога (например, 2-3 месяца) по проше-
ствии которого при безрезультатной работе происходит либо сокращение фик-
сированных выплат, либо увольнение сотрудника (при условии достаточности
вакансий). Для того, чтобы система стала более универсальной, существует мо-
дифицированная схема расчётов фиксированного минимума, при которой в ка-
честве «компенсационной» используется не фиксированная сумма, а сумма, рас-
считываемая по формуле 1:
???? =
????
3
× ????
где F – размер гарантированного минимума; B – сумма поступлений от
клиентов рекрутера за предыдущий квартал; C – процентный коэффициент.
Коэффициент C = 0,15 для первого месяца, 0,10 для второго и 0,7 для тре-
тьего месяца без дохода.
При использовании модифицированной схемы гарантированный минимум
1-го месяца равен 15% от среднемесячного платежа клиента рекрутера в преды-
дущем квартале, 10% во втором месяце, и 7% – в третьем. Для сотрудников, при-
шедших в середине квартала гарантированный минимум назначается руковод-
ством агентства, а на общую систему расчётов они переводятся с начала нового
квартала.
Подобная схема снимает острые проблемы «компенсационного» подхода:
в непродуктивные месяцы зарплата сотрудника не падает резко, а имеет подстра-
ховку, которая обеспечена предыдущими наработками. Но при длительном пе-
риоде без закрытий размер гарантированного минимума постепенно снижается
до нуля, что автоматически исключает непроизводительных сотрудников из
агентства.
3. Оклад, процент и бонус;
Рассмотрим системы, которые в равной мере используют и оклад, и бо-
нусы, поскольку применение только бонусов в рекрутинге используется редко.
56
Для стимулирования начинающих сотрудников предпочтительна такая схема: в
первый месяц работы сотрудник получает фиксированный оклад и небольшие
бонусы за каждое закрытие. Размер оклада должен быть достаточным, но не из-
быточным, стимулируя тем самым к достижению больших финансовых резуль-
татов. Отсутствие процентных выплат – компенсация агентству затрат и рисков
на обучение начинающего специалиста, однако наличие бонусов за каждое за-
крытие вакансии имеет огромное психологическое и символическое значение
для начинающего сотрудника, поэтому эта часть выплат обязательна.
Во второй месяц работы бонусы заменяются процентами, однако более ма-
ленькими, чем предполагалось по основной схеме. В зависимости от того, какая
схема оплаты труда принята в агентстве в качестве основной, фиксированная
часть также может претерпеть изменения. При работе основной массы специа-
листов по чисто процентной схеме, параллельно с введением процентных вы-
плат, производится постепенное уменьшение фиксированной части оплаты.
В третий месяц сотрудник переводится на систему материального стиму-
лирования, которую использует агентство для сотрудников с опытом работы.
Для каждого месяца устанавливаются плановые показатели, которые вы-
ражаются как в абсолютных цифрах (сумма, выплаченная клиентами), так и в
относительном выражении (отношение закрытых вакансий к общему числу ва-
кансий). Достижение плановых показателей говорит об эффективности процесса
обучения и наоборот.
Однако, прежде чем говорить о применении окладных систем для рекруте-
ров среднего и высокого уровня, стоит обратить внимание на немаловажную осо-
бенность на примере московских компаний. Успешный специалист из агентства
среднего ценового уровня может в удачный месяц получить гораздо больше, чем
специалист по подбору персонала компании, но в неудачный месяц доход резко
падает, иногда до нуля. Следовательно, стабильность окладов компании обычно
представляет гораздо большую ценность для сотрудника, чем потенциально воз-
можные «взлеты» доходов со столь же возможными их «падениями».
57
Основной потенциал использования системы «окладпроценты» заключён
именно в этой особенности. Введение оклада делает доход сотрудников стабиль-
ным, что приближает агентство к компании по условиям труда, однако, сниже-
ние выплат по процентам, при эффективной работе специалистов, повышает до-
ход повышает прибыльность агентства.
Стоит обратить внимание на ещё одну особенность: фактор демотивации
для персонала агентства – применение одной, единой для всех квалификаций со-
трудников системы финансового стимулирования. Такой способ уравнивает
начинающих и квалифицированных сотрудников с опытом работы. Положитель-
ным аспектом подобной практики является мотивация начинающих рекрутеров,
а отрицательным – появление разочарования и чувства несправедливости у «ста-
рых» специалистов.
Чтобы повысить продолжительность срока работы успешных сотрудников
в ООО «Петр» следует применять ступенчатую систему финансового стимули-
рования, при которой эффективный специалист, добившийся определённых
успехов, может сменить систему оплаты труда – например, возможно назначение
или увеличение оклада за достижение определённого финансового показателя,
повышение размеров фиксированного минимума, или введение дополнительных
бонусов.
Таким образом, особенность материального стимулирования персонала
кадрового агентства заключается в его гибкости и возможности выбора наиболее
релевантной схемы: «голый» процент, процент и гарантированный минимум,
оклад и процент, оклад и бонус.
Важнейшей задачей управления кадровым потенциалом ООО «Петр» ста-
новится закрепление и развитие персонала; эта задача включает в себя:
рациональное распределение должностных обязанностей;
профессиональное и должностное продвижение работников с учетом
результатов оценки их деятельности и индивидуальных особенностей;
регулярное повышение квалификации специалистов;
58
создание других условий, мотивирующих работников к более эффек-
тивному труду;
планирование карьеры.
Миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной высоко
конкурентной среде – наращивать кадровый потенциал организации, чтобы реа-
лизовать ее бизнес-стратегию. Менеджер по развитию персонала становится
своеобразным «калибратором» мастерства, без участия которого не могут быть
разработана и реализована никакая стратегия фирмы, а также правильно оценены
достигнутые результаты. Обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы
без партнерства с человеческим капиталом становится все более трудным делом
для руководства организаций.
Одна из ключевых задач в управлении кадровым потенциалом – развитие
корпоративной культуры организации. Корпоративная культура порождает от-
ветственность, а способности людей создают конкурентные преимущества. По-
этому менеджер развитию персонала ООО «Петр» должен решать две стратеги-
ческие задачи:
1. Создавать конкурентные преимущества фирмы путем повышения
уровня ответственности ее работников, используя для этого средства управления
корпоративной культурой; сильная корпоративная культура позволяет привле-
кать и удерживать таланты, а плоды их труда создают высокую репутацию
фирме, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работни-
ков; обновление и постоянная адаптация корпоративной культуры к динамич-
ным условиям внешней среды нацелены на повышение качества условий труда,
обеспечение обратной связи с работниками и потребителями; Этому служат про-
водимые семинары, форумы, фокус-группы, круглые столы, рекламные кампа-
нии; вовлечение работников в маркетинговую деятельность организации способ-
ствует повышению у них инициативности и уровня профессиональной само-
оценки;
59
2. Обеспечивать конкурентные преимущества фирмы путем наращивания
ее человеческого потенциала, всемерно поддерживая рост профессиональной
компетентности работников; сколь ни была бы притягательна корпоративная
культура, однако разрыв между требованиями глобального рынка и потенциалом
организации можно устранить главным образом за счет развития профессио-
нальных навыков и умений у всего персонала организации; развитие личностных
способностей, центрирование на уровне профессиональной компетентности ра-
ботников становится лейтмотивом деятельности не только кадровых служб, но и
линейных руководителей.
Для решения текущих кадровых проблем менеджер по развитию персонала
ООО «Петр» должен будет решать следующие задачи:
организация работы по выработке кадровой политики и осуществле-
ние в соответствии с ней подбора, отбора, расстановки, изучения и
использования рабочих кадров, руководителей и специалистов;
участие в формировании стабильного коллектива;
руководство процессом адаптации новых сотрудников;
организация системы мотивации персонала ООО «Петр»;
создание кадрового резерва и работа с ним;
Кадровая политика – генеральное направление работы с персоналом в ком-
пании. Она представляет собой систему сформулированных принципов, правил
и норм, отражающих практику взаимоотношений персонала и компании, обес-
печивающих реализацию стратегии компании и направленных на достижение
целей, стоящих перед компанией. Таким образом, кадровая политика является
частью общей стратегии компании. Без этой связи кадровая политика теряет вся-
кий смысл.
На формирование кадровой политики, ее содержание и положения влияют
следующие факторы:
1. Факторы внешней среды, которые включают в себя нормативно-пра-
вовые ограничения, ситуацию на рынке труда, состав рабочей силы.
60
2. Факторы внутренней среды, которые состоят из целей предприятия,
структуры организации и управления, условий труда, стиля руковод-
ства.
Положения кадровой политики являются фундаментом технологий управ-
ления персоналом, применяемых в организации. Механизм реализации кадровой
политики конкретизируется в соответствующих положениях и регламентах (об
адаптации персонала, обучении, кадровом резерве, о порядке оплаты труда и
т.д.). Инструментами реализации кадровой политики выступают кадровое пла-
нирование, текущая кадровая работа, мероприятия по повышению квалифика-
ции, социальной защите персонала и т.д.
Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:
своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в
целях обеспечения бесперебойного функционирования производ-
ства, своевременного освоения новой продукции:
формирование необходимого уровня трудового потенциала коллек-
тива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных
пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой
кадров с учетом расходов не только в текущем периоде, но и на по-
следующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);
стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников,
предоставления возможностей для квалификационного роста и полу-
чения других льгот;
формирование более устойчивой мотивации к высокопроизводи-
тельному труду;
рациональное использование рабочей силы по квалификации и в со-
ответствии со специальной подготовкой и т.д.
Проект концепции кадровой политики ООО «Петр» приведен в Приложе-
нии 1.
61
Мотивация как важный инструмент кадровой политики широко применя-
ется в ООО «Петр» и приносит положительные результаты, как для персонала и
руководителей высшего звена.
Важно отметить, что персонал можно заинтересовать и мотивировать на
качественный труд и самоотдачу посредством инструмента кадровой политики,
как составление кадрового резерва. Доступ к нему, как правило, имеют генераль-
ный директор и начальник кадровой службы предприятия. Знание о том, что
предприятие ведет наблюдение за персоналом и среди них выдвигаются канди-
даты на более высокую должность, так же является стимулом для рабочих. В та-
ких ситуациях, сотрудники часто начинают конкурировать между собой.
Данный метод эффективен, поскольку на должность управленца среднего
звена избирается наиболее подходящий по компетентности и уровню образова-
ния, ответственный человек, который уже смог проявить себя в качестве лидера
и зарекомендовать себя на должность руководителя. Таким образом, управление
организацией становится эффективнее. В ООО «Петр» отсутствуют данные ме-
тоды, но важно отметить, что для предприятия, с точки зрения качества выпол-
нения работы, данные методы оказывают положительное влияние. Хотя суще-
ствует и недостаток - с точки зрения организационной культуры и корпоратив-
ного духа, отношения в коллективе часто портятся, общий климат в организации
становится хуже.
В качестве рекомендаций по совершенствованию деятельности ООО
«Петр», а так же для снижения текучести кадров, необходимо, чтобы отдел
управления персоналом грамотно осуществляли мотивацию персонала. Часто
мотивация оказывается неэффективной вследствие того, что данная обязанность
переходит к линейным руководителям подразделений предприятия.
Необходимо организация и ведение кадрового резерва предприятий, что
значительно повысит качество оказываемых услуг сделает управление сложной
организационной структурой эффективнее, позволит предприятию быстрее реа-
гировать на изменения. В качестве повышения эффективности стимулирования
62
работников в рамках ООО «Петр», важно чтобы предлагаемые стимулы оказы-
вали необходимое воздействие на персонал. Для этого руководителю необхо-
димо постоянно работать с людьми в организации, чтобы видеть потенциал сво-
его персонала, развивать, поощрять инициативу, обеспечивать карьерный рост и
вознаграждение за труд соответствующее статусу работника и сложности труда.
Таким образом, кадровая политика ООО «Петр» должна осуществляться в
контексте лояльного отношения к сотрудникам организации. Коллектив должен
быть сплоченным, с наличием организационной культуры и корпоративным ду-
хом, сильной мотивацией и приверженностью к организации. В таком случае,
вести кадровую политику и управлять персоналом проще, особенно если мене-
джер (лидер) является неотъемлемой и основной частью трудового коллектива.
Кроме того, предлагается следующая система адаптации новых сотрудни-
ков в ООО «Петр».
Менеджер по развитию персонала знакомит сотрудника с его непосред-
ственным начальником, который, в свою очередь, определяет рабочее место со-
трудника. Он же рассказывает новичку о других отделах, о расположении каби-
нетов, о взаимосвязях между отделами и сотрудниками. Этот начальник дает но-
вому сотруднику общее представление о его обязанностях и способах их испол-
нения. Далее для сотрудника определяется круг своеобразных наставников.
Наставничеством в полном смысле это назвать нельзя, т.к. не подписываются ни-
какие договоры, не существует ответственности сторон. Наставники лишь помо-
гают новичку определиться с многообразием работ, которые ему предстоит вы-
полнять. Это происходит в форме устных консультаций, на собственных приме-
рах.
Социально-психологическая сторона адаптации проявляется в организа-
ции массовых мероприятий. Так, например, в ООО «Петр» принято отмечать дни
рождения сотрудников, куда приглашаются все работники. Существуют обычаи
сбора денежных средств на подарок либо каждый покупает его сам. Такая тради-
63
ция празднования дней рождений очень полезна в плане неформального обще-
ния сотрудников. К официальным массовым мероприятиям относят те, которые
посвящены юбилейным датам, новому году.
По мнению автора, этого недостаточно. Для полноценного введения но-
вого сотрудника в коллектив нужно специально организовывать неформальные
встречи.
В условиях специфичности деятельности ООО «Петр» следует предусмот-
реть особую программу адаптации персонала. Ее особенность должна заклю-
чаться в формировании высокого статуса сотрудников.
Прежде чем внедрять программу адаптации персонала, менеджеру по раз-
витию персонала следует провести инструктаж и обучение функциональных ме-
неджеров. Необходимо рассказать им о необходимых мероприятиях, ответствен-
ности, способах контроля и оценки.
Программа адаптации должна быть составлена из 2-х подпрограмм – об-
щей и индивидуальной, и содержать следующие пункты:
Общая:
1. Первичное ознакомление нового сотрудника с ООО «Петр»;
2. Знакомство сотрудника с его непосредственным начальником;
3. Ввод сотрудника в коллектив;
Специальная часть программы адаптации:
1. Определение наставника;
В зависимости от занятости, наставником будет либо начальник подразде-
ления, либо один из самых опытных и неконфликтных сотрудников отдела.
Функции наставника будут заключаться в обучении новичка основным
операциям на рабочем месте, порядке реагирования на поступающую информа-
цию, специфике его должности. Иногда требуется провести обучающие тре-
нинги с решением ситуаций-кейсов, относящихся к функциональным обязанно-
стям нового сотрудника. Это научит правильной последовательности выполне-
ния операций. Подобные тренинги следует проводить наставнику совместно с
непосредственным начальником.
64
2. Решение организационных вопросов;
Следует распечатать для работника инструкции по работе с информацией,
программным обеспечением, создать учетные записи и пароли. Вся рабочая до-
кументация должна находиться в его личной папке на компьютере.
Решение организационных вопросов следует осуществлять непосредствен-
ному руководителю.
3. Введение в должность;
На третий день непосредственному начальнику или специально пригла-
шенному тренеру следует провести тренинг, посвященный сближению с коллек-
тивом. Он может занять от 15 минут до часа, но обязательно с участием всех
сотрудников. В процессе тренинга новичок сможет выделить неформальных ли-
деров и неформальные группы. Это поможет ему быстрее понять социальный
фон организации и выбрать, в какие группы ему интересно будет вливаться.
На 9 – 10 день следует устроить новичку нестандартную испытательную
ситуацию, где он сможет открыть свои способности и показать уровень усвоения
информации.
4. Закрепление;
5. Оценка эффективности адаптации.
Оценка проводится в двустороннем порядке: внешняя и внутренняя. Внут-
ренней оценкой будет заполнение анкеты с разнообразными вопросами самим
испытуемым.
Проект анкеты адаптации сотрудника приведен в Приложении 2.
Построение системы развития сотрудников внутри ООО «Петр» предла-
гается осуществлять на четырех уровнях:
уровне стратегического управления,
уровне управления организацией как единым живым организмом, у
ровне управления группами и объединениями работников,
уровне управления отдельными наемными работниками (от гене-
рального директора до ночного сторожа).