66
месяц либо квартал. Лучший результат работы за месяц будут определять
показатели по качеству обслуживания, такие, как опоздания, жалобы клиентов
либо их благодарности.
Таблица 13
Система поощрений работников Гродненский зональный узел
электросвязи
Основания для поощрения
Размер поощрения
За выполнение плана «средний объем
обслуживания»
Премия в размере 15%
За выполнение плана «предложение новинок»
Премия в размере 10%
Лучший результат работы за месяц
Премия в размере 20%
Надбавка к заработной плате за выполнение
наставнических функций
Премия в размере 10%
Во-вторых, на ряду с вознаграждением, следует определить систему
взысканий, применяемую к сотрудникам Гродненский филиал РУП
«Белтелеком» (Таблица 14). Список мер дисциплинарных взысканий за
различные недоработки будет включать в себя: нарушение правил
обслуживания; претензии по качеству продукта связи; нарушения правил
внутреннего трудового распорядка, выражающиеся в виде опозданий,
использования мобильного телефона во время работы в личных целях, курения
в неположенном песте, нахождение на рабочем месте в нетрезвом состоянии,
пререкания с руководством; несоответствующий внешний вид; наличие жалоб
со стороны клиентов; нарушение требований охраны труда и пожарной
безопасности.
За названные нарушения к персоналу должны будут применяться такие
меры воздействия, как: лишение премий частично либо в полном объеме;
лишение ранее примененных видов социальной и моральной мотивации.
Таблица 14
Система депремирования персонала Гродненский филиал
РУП «Белтелеком»
Основания для взыскания
Размер взыскания
За нарушение правил обслуживания
10% от премии
За грубое общение с клиентами
5% от премии
За нарушение правил внутреннего распорядка
10% от премии
За нарушение требований охраны труда и
пожарной безопасности
5% от премии
67
В–третьих, в целях мотивации может быть предложена разветвленная
платежная матрица бонусов.
Бонусы представляют собой достаточно распространенный стимул,
основным достоинством которых является то, что сумма выплаты является
фиксированной. Однако, данное достоинство может обернуться и недостатком,
как показывает практика внедрения данного мероприятия на передовых
предприятиях и компаниях, это происходит в случаях, когда система бонусов
проработана недостаточным образом, то есть сотрудник понимает, что даже
если им будет увеличен объем обслуживания в 3 и более раз, размер его
вознаграждения не изменится. Это в итоге может привести к тому, что
сотрудник будет выкладываться ровно настолько, чтобы получить бонус, и не
более того. Выходом из подобного рода ситуации может стать разработка
разветвленной платежной матрицы бонусов (Таблица 15).
Матрица должна быть выстроена таким образом, чтобы максимально
возможный бонус являлся труднодостижимым, но достижимым при усиленном
желании и воле к достижению цели.
Таблица 15
Матрица бонусов для технических работников Гродненский
зональный узел электросвязи
Показатели
Счет
Объем выполненных заказов,
тыс. руб.
1-1,5
1,5-2
2-3
3-4
4-5
5 и
выше
Премия сотрудника, руб.
100
150
200
300
400
500
В данном случае сотрудник подлежит премированию за каждый
выполненный им заказ или работу, который превышает 1 тыс. рублей, в
соответствии с приведенной платежной матрицей.
Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по
объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, в
соответствии со средним заказом по обслуживанию, необходимой и возможной
интенсивностью продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты
труда и т.п.
В–четвертых, процент от выручки, полученной по результатам
68
обслуживания. Основное преимущество процента от выручки в качестве
стимула состоит в том, что сотруднику не определяется предел в его заработке,
а. значит, и объем заказов, который сотрудник в состоянии выполнить,
ограничивается, главным образом, его навыками и умением, а также желанием
заработать.
Таблица 16
Процент от продаж
Показатели
Сумма
Сумма заказов за месяц, тыс. руб.
30
40
50
60
70
80 и
выше
Процент от продаж, %
1,5
3
4
5
7
10
В данном случае, процент как основа расчета премии. в целом,
предоставляет различные возможности для мотивирования различных видов
трудового поведения персонала. Достаточно часто процент применяется для
расчета премии, которая подлежит выдаче конкретной бригаде, либо смене.
Премирование на основе расчета дельты между средними заказами
являет собой инструмент, который достаточно редко находит применение в
качестве стимула. Он представляется очень эффективным для мотивирования
персонала на более активную работу с постоянными клиентами и на повышение
уровня их обслуживания. Данный способ премирования может сочетаться с
депремированием при наличии отрицательной дельты. Дельта в таких случаях
рассчитывается, как правило, за квартал.
В-пятых, непосредственна сама система премирования персонала.
Премия за профессионализм. Гродненский филиал РУП «Белтелеком»
имеет ориентацию на постоянное и неуклонное профессиональное развитие, и
совершенствование персонала, в связи с чем целесообразным представляется
применение премии за профессионализм. Подобного рода премия может быть
назначена по результатам аттестации работников компании. Как правило, на
практике оценке подлежит соответствие сотрудника формальным требованиям,
которые предъявляются к его должности, к примеру, количество выполненных
заказов, уровень образования, заполнение отчетности, а также размер среднего
оклада.
69
Как правило, оценка проводиться один раз в полгода, в соответствии с
компетенцией – группами взаимосвязанных профессионально важных качеств.
Здесь подвергается проверке уровень развития качеств. Таблица 17 содержит
вариант платежной матрицы, которая увязывает средний, набранный на
аттестации, балл с процентом надбавки за профессионализм. Расчет баллов
осуществляется следующим образом – для каждой должности образуется
профиль компетенций: набор необходимых компетенций и степень их
выраженности, с целью занять должность, а равно максимально необходимый
уровень выраженности данных компетенций. После этого вычисляется средний
балл по профилю для каждого уровня.
Таблица 17
Расчет премии за профессионализм
Сотрудник
Премия
Средний балл,
полученный на
аттестации
(аттестация по 4-х
балльной шкале от 0
до 3)
0%
5%
10%
15%
Обслуживающие работники
0,44
0,82
1,2
1,6
Технические исполнители
1,27
1,51
1,75
2
Операторы
1,55
1,84
2,13
2,44
Менеджеры среднего звена
1,55
1,84
2,13
2,44
Управляющий филиалом
1,9
2,2
2,5
2,8
Что касается премии за выслугу лет, то она представляет собой
достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников не зависимо
от того чем занимается компания (Таблица 18).
Таблица 18
Расчет премии за выслугу лет
Работа в Гродненском
филиале РУП
«Белтелеком», полных лет
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Надбавка, %
3
7
10
13
15
17
19
21
23
25
В случае Гродненский зональный узел электросвязи премирование
предлагается выстраивать таким образом, чтобы в первые годы работы
работник достаточно быстро наращивал процент надбавки. Это связано с тем,
что как показывает теория и практика управления человеческими ресурсами в
первые годы работник генерирует максимум новых идей, он активно
развивается на новом месте. Вместе с тем, необходимо учитывать, что как
правило, работник, который проработал менее 5 лет на одном месте, еще не
70
успел приобрести неформальные связи с коллегами и достаточно легко сменит
место работы в случае появлении более выгодного предложения. По истечении
5 лет работы на одном месте работник, как показывает опыт передовых
компаний, менее склонен менять место работы; его навыки и умения тем
сильней приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на
нем работает. Таковой сотрудник достаточно много времени, энергии и сил
посвятил развитию и процветанию компании, в связи с чем после 5 лет работы
надбавка за выслугу лет снижает темп роста, однако достигает внушительного
размера.
По результатам предложенных мероприятий, которые в целом имею
материальную мотивацию, еще раз хотелось бы заметить, что при
формировании системы мотивации важно осуществлять расчет стимулов
следующим образом, чтобы они:
— всегда опирались на цели предприятия и его стратегию;
— порождали в сотрудниках именно такое поведение, которое ожидается
от них;
— были понятными, прозрачными и объективными;
— были достижимыми, однако, достижимыми не без труда.
Только лишь при условии соблюдения всех четырех названных критериев
одновременно разработанная система материальной и нематериальной
мотивации будет реально работать и в состоянии будет принести ожидаемую
пользу.
Все затраты на внедрение новой системы материального стимулирования
персонала исследуемого предприятия приведены в следующей таблице.
Таблица 19
Расходы на внедрение новой системы материального
стимулирования труда в Гродненском филиале РУП «Белтелеком»
Мероприятие
Исполнитель
Сумма,
тыс. руб.
Разработка системы материального
стимулирования
Управляющий
филиалом
1600
Разработка локальной документации
Бухгалтер
150
Модификация АСОИ бухгалтера
Системо-техник (1С)
250
ИТОГО
2000
71
При, в принципе, достаточной степени удовлетворенности потребителей
в вопросах оплаты труда в Гродненский зональный узел электросвязи большим
значением обладает удовлетворение высших потребностей персонала, а именно
– в признании, уважении, причастности к делу, к организации, в общении и в
успехе. В связи с этим, к персоналу исследуемого предприятия могут быть
применены следующие методы нематериальной мотивации.
1. Награда лучшему работнику месяца, либо лучшему специалисту.
В целях получения почетного звания «Лучший сотрудник месяца»
сотрудник Гродненский зональный узел связи в полном объеме должен
соответствовать ряду определенных критериев. В частности, 100% отличные
показатели в труде; забота о клиентах; инициативность; контроль качества;
своевременность выполнения заказов; надежность и дисциплинированность;
умение работать в составе команды; готовность оказать помощь коллегам;
дружелюбие и общительность.
2. Доска почета в холле компании.
Можно также на доске почета вывешивать объявления, содержащие
положительные моменты работы тех или иных сотрудников Гродненского
филиала РУП «Белтелеком». Также целесообразным представляется оглашение
отзывов клиентов, как из книги отзывов и предложений, так и с сайта компании.
Особенно хорошо, когда достижения связаны с целями и планом компании на
текущий год.
3. Поощрение и стимулирование предложений персонала носящих
инновационный характер.
Далеко не все в компании могут быть охвачены вниманием
управляющего Гродненский зональный узел электросвязи. Линейный персонал
на своих местах гораздо глубже видит, где и что можно подвергнуть
улучшению. В связи с этим каждый сотрудник должен быть уверен в том, что
любая мысль, которая пришла ему в голову, касающаяся улучшения работы
будет обязательно и внимательным образом выслушана и не исключено, что
реализована, однако, так или иначе должна быть поощрена. Можно даже внести
72
соответствующий пункт в должностные обязанности. Любое предложение
инновационного характера, пусть даже и отклоненное, должно поощряться, как
минимум, хотя бы лестным словом при подведении итогов работы. Лишь в
таком случае у сотрудников будет сформирована постоянная нацеленность на
инновации, и у сотрудников изменится отношение к работе в целом.
4. Встречи управляющего филиалом с подчиненным персоналом.
На регулярной основе проводить встречи с руководством филиала.
Приглашаемым представителем заранее составляется перечень вопросов,
предложений и т.п., подлежащих обсуждению в головном отделении РУП
«Белтелеком».
Такого рода метод, как показывает опыт передовых компаний, будет
иметь положительный эффект в части информированности руководителя о
состоянии тех дел в компании и филиалах, о которых не представляется
возможности узнать иными способами. В то же время персонал будет к себе
постоянно ощущать внимание, заботу о своих нуждах и проблемах, даже пусть
и непроизводственного характера.
5. Ежемесячный опрос персонала.
Особенность данного метода заключается в его значимости. Для
проведения периодического ежемесячного мониторинга мнения работников
следует разработать анкету, в которую включить вопросы, касающиеся условий
и содержания работы, оценки руководства и пр. Следует сказать, что вопросов
должно быть не менее десяти. Анкета должна быть сформирована таким
образом, чтобы можно было выбрать вариант ответа по каждому из
предложенных вопросов и вписать свое особое мнение. Проводить можно, как
опрос ежемесячный всего персонала, так и опрос работников отдельных
структурных подразделений компании.
6. Конкурсы.
В целях стимулирования самообучения, как и повышения мотивации и
лояльности к компании, рекомендуется среди персонала периодическое
проведение с периодичностью 2 – 3 раза в год конкурсов внутри филиала. К
73
участию в конкурсах следует привлекать персонал из других филиалов, как
конкурирующих, так и взаимодействующих Гродненский зональный узел
электросвязи, что, вне всякого сомнения, будет способствовать усилению
состязательной составляющей. Участие в конкурсе, вне зависимости от его
результатов, в обязательном порядке подлежит поощрению. В частности,
победитель конкурса назначается наставником для вновь принятых на работу
сотрудников и т.п.
Помимо выше предложенных мероприятий, необходимо так же уделить
внимание только что пришедшим работникам предприятия. А именно,
предлагается разработать и внедрить в Гродненский филиал РУП «Белтелеком»
программу ориентации и адаптации персонала компании. Которая будет
заключаться в следующих этапах.
1. Адаптация персонала.
На каждого принятого вновь работника предлагается составлять план
обучения с указанием в нем тех навыков, умений и знаний, которые должен
получить сотрудник к окончанию курса своего обучения. Но здесь можно
предложить расширить данный план обучения до программы ориентации и
адаптации сотрудника. Также программа в обязательном порядке должна будет
выдаваться каждому принятому вновь на работу сотруднику, однако, кроме
перечня необходимых для последующей работы знаний, навыков и умений
программа должна содержать: условия прохождения периода; форму оценки
результатов прохождения периода; перечень вариантов перспектив сотрудника
после прохождения периода, в зависимости от полученных вновь принятым
работником результатов.
Для того, чтобы адаптация нового работника была наиболее
благоприятной, должен иметься в наличие ряд документов с четким
обозначением системы задач на период адаптации сотрудника, критериев
оценки работы в данный период, сроков реализации той или иной цели,
структуры самой организации, а также схемы взаимодействия отделов.
2. Так же рекомендуется в рамках адаптации персонала возродить
74
наставничество. Наставничество, которое сможет теснейшим образом
связываться с программой ориентации и адаптации и являться составляющей
ее частью.
После того, как вновь принятый сотрудник приступит к выполнению
своих непосредственных обязанностей, для него можно назначить наставника
из числа наиболее опытных представителей персонала, в роли которого должен
выступать, например, наиболее опытный сотрудник. На наставника при этом
возлагается ответственность за результаты работы, он должен быть способным
выполнять соответствующие функции.
Наставник за свою наставническую деятельность по факту сдачи
экзамена обучаемым или стажером будет претендовать на получение
ощутимого денежного бонуса.
В контексте данного направления предлагается разработка положений о
наставничестве с включением в него определенных обязанностей наставника:
знакомить новичков с компанией; знакомить с подразделениями и филиалами
компании; вводить в должность; обеспечивать соблюдение учениками правил
внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности;
формировать необходимые для эффективной подготовки кадров условия, а при
возникновении необходимости выступать с ходатайством перед управляющим
филиала о создании таковых; вместе с вновь принятым сотрудником
разрабатывать индивидуальный план на весь период испытательного срока;
ставить конкретные задания с определением точных сроков их исполнения;
осуществлять контроль за работой, а также оказывать необходимую помощь;
демонстрировать на собственном примере образец исполнения должностных
обязанностей и соблюдения организационной культуры; изучать личностные и
профессиональные качества стажера; подводить итоги периода стажировки:
совместно с руководителем подразделения заполнять лист оценки нового
сотрудника с вынесением заключения о результатах прохождения
испытательного срока, а равно с предложениями относительно дальнейшей
работы.
75
Таблица 20
Расходы на внедрение новой системы нематериального
стимулирования труда в Гродненском филиале РУП «Белтелеком»
Мероприятие
Сумма, тыс. руб.
Совершенствование системы
наставничества
Новая система наставничества
предполагает более внимательное
отношение к новичку, поэтому
оплачиваться это будет более высоко.
За наставничество сотрудникам будет
осуществляться доплата в размере 150
руб. за одного человека.
Система наставничества рассчитана на
1 месяц. С учетом того, что в 2020 году
планируется набрать около 6 человек:
150 * 6 = 900
Разработка и утверждение
локальной документации
программы адаптации персонала
200
ИТОГО
1100
Далее выделим основные цели, которые в данном случае будет
преследовать программа адаптации новых сотрудников компании, а именно:
1. Ускорение процесса вхождения вновь принятого сотрудника в
должность.
2. Достижение требуемой эффективности работы в минимальные сроки.
3. Уменьшение количества возможных ошибок, которые связаны с
освоением функциональных обязанностей.
4. Существенное сокращение и избежание уровня текучести кадров, что
предусматривает: снижение количества сотрудников, которые не прошли
испытательный срок; уменьшение количества работников, которые покинули
компанию в течение первого года работы; минимизация издержек,
направленных на отыскание нового персонала.
5. Экономия времени управляющего персоналом и рядовых работников.
Адаптировавшийся непосредственно к работе в компании сотрудник требует
значительно большего количества времени на помощь входе выполнения
возложенных на него обязанностей.
6. Снижение неуверенности, которую испытывает новый работник.
7. Развитие у нового работника удовлетворенности своей работой,
позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.