65
Выводы по Главе 2
В материальной (экономической) мотивации персонала существует ряд
проблем, требующих внимания. Самая главная из них это недовольство
большинства работников величиной их дохода, зачастую не способного
обеспечить семейный достаток на уровне рационального потребительского
бюджета. Одной из причин является твердая убежденность руководства
компании в том, что рост заработной платы не должен опережать рост
производительности труда. Еще одной проблемой можно считать низкую
эффективность премирования и огромный разрыв в заработных платах между
рядовым рабочим и его непосредственным руководителем. Но самая большая
проблема состоит в увеличении аварийности железнодорожно-строительного
процесса и снижении качества его производства.
Отдельные элементы материальной мотивации проработаны, но отдача
от них не всегда оправдывает ожидания. Это происходит из-за внутренних,
скрытых проблем, главная из которых – отсутствие «обратной связи». Во всех
филиалах и департаментах наблюдается субъективизм в оценке подчиненных,
не всегда комфортный моральный климат в коллективах,
незаинтересованность работников в результатах труда и так далее.
Что касается нематериальной (моральной) мотивации, то в данный
момент охрана труда является единственной деятельностью предприятия,
направленной на нематериальную (моральную) мотивацию работников.
Для решения данных проблем необходим целый комплекс взвешенных
мер, которые будут предложены в третьей главе.
Для начала, справиться с проблемами, существующими в «СУ-308»
может помочь свежий взгляд на то, как с проблемами мотивации борются
другие отечественные, а также зарубежные организации.
66
Глава 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ АО «СТРОИТЕЛЬНОЕ
УПРАВЛЕНИЕ № 308»
3.1. Методы совершенствования системы мотивации на примере
зарубежных и отечественных организаций, использующих японскую и
русскую модели мотивации
Самобытным примером применения принципов и методов мотивации
персонала является подход к решению данного вопроса в Японии, где
предприниматели увеличивают производительность труда работников,
облекая труд в формы национальных традиций.
На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 10−20
человек. В таком количестве обеспечивается максимальная контактность
участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций.
Конкуренция между отдельными работниками группы не поощряется, так как
это вносит разлад, порождает индивидуалистические наклонности,
подрывающие единство группы. Соперничество же между группами
намеренно стимулируется. В условиях группового соперничества вырастает и
укрепляется солидарность внутри группы.
У японских работников очень сильна потребность в сопричастности, и
методы, поддерживающие удовлетворение этой потребности, подобно другим
видам стимулирования, обеспечивают высокую мотивацию к труду.
Регулярная зарядка всем коллективом и пение гимнов вносят ощутимый вклад
в поддержание дисциплины. Дисциплина, по мнению японцев, является
основой корпоративного духа. Понятие «корпоративный дух», введенное в
научный оборот прусским теоретиком военного искусства Карлом фон
Клаузевицем в первой четверти XIX века, сегодня означает верность
организации и преданность её идеалам. Это – сложившийся десятилетиями
мощнейший метод мотивации.
67
В японских фирмах постоянно осуществляются перестройки
персонала, в результате которых работник поднимается на новую социальную
ступень. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность
хорошо мотивирует людей, создавая ощущение постоянной перспективы
роста.
В качестве примера можно привести «Таноко сэйдо» – систему
многоаспектной квалификации, при которой классификация рабочих заданий
для сотрудников максимально гибкая, и один сотрудник выполняет
разнообразные задания. Другим примером является политика «Нэнко дзерцу»
– регулярное повышение зарплаты в зависимости от трудового стажа и
предоставления жилья за счет фирмы [11].
Главной особенностью японского развития мотивации в корпорациях
является то обстоятельство, что так называемая практика «пожизненного
трудоустройства» широко используется в корпорациях, составляющих
промышленный сектор. Принятие этой системы было вызвано основными
послевоенными потребностями населения, а именно нуждой в гарантиях
занятости вплоть до выхода на пенсию и потребностью в постоянном
повышении социального статуса и уровня заработной платы в соответствии со
сроком службы.
Таким образом, основным на сегодняшний день фактором мотивации
труда в Японии является система пожизненного найма, преимущества которой
очевидны: стабильность занятости, которая выгодна не только работникам и
предприятию, а всему японскому обществу в целом, ведь низкий уровень
безработицы – основа стабильности социально-политической ситуации в
любой стране. Организация накапливает богатый человеческий капитал, а
администрации легче управлять им с точки зрения укрепления
производственных отношений. Но все эти преимущества перечеркивает
огромный минус – современные исследователи, как в Японии, так и за
рубежом, считают, что настоящий этап научно-технического прогресса,
68
приведший к изменениям характера труда, делает систему пожизненного
найма экономически все более нерентабельной.
Для обеспечения её деятельности в современных условиях, компании
производят следующие мероприятия:
1. Институт «временных работников», занятых неполный рабочий
день. При таком трудоустройстве меняется не уровень занятости, а уровень
заработной платы.
2. Гибкая заработная плата на внутрифирменном рынке со своими
спросом и предложением, которые изолированы от внешнего рынка
рабочей силы. Причем в условиях длительной депрессии при
невозможности увольнения рабочие должны соглашаться с уменьшением
заработной платы и другими ограничениями, в целях предотвращения
банкротства корпорации или отдельной компании.
3. Предельное расширение производства с целью сохранения
занятости персонала компании в случае структурных экономических
изменений.
4. Перевод работников в компании-субконтракторы: одно
промышленное предприятие (контрактор) размещает на другом
предприятии (субконтракторе) заказ на разработку или изготовление
некоторой продукции, или на выполнение технологических процессов.
5. Доходы корпорации в случае увеличения чистой прибыли идут не
на увеличение выплат дивидендов держателям акций корпорации, а
накапливаются внутри компании для создания барьеров на пути будущих
спадов производства [11].
Как видим, из одной проблемы нерентабельности «вытекает» пять
экономических сложностей. Можно сделать вывод, что недостаточная
прибыль организации напрямую влияет на мотивацию сотрудников. Учитывая
постоянное увеличение стоимости товаров и услуг, «удорожание» жизни в
современном мире, компании, использующие японскую модель мотивации
для своих сотрудников, менее конкурентоспособны, чем фирмы,
69
использующие западную модель мотивации, в которой акцент ставится не на
идеологию, а, прежде всего, на прибыль.
Раз уж речь пошла об отрицательных качествах японских корпораций,
разберем один отрицательный пример другой азиатской страны.
Начнем с «айфона». Вы, наверное, знаете, что комплектующие техники
«Apple» производятся тайваньской компанией «Foxconn». В ее штате не менее
миллиона человек – китайцев и тайванцев. В 2010 году 10 сотрудников
«Foxconn» покончили с собой: мужчины и женщины, как правило,
сбрасывались с высоких этажей или с крыши. Разумеется, было
расследование, в ходе которого выяснилось, что компания систематически
нарушает нормы труда. Работники, получая мизерную зарплату, испытывают
фантастические перегрузки – физические, психологические и
интеллектуальные. То есть 10 трупов – результат «людоедской» и агрессивной
политики работодателя. В том же году компания «Apple» начала собственное
расследование.
Интересное совпадение: в 2010-м же вышел первый «айпад», который
стал для «Apple» способом возродить былое величие. С момента, когда на
рынок вышел первый «Macintosh», прошло много времени, и к концу нулевых
«Apple» стала постепенно терять лидерские позиции. «Айпад» позволил
«Apple» снова выйти в лидеры. Это было достигнуто, в том числе, ценой
жизни этих десяти работников.
Разумеется, после этого были приняты меры, и количество
самоубийств пошло на спад. Думаете, в «Foxconn» гуманизировали
внутренний распорядок? Отнюдь нет. Они поставили решетки на окна и
специальные сетки по периметрам зданий. А еще они выпустили документ,
который приравнивает самоубийство к несчастному случаю. Согласно этому
пункту, теперь работодатель не должен выплачивать родственникам
погибшего компенсации и никакое расследование не предусматривается.
Таким образом, статистика самоубийств была фактически снижена до нуля.
Как вы понимаете, ситуация с нагрузками принципиально не изменилась [18].
70
Из вышесказанного становится ясно, что не все из крупнейших
корпорации придерживаются доктрины развития человеческого капитала
организации, до сих пор предпочитая доктрину эффективного потребления
трудовых ресурсов. Что уж говорить о гуманном отношении к низшему звену
персонала на таких предприятиях. Часто корпорации следуют доктрине
человеческих отношений только де-юре. Исходя из моего опыта работы в
качестве работника персонала, в нашей стране, к сожалению, некоторые
корпорации тоже практикует подобное отношение к своим работникам.
Несмотря на достаточно нестабильную ситуацию, сложившеюся в
России после распада СССР, есть личности, которые сумели организовать
бизнес, приносящий большой доход. В этом им помогли различные способы
мотивации. Далее рассмотрим большую отечественную компанию, чтобы
увидеть, как отечественные организации мотивируют свой персонал. Имена и
название компании были изменены во избежание обвинений в плагиате.
Компания «Аквалабеан», была основана в 1998 году. Ее основная
специализация – создание новых технологий фильтрации воды и разработка
фильтров. Данная компания является российским лидером в своей области. В
штате «Аквалабеан» насчитывается порядка 700 человек. Штаб-квартира
располагается в Финляндии. Центры разработок – в России. Компания
получила более пяти отечественных и международных наград. Основателем
компании является Юрий Омович – успешный руководитель с
пятнадцатилетним опытом создания, развития и управления компаниями,
предприниматель. Генеральный директор Лемминкяйнен Килмистерссон в
2013 году перешел из финской компании по производству фильтров для воды,
где возглавлял управление проектами, продажами и поддержку клиентов. Под
началом этих руководителей трудится много молодых и образованных
специалистов.
Как же Омовичу удалось организовать свою команду, найти и
обеспечить работой множество людей?
71
Из интервью журналу «SmartMonkey. Россия»: «Есть бизнес,
построенный на ресурсах, которые легко купить. Строительство, например. В
нашем же бизнесе самое главное – люди. А они нуждаются в мотивации. Не
для того, чтобы они просто работали, но чтобы думали и придумывали.
Основа бизнес-процесса – сделать так, чтобы наши люди генерировали и
воплощали идеи в новых продуктах» [19].
Основываясь на вышесказанном, рискну сделать предположение о том,
что в данной компании используется система Скэнлона, при которой большой
процент всех сотрудников компании имеет возможность вносить свои
предложения в бизнес-процесс. Подробнее об этой системе я расскажу в
следующей главе.
На примере Финляндии в компании «Аквалабеан» четко организован
производственный процесс. По мнению Юрия Омовича, любопытство
является силой, движущей человечество вперед. Оно же лежит в основе
мотивации в его компании, которая старается делать все возможное для
появления новых идей и платит сотрудникам за получение патентов. В
«Аквалабеан» работает механизм, позволяющий понимать чужие технологии
и бизнес-модели. Если руководителю необходимо расширить свои знания в
какой-то конкретной области, для чего в другой ситуации необходимо
прочитать 300 страниц текста, затратив при этом десять часов времени, он
обращается к «толковому человеку», который разбирается в предмете, и тот
делает выписку из трехсот страниц в тридцать. Кроме того, многие
воплощенные в свет решения и идеи, разработаны с помощью мозгового
штурма.
На вопрос имеет ли смысл прогнозирование новых идей, Омович
отвечает так: «Как сказал Эйзенхауэр – планы бессмысленны, планирование
бесценно. Бизнес – это игра командная. Для того чтобы совместными
усилиями сделать что-либо эффективно, нужно договориться о роли каждого.
Общему пониманию помогает процесс планирования. Чаще всего команды,
которые не провели планирования, проигрывают командам, проведшим его,
72
вне зависимости от того, насколько те следуют своему изначальному плану»
[19].
Мотивацию в компании «Аквалабеан» можно разделить на три
основные составляющие. Первая – это финансовая мотивация. В компании
есть высокая заработная плата, опционы и бонусы, однако данная мотивация
является ей до тех пор, пока сотрудник не начнет зарабатывать достаточно.
(Вспомним пирамиду потребностей Маслоу со страницы
32). Вторая
составляющая мотивации основана на том, чтобы показать сотрудникам, что
они создают что-то нужное. Третья составляющая – это
самосовершенствование и самоактуализация, то есть, в случае с
рассматриваемой компанией, – повышение квалификации.
Если соотнести данные принципы мотивирования с теми, что
приведены в первой главе, можно сделать вывод о том, что нельзя
придерживаться какой-то конкретной тактики или принципа на протяжении
всей жизни компании. С развитием компании меняется и стиль ее управления
и мотивация. Нет конкретной концепции, формулы, сулящей успех, но
проведя некоторые исследования, и поняв, каких целей Вы хотите добиться в
своей организации, как вариант, – можно взять то лучшее, что было
предложено кем-то до Вас. В данной компании мы видим принцип, взятый из
теории Герцберга и его системы обогащения труда (страница
36), состоящий в
том, что работник сам должен составлять расписание своей работы. Этот
принцип часто встречается в интернациональных компаниях и им подобных,
где нет установленного нормированного графика, где важен только конечный
результат, выполненный в указанный срок. Следовательно, он не подходит
для строительной организации «Строительное Управление № 308».
Таким образом, мы рассмотрели методы совершенствования системы
мотивации на примере зарубежных и отечественных организаций,
использующих японскую и русскую модели мотивации. Западные модели
мотивации большого смысла описывать здесь не имеет, так как все возможное
было сказано о них в первой главе.
73
3.2. Направления оптимизации системы мотивации АО «Строительное
Управление № 308». Новая модель системы мотивации «СУ-308»
В условиях нестабильной экономической ситуации, а также жесткой
конкуренции, для того чтобы оставаться конкурентоспособным, организация
«СУ-308» должна использовать действенную систему мотивации каждого
работника.
Далее внесем предложения по оптимизации материальной части
системы мотивации «СУ-308».
Основой новой системы материальной (экономической) мотивации
персонала «Строительного Управления № 308» должно стать установление
справедливой оплаты труда и распределения социальных льгот в соответствии
с качеством и количеством вложенного труда, повышения его интенсивности
и уровня квалификации работника, обеспечения жизненных потребностей
железнодорожников (машинистов).
Повышение заработной платы должно обеспечиваться, в первую
очередь, в дальнейшем увеличении тарифной части заработной платы за счет
опережающих индексаций (выше степени инфляции), а также за счет
наращивания переменной части заработной платы, которая должна быть
прямо пропорциональна результатам труда.
Основными проблемами в отрасли сейчас являются увеличение
аварийности железнодорожно-строительного процесса, снижение качества
производства. Исходя из вышесказанного необходимо формировать целевые
мотивационные ресурсы за счет части полученной сверхплановой прибыли с
направлением на повышение уровня безопасности строительства железных
дорог за:
обнаружение и устранение техногенных рисков безопасности
эксплуатируемой строительной техники;
ежемесячное и ежеквартальное стимулирование (в виде доплат и
премий) коллективов, взявших на себя обязательство гарантированного
74
обеспечения безопасности строительного процесса и фактически
добившихся этого.
Потребуется разработка данных проектов на уровне группы компании
АО «Строительное Управление № 308» при согласии акционеров.
Для сглаживания значительного отрыва между фиксированной
заработной платой первого руководителя структурного подразделения и его
заместителями, в целях усиления материальной заинтересованности
руководящего состава структурных подразделений в улучшении качества
работы вверенного хозяйства, экономической эффективности деятельности
подразделения, необходимо разработать Положение о дополнительной
мотивации заместителей начальников, главных инженеров структурных
подразделений. При этом устанавливается оклад по корпоративной системе
оплаты труда и дифференцированная надбавка за высокий уровень
квалификации до 70 % от должностного оклада. Получение надбавки зависит
от выполнения семи производственных ключевых показателей (по 10 %
каждый) определённых в положении.
Для машиниста возможность самому повлиять на свою заработную
плату – несбыточная мечта. На Западе широко применяется система оплаты
труда с фиксированными ставками. (Подробнее об этом смотрите на странице
44). Она проста и прозрачна, но зачастую не обеспечивает достаточного
уровня мотивации для отдельных работников. В рамках такой системы
работнику оплачивается определенное время работы в соответствии с
часовыми ставками, недельным окладом или годовой заработной платой. В
большинстве случаев эта ставка устанавливается для всех работников одной
категории, хотя существуют системы, предусматривающие рост заработной
платы с приобретением работником дополнительных навыков или умений.
Это достаточно простая и дешевая в администрировании система,
позволяющая с высокой точностью планировать затраты на оплату труда,
обеспечивает стабильность доходов получаемых работниками, уменьшает
вероятность возникновения конфликтов или недовольства по сравнению с