75
системами, связывающими уровень оплаты с производительностью труда или
с эффективностью деятельности корпорации.
Однако, в этом и ее недостатки, уже описанные в первой главе.
Вспомним их:
данная система не обеспечивает прямой мотивации повышения
производительности труда;
вызывает критику со стороны отдельных работников, которые
хотят, чтобы их высокие трудовые результаты получали соответствующую
оценку в денежном выражении;
строгая иерархичность и негибкость не позволяют адекватно
реагировать на изменяющиеся условия деятельности [17].
Поэтому систему оплаты труда с фиксированными ставками можно
применять только для тех работников, в отношении которых трудно измерить
объем и качество выполненной работы. Это рабочие ремонтных мастерских,
депо, дежурные по переездам, обходчики и прочий дежурный персонал. Для
всех остальных сотрудников, в том числе и машинистов, подойдет второй
вариант первого подхода к экономической мотивации, (подробности о
котором представлены на странице 46).
Во многих западных компаниях широкое распространение получила
американская система участия в прибылях «Scanlon» («The Scanlon plan»),
названая именем ее создателя Джозефа Скэнлона (1897–1956). При создании
новой системы мотивации, «Scanlon» будет новинкой для российской
строительной организации, несмотря на то, что на западе она используется с
середины XX века.
Система Скэнлона организована таким образом, что между
представителями администрации и представителем наемных работников
заранее определяется норма доли прямых затрат на рабочую силу в общей
стоимости условно чистой продукции. В случае успешной работы
предприятия, а именно – получения прибыли и экономии эксплуатационных
расходов, образуется премиальный фонд, равный сумме этой экономии, а
76
также части прибыли. Он распределяется следующим образом: 25% идет в
резервный фонд на покрытие возможных в будущем затрат фирмы на рабочую
силу, а остальная сумма распределяется между руководством предприятия и
рабочими в пропорции 25% – администрации и 75% – наемным рабочим.
Распределение между работниками производится пропорционально их
трудовому участию, рассчитанному по основной заработной плате. Резервный
фонд в конце года закрывается и распределяется между работниками [41].
Примечательно, что изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, один из
функционеров профсоюза металлургов, верил, что рабочие смогли бы, если их
должным образом стимулировать, предоставить массу информации
руководству компании о том, как повысить эффективность работы
предприятия.
В западных (и в некоторых отечественных) фирмах, практикующих
систему «Scanlon» от 50 до 80 % всех работников принимают участие в
рационализаторских предложениях. При этом специальной премии за
предложения нет. Считается, что стремление работников повысить свою долю
премии в результате экономии на издержках производства является
достаточным стимулом развития творческой инициативы.
Современные теории мотивации, а также практические исследования
доказывают, что материальные стимулы далеко не всегда являются рычагом
для того, чтобы работник начал трудиться усерднее. Я уже упоминал, что
нематериальные (моральные) способы мотивации почти не применяются в
«Строительном Управлении № 308». Поэтому им необходимо уделить даже
большее внимание, чем материальным (экономическим).
Далее внесем предложения по оптимизации нематериальной части
системы мотивации «СУ-308».
Было выявлено, что целесообразным является использование
системного подхода в мотивации персонала. Системный подход
предусматривает учет особенностей мотивации персонала на личностном,
групповом и организационном уровнях [42].
77
На личностном уровне эффективная мотивация персонала связана с
удовлетворением ожиданий работника от своего персонального вклада в
организационную деятельность. В связи с этим, необходимо создавать и
поддерживать условия для раскрытия и рационального использования
потенциала работника, а также условия для его роста и развития. Эти
положения характерны для доктрины развития человеческого капитала
организации, описанной в первой главе. (Подробности указаны на странице
41).
Особенностью групповой мотивации является обязательный учет
влияния группы на индивидуальную мотивацию к труду. Так, при выполнении
работы на эмоциональное состояние влияет присутствие членов группы.
Ключевое значение приобретает отношения между членами группы на
групповую результативность. Если отношения при сотрудничестве основаны
на взаимопонимании и доверии, это будет способствовать усилию мотивации
к достижениям и результативной групповой работе [43]. Вспомним японскую
модель мотивации, (начиная со страницы 66).
В период кризиса нематериальная мотивация персонала способна
помочь увеличить лояльность оставшихся работников. Недостаток средств на
премии и повышения оклада компенсируются нематериальной мотивацией,
когда менеджеры обращаются к человеческим ценностям. Некоторые
руководители, организовывают совместные с персоналом выезды на природу
или посещают вместе с подчиненными развлекательные заведения. Все это –
мероприятия по укреплению командного духа, или «тимбилдинг». Термин,
обычно используемый в контексте бизнеса и применяемый к широкому
диапазону действий для создания и повышения эффективности работы
команды.
В особо тяжелые для организации времена существует такая временная
мера, как перевод персонала на нематериальную компенсацию, не более чем
на два месяца. При этом особенно важно проинформировать сотрудников о
временном характере таких действий и учитывать психологическое состояние
78
всего коллектив. Наилучшее решение в такой ситуации – компенсация данных
изменений с небольшой надбавкой к зарплате по возвращению к стабильности
компании.
В качестве нематериальной мотивации сотрудников «СУ-308»
необходимо использовать социально-экономические методы. Эти методы
представляют собой не что иное, как дополнение к методам моральной
мотивации, которые были рассмотрены в первой главе. (Страница 50).
Социально-экономические методы при их правильном
использовании одновременно представляют сотрудникам своеобразные
добавки к заработной плате и подчеркивают принадлежность работников
организации и проявление её заботы о них [44]. Эти методы можно разделить
на три группы. Для наглядности привожу рисунок.
Рис. 3 – Три группы социально-экономических методов
мотивации
Первая связана с обеспечением благоприятных, комфортных условий
труда. Сюда относятся:
организация труда, включающая обеспечение санитарно-
гигиенических условий;
методы гуманизации труда, основанные на использовании
психологического воздействия цвета, музыки, запахов.
Все эти блага являются полностью или частично бесплатными для
персонала, но для организации они имеют вполне реальную стоимость.
Поскольку многие работники считают, что вместо улучшения условий труда
лучше повышать им заработную плату, руководитель, используя такие
79
методы, должен объяснять своим сотрудникам, что создание более
комфортных условий труда – это проявление заботы со стороны предприятия
об их здоровье. При этом важно, чтобы здоровье признавалось сотрудниками
как одна из важнейших жизненных ценностей.
Вторая группа методов связана с развитием социальной
инфраструктуры организации, к которой относятся:
жилищное строительство или возможность получения льготных
кредитов на строительство жилья;
помощь в оплате лечения, причем не только работникам
предприятия, но и членам их семей;
предоставление возможности обучения на различных курсах в
организации;
оплата различных страховок.
Третью группу составляют неявные выплаты, с помощью которых
организация в той или иной степени сможет подчеркнуть индивидуальность
работников. Чаще всего эти выплаты осуществляются в виде различных
«социальных пакетов», которые должны помогать привлекать и удерживать
ценных работников.
К социальным (моральным) методам мотивации относится, также,
признание, которое бывает личным и публичным.
Смысл личного признания состоит в том, что особо отличившиеся
работники упоминаются в докладах высшему руководству организации,
представляются ему, получают право подписывать документы, в разработке
которых они принимали участие, предоставляется право постановки личного
клейма, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и
семейных дат. Публичное признание состоит в широком распространении
информации о достижениях работников через различные средства
пропаганды, награждения и внесение их в специальные книги.
Специфическими моральными методами мотивации являются похвала
и критика.
80
Похвала должна следовать за выполнением сотрудником своих прямых
служебных обязанностей и перевыполнение плана. К похвале необходимо
предъявлять такие требования, как дозированность, последовательность,
нерегулярность. Однако, полное отсутствие похвалы, особенно за хорошую
работу, является «демотиватором».
Критика же должна быть неотвратимой, то есть следовать за
допущенными ошибками. Она должна быть, прежде всего, конструктивной и
стимулировать действия работника, направленные на устранение ошибок.
Не рекомендуется часто критиковать работников, которые являются
новыми в коллективе, так как из-за постоянной критики они будут
чувствовать себя так, будто они чем-то хуже работников, имеющих стаж в
данной организации, и, в конце концов, «новичок» может поспешно
уволиться. Во избежание этого менеджер может назначить для «новичка»
наставника из числа наиболее ответственных и умелых сотрудников. Причем
наставничество должно оплачиваться премией. Кроме того, возможно, что
именно наставник поможет новому сотруднику «влиться» в коллектив.
К правилам критики относятся:
конфиденциальность;
доброжелательность, создаваемая за счет снижения
обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного
отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, высказывания
замечаний иносказательно, в косвенной форме;
аргументированность;
демонстрация готовности прийти на помощь.
Любая критика должна восприниматься как форма помощи в деле
устранения недостатков.
Важным аспектом нематериальной мотивации является
проектирование карьеры менеджером по управлению человеческими
ресурсами для своих подчиненных.
81
Подавляющее большинство людей испытывает потребность в
развитии, но не обязательно в профессиональном плане. Поэтому важно,
чтобы обучение, помимо своей основной функции – развития специальных
компетенций, помогало работнику понять, что он является частью
организации, и без его усилий организация может не справиться. Другими
словами, необходимо, чтобы обучение мотивировало работника на
заинтересованность в том, чтобы организация, в которой он трудится,
повышала свою результативность. Необходимо объяснять работникам, какую
роль они играют в компании; что зависит в организации от одного
конкретного работника и совместных усилий таких же как он. Зачастую на
вопрос «как вы организуете обучение?», руководители отвечают: «Мы
рассылаем сотрудникам приказ: явиться на семинар или тренинг». Разумеется,
при такой постановке вопроса, речи о мотивационной роли обучения идти не
может. Важно объяснить сотрудникам, что руководство организации
оплачивает дорогостоящее обучение для повышения их профессионального
уровня, то есть для того, чтобы сотрудники могли двигаться по карьерной
лестнице.
Менеджер по персоналу уже при приёме кандидата имеет возможность
спроектировать вероятную карьеру и обсудить её с кандидатом, исходя из
индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же
карьерная линия для разных сотрудников может быть как привлекательной,
так и не интересующей, что существенным образом скажется на
эффективности дальнейшей деятельности сотрудников.
Между тем, возможности управления карьерой сотрудников, её
развития и использования как средства стимулирования, ограничены
сформированной на предприятии общей системой управления карьерным
процессом. Хотя планирование карьеры не является существенным
нововведением в сфере менеджмента, многие российские фирмы только
сейчас начинают использовать его как способ скорее предотвращения, чем
82
«лечения» уже существующих проблем, связанных с кризисами начала и
середины карьеры менеджеров [45].
Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из
общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь
специфику сферы деятельности организации [46].
Контроль планирования деловой карьеры заключается в том, чтобы с
момента принятия нового сотрудника на предприятие и до предполагаемого
увольнения с работы, организовать планомерное продвижение работника по
системе должностей, или рабочих мест. Работник должен знать не только свои
перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких
показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по
службе. Однако, руководитель должен помнить, что отсутствие у работника
должностных изменений в течение 5-7-ми лет непременно приведет к потере
интереса к работе, даже у самых качественных и ответственных работников.
Чтобы этого не произошло планирование карьеры обязательно должно
включать в себя:
создание благоприятных условий для развития;
стимулы, способствующие индивидуальному развитию;
критерии оценки профессионального роста и потенциала
сотрудников;
варианты развития карьеры;
формы ответственности руководителей за развитие подчиненных
[47].
83
Выводы по Главе 3
Таким образом, объединение описанных в данной главе методов
материальной и нематериальной (экономической) мотивации представляет
собой не что иное, как доктрину рационального сочетания мотивированности
и ответственности персонала, описание которой приведено мной в первой
главе (на странице
43). Она же и является наиболее подходящей для создания
новой модели системы мотивации для «Строительного Управления № 308».
Что касается непосредственно моего мнения относительно новой
системы мотивации для «СУ-308» и новых систем мотивации для любых
других организаций, то, хотелось бы верить, что менеджеры по работе с
персоналом станут более образованными. На данный момент в нашей стране
менеджеры плохо справляются со своими обязанностями. Я считаю так
потому, что мне не раз доводилось работать под началом управленцев,
которые имеют смутное представление о том, как правильно стимулировать и
мотивировать своих сотрудников. В результате чего персоналу под началом
таких людей приходилось брать производственный, либо торговый процесс в
свои руки. Каждый работник под началом некомпетентных менеджеров
самостоятельно определял для себя круг обязанностей на рабочем месте, а
менеджеры только заставляли персонал работать быстрее, тем самым, в
некоторых случаях, даже мешая рабочему процессу. В результате чего,
работники, имеющие варианты перейти на другую работу, увольнялись,
другие – терпели и периодически «срывались» на менеджеров, а в
организации образовывалась текучесть кадров.
Возможно, если бы те неудачливые менеджеры перед началом своей
карьеры углубились в историю понятия мотивации, изучили основные
мотивационные теории и практики, основные современны доктрины и
особенности экономической и, прежде всего, моральной мотивации, то
текучести кадров на предприятии можно было бы избежать. К сожалению,
зачастую менеджерами становятся просто за выслугу лет, и это люди, не
84
имеющие специального образования. Молодые специалисты, окончившие
специализированные ВУЗы, за неимением опыта, не могут устроиться на
данные должности, и им так же, как и «менеджерам-самоучкам» приходится
начинать «с низов», то есть с должностей, на которые возможно устроиться
без специального образования. Я не знаю хорошо это или плохо для бизнеса,
как это на нем скажется, но надеюсь, что образованных людей со временем
станет больше.