56
набрали в среднем по 9%, не важным фактором в данном коллективе является
достижение личного успеха всего 6%.
В процессе беседы с руководителем филиала была предпринята попытка
выяснить какой фактор мотивации использует он для своих подчиненных, в
ходе беседы выяснилось в Гродненский зональный узел связи присутствует с
точки зрения руководителя самый наиглавнейший фактор – финансовый
(заработная плата), а также карьера, продвижение по службе, хотя сами
подчиненные не уделяют большое значение фактору карьеры. Важность
«служебного продвижения» для своих подчиненных руководитель оценил, как
среднюю, хотя в реальности для коллектива это практически не важно. По
мнению руководителя филиала, эти два фактора позволяют добиться лучшего
качества работы, повышается производительность, есть цель к чему
стремиться, а именно мотивация сотрудников к работе.
В целом уровень мотивации своего коллектива руководитель оценил, как
высокий. В коллективе, с его точки зрения, редко бывают межличностные
конфликты и конфликты с руководителем, отношения гибкие, практически
отсутствует текучесть кадров и редко бывают непроизводительные затраты.
Качество работы подчиненных также оценивается им выше среднего.
Однако, удалось в результате устного опроса, выявить, что персонал
организации не готов брать на себя всю полноту ответственности в ходе
принятия решений и их исполнения. Скорее всего, определенная часть
персонала не отождествляет себя с организацией в целом, не осознает
желательность и полезность совпадения своих личных интересов с интересами
предприятия.
Так же в Гродненский зональный узел электросвязи наблюдаются
межличностные конфликты, наличие неформальной группы. Так же на
предприятии не в достаточной степени развито моральное стимулирование
персонала, которое является важнейшей частью системы мотивации
работников организации;
Помимо этого, по результатам беседы с руководителем и определенными
57
сотрудниками организации, а также по результатам изучения коллективного
договора были отмечены следующие нематериальные методы мотивации
персонала на исследуемом объекте:
– празднование Дня Радио, телевидения и связи (обычно это происходит
следующим образом – организация организует центр отдыха «Привал» на
берегу реки Неман, где осуществляется банкет и развлекательная программа за
счет средств Гродненского филиала РУП «Белтелеком»);
– филиал приветствует повышение образования и квалификации своих
работников и в этой связи частично (по мере возможности) оплачивает
стоимость курсов, либо часть стоимости обучения, предприятия также
беспрепятственно предоставляет отпуск (в случае необходимости присутствия
на сессии), либо командировки (в случае повышения квалификации);
– лучшие работники организации представляются на Городскую доску
почета;
– ко Дню матери обычно проводиться чаепитие и «сладкий стол» для
женщин, имеющих детей;
– дети работников получают подарки к новому году от рождения до
достижения ими 18 лет;
– получают подарки (последнее время чаще всего это сертификаты на
определенный вид товаров, либо определенного торгового центра) к таким
праздникам как – 23 февраля и 8 Марта;
– при рождении ребенку сотруднику–отцу предоставляется
оплачиваемый отпуск в размере 1 дня;
– при вступлении в брак сотруднику предоставляется оплачиваемый
отпуск в размере 3 дней;
– пенсионерам организации к Дню пожилого человека предоставляются
подарки (в 2018 году это был сертификат магазина «Остров чистоты» на сумму
– 30 рублей);
– на предприятии имеется оборудованная комната отдыха для
сотрудников, где присутствует холодильник, микроволновка и необходимая
58
посуда и мебель для приема пищи в обеденное время;
– для работников организации проводится раз в год Туристический слет
(обычно это май месяц или июнь) за счет средств РУП «Белтелеком», где
сотрудники всех филиалов участвуют в спортивных и культурных конкурсах, с
целью выбора лучшего филиала данного года. Победители награждаются
призом. В 2018 году команда–победитель в качестве приза получили поездку
на экскурсию в город Львов (Республика Украина).
В общем можно сказать, что на исследуемом предприятии используются
методы нематериальной мотивации так сказать по–старинке и они нуждаются
в доработке и частичном пересмотре.
В итоге, по результатам второй главы можно отметить следующее.
Исследования проводились на примере Гродненского филиала РУП
«Белтелеком», а именно на примере Гродненский узел электросвязи, которое
функционирует с 2009 года и находиться по адресу – 230023, г. Гродно, ул.
Ожешко, 9.
Направления работы данного узла связи – это Интернет, связь, IT,
компьютеры, оргтехника. Что касается предлагаемой продукции, либо услуг, то
в данном случае это: работы / услуги: ремонт телефонных линий; услуги
электросвязи; установка и монтаж телефонных линий; эксплуатация средств
связи, а также – монтаж, проектирование телефонных сетей, станций
техобслуживание, ремонт телефонных сетей, станций услуги электросвязи
эксплуатация средств связи.
Анализ показателей финансовой независимости Гродненский зональный
узел электросвязи за период 2016 − 2018 года показывает, что значение
коэффициента финансовой независимости находится в зоне стабильности.
Значение коэффициента финансовой зависимости в исследуемый период
находится в зоне стабильности. Значение коэффициента абсолютной
ликвидности относится к зоне риска в период 2016 − 2018 гг. Значение
коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами в 2016 –
2018 годах относится к зоне благополучия. Коэффициент текущей ликвидности
59
в 2016 году равен 5,28, в 2017 году 2,62, в 2018 году 1,7, что показывает
отношение к зоне благополучия.
Таким образом, за период 2016 − 2018 гг. производственная и финансовая
ситуации в Гродненский зональный узел электросвязи заметно улучшились.
Значительно повысились темпы роста объема производства и реализации
продукции, а также темпы роста чистой прибыли. Однако, на ряду с этим
недостаточно эффективно используются основные и оборотные средства, а
инвестиционная деятельность пока не приносит положительных результатов.
Что же касается трудовых ресурсов, то предприятие укомплектовано в полном
объеме и уровень образованности персонала достаточно высокий. Поэтому,
руководству предприятия необходимо сосредоточить свое внимание на
корректировке данных позиций, что позволит, в последствии, улучшить
финансовое состояние предприятия и вывести его на новый уровень на рынке
услуг связи.
В целом, можно с уверенностью сказать, что касаемо материальной
мотивации на Гродненский филиал РУП «Белтелеком», то в этом аспекте
специалисты отдела правового обеспечения и кадров работают прорабатывают
данное направление достаточно активно и внимательно (заработная плата
находится на достойной уровне, используется система премирования, доплат и
надбавок), однако, это не значит, что вопрос материального стимулирования
«закрыт». Это не так, по причине того, что в связи с меняющимися условиями
в экономике, изменениями, происходящими внутри предприятия и за его
пределами, вопросы материального стимулирования остаются злободневными,
актуальными и находятся новые направления мотивации персонала в этом
вопросе с одной главной целью – повысить производительность труда и
заинтересованность персонала в конечных результатах деятельности.
Что же касаемо вопросов нематериального стимулирования, то здесь
специалисты предприятия можно сказать не дорабатывает, так как оценка
показала, что задействованы не все направления данного вида стимулирования
персонала.
60
Глава 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
ГРОДНЕНСКИЙ ЗОНАЛЬНЫЙ УЗЕЛ ЭЛЕКТРОСВЯЗИ
3.1. Разработка путей и мероприятий совершенствования системы
мотивации персонала Гродненский зональный узел электросвязи
В целях усовершенствования методов мотивации персонала Гродненский
зональный узел электросвязи можно рекомендовать следующий комплекс
мероприятий, а именно:
1. Разработать и внедрить в практику программу дополнительного
обучения персонала в виде тренингов (которая будет адаптировать
работников).
2. Обновить систему материального стимулирования в целях повышения
заинтересованности сотрудников в получении наибольшего результата
деятельности, а именно: систему поощрений сотрудников; систему взысканий;
разработать разветвленную платежную матрицы бонусов; разработать и ввести
новую систему премирования; премии за профессионализм и за выслугу лет.
3. Усовершенствовать, в соответствии с выявленными по результатам
анализа недостатками, систему нематериального стимулирования работников,
в частности внедрить в практику управления и мотивации: награду лучшему
работнику месяца; оформление доски почета; поощрение и стимулирование
инновационных предложений персонала; периодические встречи
управляющего с персоналом компании за круглым столом; проведение
ежемесячного опроса персонала по вопросам удовлетворенности работой;
конкурсы на выявление лучшего работника филиала РУП «Белтелеком».
4. Совершенствовать программу ориентации и адаптации новых
сотрудников.
Что касается разработки программы предложенного дополнительного
обучения, следует более подробно остановиться на некоторых аспектах
предлагаемого мероприятия.
1. Выявление потребностей во внутрифирменном обучении для
61
предприятия связи.
Программа дополнительного обучения персонала и профессионального
развития сотрудников будет иметь направленность на повышение качества
обслуживания посетителей, а равно даст возможность впредь сократить и
избежать текучесть кадров, повысить заинтересованность сотрудников в
конечном результате производственной деятельности. Финансировать
дополнительное обучение персонала предлагается за счет собственных средств
РУП «Белтелеком».
Цель тренинга заключается в развитии у персонала навыков
эффективного взаимодействия с потребителями услуг, а также внутри
коллектива сотрудников для максимально слаженной работы всех служб. Так
же данная цель содержит для РУП «Белтелеком» так называемый
положительный «подтекст», а именно вложение в своего сотрудника всегда
обязывает его быть должным компании в хорошем понимании этого вопроса и
привязывает его к ней, а компания получает преданного сотрудника.
В ходе организации обслуживания нужд потребителей Гродненский
зональный узел электросвязи наблюдались некоторые недостатки. Так, к
примеру, при предложении определенного продукта компании не всегда
применяется метод убеждения. Причина заключается в недоработанной
системе обучения персонала, отсутствие тренингов и семинаров. В целях
устранения данных недостатков, следует проводить тренинги, в ходе которых
работники компании будут обучаться приемам успешного установления
контакта с любыми типами клиентов, как более эффективно вступать в контакт
с клиентом, задавать правильно вопросы с целью выяснения его, как
нуждаемости и предпочтений в услугах связи, рассказывать о предложениях
компании, в том числе к данному визиту и не относящихся, например, новых
продуктах, появившихся и ранее не существующих на рынке услуг.
2. Выбор курса и разработка программы.
Учитывая специфику сферы услуг связи и возможности
внутрифирменного обучения была разработана примерная учебная программа
62
тренингов для обслуживающего персонала Гродненский зональный узел связи.
Разработанный тренинг составляет в общем прохождение 5 ступеней.
Первая ступень – это конечно же разминка. Практически любая
составленная грамотно тренинговая программа начинается с разминки,
представляющей собой непродолжительное упражнение, которое позволяет
каждому участнику тренинга проявить активность и нацеленное на управление
групповой динамикой. Как и все упражнения, разминки могут быть
двигательными, устными и письменными. Продолжительность разминки
составляет не менее 10 минут.
Затем вторая ступень, в данном случае – это рассказ или мини-лекция о
технике в целом. Изложение новой для участников тренинга информации,
зачастую сознательно ограничиваемое во времени. Она почти всегда
проводится после разминки либо «мозгового штурма», предваряя деловую игру
или упражнение.
Что касается третьей ступени, то это непосредственно упражнение, т.е.
проведение тематического упражнения по отработке одного простого элемента
конкретного навыка. В упражнениях могут одновременно быть задействованы
все участники тренинга; очередность выполнения заданий может определяться
в случайном порядке с использованием, к примеру, мяча, перебрасываемого от
одного участника другому. Упражнения должна предварять инструкция,
которая будет объяснять его задачи, и заканчиваться в большинстве своем
небольшой дискуссией.
Непосредственно четвертая ступень предполагает «мозговой штурм», что
представляет собой метафорическую игру или групповую дискуссию, которая
позволяет уже отработать комплекс элементов. «Мозговой штурм»
применяется в данном случае для сбора мнений участников по определенному
вопросу и представляет собой разновидность групповой дискуссии.
И наконец, пятая ступень – это непосредственно ту к чему вели все
предыдущие этапы, а именно моделирование с помощью ролевой игры
ситуации, наиболее близкой к реальности. Отработка полученных во время
63
тренинга навыков и умений, как правило, завершает ту или иную тему. В ходе
ролевой игры участниками осознаются важные правила и закономерности,
которые ведут к переоценке опыта, привычных ролей, формированию свежих
установок и действий, т.е. нового поведения.
В соответствии с данной разработанной идеей обучения программа
обучения персонала Гродненский зональный узел будет включать в себя 4
модуля.
– Тренинг профессионального общения, или тренинг коммуникации с
клиентами. Цели и задачи тренинга заключаются в освоении навыков
грамотного общения с клиентами, в решении конфликтных ситуаций и умении
выстраивать доверительные отношения с потребителями услуг связи.
– Тренинг презентации продуктов компании, цель и задачи которого
заключаются в эффективном продвижении услуг Гродненский зональный узел,
а также в обучении персонала информированности клиентов о возможности
заказать те или иные продукты РУП «Белтелеком».
– Тренинг продаж. Цели и задачи данного тренинга заключаются в
освоении навыков продаж, применимых в процессе обслуживания клиентов, а
также научиться предлагать клиенту более интересные и дорогие продукты и
услуги связи, предлагать дополнения к избранным позициям продуктов
компании, увеличить среднюю цену по обслуживанию.
– Тренинг командообразования, цели и задачи которого заключаются в
сплочении всего коллектива компании.
3. Определение объема работы.
Курс данного обучения будет составлять 10 дней или 32 академических
часа. Продолжительность тренинга составит 8 часов.
4. Подбор помещения для проведения тренинга и ресурсов.
Для проведения тренинга для участников в количестве 20 – 25 участников
потребуется помещение площадью примерно 20 – 25 м
2
.
В рассматриваемом случае процесс обучения предлагается осуществлять
без от отрыва от работы, непосредственно в здании Гродненский зональный
64
узел связи, а именно в зале заседаний или в имеющемся актовом зале.
Оборудование помещения должно будет в себя включать: искусственное
освещение или дневной свет; кондиционер, создающий в помещении
температуру 18
o
С; 24 стула с планшетами; флич–чарт; 24 шариковые ручки; 2
маркера.
Таблица 12
Расходы на разработку программы обучения
Статья бюджета
Цена
(руб.)
Количество
(шт.)
Стоимость
(руб.)
Заработная плата тренера
2000
1 чел.
2000
Разработка программы тренинга
2000
1 шт.
2000
Раздаточный материал
21
24 шт.
504
ИТОГО
—
—
4504
Полная стоимость внутрифирменного обучения в данном случае составит
4504 рублей, для одного же участника стоимость внутрифирменного обучения
будет составлять 187,5 рублей.
Далее проведем, с целью подтверждения что предложение является
обдуманным и верным для компании, проведем сравнение затрат на внешнее
обучение и внутреннее, иными словами, сколько было бы затрачено
финансовых средств на тренинг, проводимый вне компании, и какова будет
стоимость внутрифирменного тренинга.
По данным Интернет-источников, стоимость внешнего обучения по
программе «Тренинг для обслуживающего персонала» составляет 950 рублей
на одного человека и проводится лишь в учебных центрах обучающей
компании.
Эффективность проведения внутрифирменного тренинга, по сравнению с
внешним будет оцениваться так: 950 / 187,5 = 5,2. Таким образом, можно с
уверенность сказать, что внутрифирменный тренинг более выгоден и
эффективнее внешнего в 5,2 раз, что подтверждает верность выбранного
направления в области повышения квалификации персонала.
Преимущество проведения внутрифирменного обучения состоит не
только в экономии денежных средств, но еще и в том, что обучение
65
осуществляется именно в Гродненский зональный узел связи без отрыва от
производства.
В целом, определение плана тренинга в себя включает следующее: дату
тренинга; список участников тренинга по профессии; распределение
участников по тренировочным группам; список тренингов; время проведения
тренинга; стоимость тренинга; назначение администратора тренинга.
Дата тренинга будет устанавливаться самими тренерами. Список
участников тренинга, тренеров и администратора будет готовить и утверждать
в нашем случае директор филиала.
По результатам прохождения тренинга будет проходить такая позиция,
как перенос обучения, иными словами – применение после прохождения
тренинга вновь приобретенных знаний и навыков в процессе деятельности в
целях улучшения бизнеса. При этом перенос будет признаваться успешным,
если участниками будут использоваться полученные навыки и знания
естественным образом, умело и практически автоматическом.
Для таковых сотрудников ресторана, технический персонал, который
непосредственно общается с потребителями услуг связи, в отличие от
сотрудников управленческого и абонентского подразделений, сам
должностной оклад непосредственно не следует рассматривать в качестве
мотивационного фактора. Данные категории работников заинтересованы не
только в получении чистого оклада. Однако также премий и бонусов. В связи с
возникла необходимость, как показывает анализ, мотивировать персонал к
активным продажам, результатом которых будет выступать прибыль
Гродненский зональный узел.
Во–первых, мощным материальным мотивом может выступать система
поощрений. Начисление премий техническим работникам по результатам
выполнения плана по определенным установленным показателям — средний
объем обслуживания и предложения новинки.
Исходя из того, что не всегда можно определить вид новинки на год
вперед, просто следует определить такой показатель, и спланировать его на