6. Отчет. По результатам оценки персонала пишется аналитический
отчет в течение двух недель по окончании проведения исследования.
Отчет включает в себя следующие разделы:
1. Сравнительный анализ самооценки руководителя по поводу
наличия у него тех или иных компетенций с мнением его руководителей,
подчиненных и коллег. Обобщенные данные в виде графиков с резюме и
развернутыми рекомендациями по проведенной диагностике 360 градусов
для каждого отдельного сотрудника;
2. Сравнение стандартного профиля требований с полученным
профилем для каждого участника оценки. Выводы о соответствии в
должности и возможности внесения в группу резерва на повышение в
должности;
3. Комплексный анализ по отдельным компетенциям руководителя;
4. Выделение качеств, способствующих и затрудняющих
профессиональную деятельность;
5. Рекомендации по использованию и развитию специалиста;
6. Сравнительный анализ эффективности руководителей по
отдельным подразделениям и Компании в целом для составления группы
резерва;
7. Выявление общих проблемных зон (зон роста) для отдельных
подразделений и для всей Компании в целом;
8. Составление группы резерва на повышение в должности;
9. Составление долгосрочной программы обучения сотрудников;
10. Индивидуальное консультирование участников оценки и их
руководителей;
11. Проведение запланированного обучения;
12. Аттестация персонала на предмет усвоения полученных знаний.
Технологии, используемые для оценки персонала. Особенности
предложения от Центра:
При построении системы компетенций, на основе которой будет
проводиться оценка персонала, мы используем три подхода:
1) строим профиль требований на основе изучения задач, текущих и
стратегических в должности, выделяем систему компетенций (знаний,
навыков и личностных качеств) с помощью проведения фокус-групп;
2) используем базовые профили требований, которые определяют
глубинный потенциал сотрудника, определяют его психологический портрет;
3) изучаем корпоративную культуру предприятия, определяющие
ценности и создаем сквозную систему компетенций.
При проведении оценки персонала мы используем конгломерат
взаимодополняющих разнообразных методов, поэтому полученные
результаты высоко достоверны (глубинное интервью, психологическое
тестирование, анкетирование сотрудников, кейсы, проективные методики,
ролевые игры, тренинг делового взаимодействия).
Оценку персонала проводят высоко профессиональные специалисты,
обладающие знаниями в области менеджмента и опытом оценки
руководителей, способные провести не формальный, глубинный анализ
уровня развития отдельных компетенций руководителей, оценить глубинную
мотивацию, составить развернутый аналитический отчет и провести
обратную связь в форме коучинга.
Оценка персонала проводится по технологии Assessment Center, при
этом проводится в такой форме, что играет роль командообразования.
Этапы проведения работы по оценке персонала.
1) выяснение целей из задач предприятия, ожидаемых результатов
оценки;
2) создание системы компетенций, описанию поведенческих
индикаторов, соответствующих уровням развития отдельных
компетенций;
3) создания плана организационных работ и меморандума –
информационного документа, оповещающего участников о
проводимой оценке;
4) проведение психологического тестирования, анкетирования
(диагностика 360 градусов, исследование корпоративной культуры),
глубинного интервью с участниками оценки;
5) подбор и создание инструментов для проведения оценки персонала.
при выборе инструментов уже учитываются данные, полученные на
этапе №4;
6) тренинг наблюдателей;
7) проведение оценки персонала в форме Assessment Center;
8) составление индивидуальных аналитических отчетов с подробным
анализом уровня развития отдельных компетенций, выделением
сильных сторон и зон роста сотрудников, рекомендациями
использованию, развитию и мотивации сотрудника;
9) обратная связь по результатам оценки;
10) выделение группы резерва, предложения по ротации кадров,
построению системы развития персонала центра. Составление
программ развития.
Технология Assessment Center. Assessment Center – это конгломерат
методов, подбираемых для комплексной оценки персонала под конкретные
задачи Заказчика. Эта технология оценки персонала включает в себя помимо
анкетирования, тестирования, проведения интервью и письменных заданий –
деловое взаимодействие участников оценки между собой.
В специально смоделированных ситуациях, приближенных к реальной
деятельности, участники имеют возможность проявить свою компетентность,
профессиональные знания, навыки, личностные качества, раскрыть
имеющийся потенциал.
В отличие от других технологий оценки ассессмент-центр (Assessment
Center) позволяет увидеть и зафиксировать отличительные особенности того
или иного кандидата на фоне остальных, раскрыть его управленческие
навыки, умение работать в команде, решать конфликтные ситуации, вести
деловые переговоры.
Оценка происходит на основе критериев, так называемых
компетенций, описывающих профиль требований к должности и
согласованных с Заказчиком.
Ассессмент-центр (Assessment center) проходит в виде тренинга под
наблюдением видеокамеры и группы наблюдателей во главе с ведущим
экспертом. Они фиксируют в специальных бланках поведение участников
ассессмент-центра. В группу наблюдателей входят обученные эксперты, HR-
менеджеры и линейные менеджеры Компании-Заказчика.
Полученные данные анализируются и обобщаются по специальной
технологии, гарантирующей объективность и надежность результатов. В
результате такого разностороннего исследования получаются достоверные
результаты о соответствии участника центра оценки занимаемой должности,
его возможностях и зонах роста.
Для чего используют ассессмент-центр?
1. Отбор кадров при приеме на работу;
2. Проведение аттестаций на соответствие должности;
3. Составление группы резерва и плана ротации кадров;
4. Составление программ индивидуального развития и комплексных
программ обучения персонала;
5. Выбор эффективного стиля управления и мотивации сотрудников.
Что в результате?
1. Полная и достоверная информация о профессиональных и
личностных качествах оцениваемых.
2. Определение сильных и слабых сторон каждого сотрудника,
выделение зон профессионального роста.
3. Адекватная обратная связь сотрудникам, нацеленная на повышение
их компетентности.
Критерии формирования цены
1. Цели Центра Оценки.
2. Число должностей и позиций.
3. Количество кандидатов на оценку.
4. Форма предоставления результатов.
Основные этапы технологии «Assessement Center».
1 этап. Проектирование процедур Assessement Center. Уточнение
потребностей, целей и задач организации-заказчика. Анализ деятельности в
рамках должности: цели, задачи, основные действия, формы взаимодействия
с другими должностями, риски, уровни ответственности. Также на данном
этапе изучается организационная культура. Выделение профессионально
важных и личностных качеств, обеспечивающих успешность деятельности на
конкретной должности. Формулирование их в виде психологических
диагностируемых критериев. Разработка процедур оценки: подбор методов и
адаптация их под нужды организации-заказчика. Составление программы
Центра оценки.
2 этап. Проведение процедуры Assessement Center. Проведение
процедур Центра оценки персонала, включающих все запланированные
упражнения.
3 этап. Обработка результатов Assessement Center. Согласование
полученной информации и индивидуальный экспертный анализ.
Согласование оценок между экспертами и формулирование
психологического заключения и рекомендаций. Написание и оформление
индивидуальных заключений и общего отчета о проведенной работе.
4 этап. Предоставление заказчику (ИП «Н.В. Бережной») результатов
Assessement Center. Предоставление результатов заказчику в заранее
установленной форме.
Оценка персонала по методу 360 градусов. Цель – Исследование
эффективности руководства компании.
Задачи оценки персонала по методу 360 градусов:
1. Оценить компетентность руководителя с помощью исследования
мнения подчиненных, коллег и выше стоящего руководства.
2. Оценить адекватность самооценки руководителя с помощью
сравнения его самооценки с оценкой других членов коллектива.
3. Провести сравнительный анализ эффективности руководителей
компании, выявить наиболее перспективных и успешных руководителей.
4. Выявить проблемные зоны и зоны развития отдельных
руководителей и компании в целом.
5. Составить план развития каждого руководителя на основе
сравнительного анализа.
Этапы работы при проведении оценки 360 градусов:
1. Обсуждение компетенций, которые хотелось бы оценить, их
проявления в конкретной деятельности руководителей.
2. Составление анкет для опроса: бланк самооценки, бланки опроса
вышестоящего руководителя, подчиненных, коллег, клиентов (по
необходимости).
3. Выделение сотрудников для анкетирования среди подчиненных,
коллег и руководителей тестируемого руководителя (делается кадровой
службой).
4. Анкетирование сотрудников.
5. Обработка анкет и составление отчета о проделанной работе.
Результаты оценки 360 градусов: на основе общественного мнения с
помощью Диагностики «360 градусов» могут быть выявлены такие
компетенции сотрудников, как профессионализм, умение организовать
работу подразделения, лидерские качества, стрессоустойчивость, умение
сотрудничать, коммуникабельность, целеустремленность, умение
делегировать полномочия, умение мотивировать подчиненных, а также
другие компетенции по желанию заказчика.
1. Отчет об эффективности отдельных руководителей и общих
тенденциях в руководстве компании.
2. Рекомендации тестируемым руководителям с обозначением
сильных и слабых сторон на основе общественного мнения.
3. Обобщение полученных результатов, выводы и рекомендации.
4. Составление сравнительного рейтинга руководителей оценки
подчиненных и коллег.
5. Составление рейтинга руководителей по усредненному показателю
эффективности.
6. Рекомендации по составлению группы резерва, дальнейшей оценки
руководителей, развитию руководителей.
Методики оценки персонала, реализованные в программе:
оценка компетенций методом 360 градусов. В комплект поставки
программного продукта входит кластер из 54 компетенций;
конструирование и проведение профессиональных тестов для
оценки компетентностей: знаний и навыков сотрудников;
психодиагностика – в составе поставки 40 психологических тестов;
проектирование управленческих и проектных команд по методикам
Р. Белбина, Т.Ю. Базарова, Д. Кейрси;
оценка персонала по KPI.
Состав реализованных в программе психодиагностических методик:
AUDIT – тест на выявление нарушений, связанных с употреблением алкоголя
Alcohol Use Disorders Identification Test); CPI – калифорнийский
психологический опросник (California Psychological Inventory); EPQ –
методика диагностики самооценки психических состояний по Г. Айзенку;
MMPI – миннесотский многоаспектный личностный опросник (Minnesota
Multiphasic Personality Inventory); адаптация Березина; RAFFT – быстрый тест
на диагностику химической зависимости (Relax, Alone, Friends, Family,
Trouble); ВСК – диагностика волевого самоконтроля; ДДО –
дифференциально-диагностический опросник Е.А. Климова; Корректурная
проба – корректурная проба Бурдона; Красное и черное – методика Ф.Д.
Горбова красно-черная таблица; Методика измерения адаптивности –
многоуровневый личностный опросник А.Г. Маклакова и С.В. Чермянина;
Методика измерения импульсивности – анкетная методика измерения
импульсивности В.Н. Азарова;Методика измерения коммуникабельности –
многофакторный личностный опросник FPI; Методика измерения мотивации
аффилиации – А. Мехрабиана; Методика измерения мотивации достижения –
А. Мехрабиана; Методика измерения ригидности; Минимульт; Модель
командных ролей; Модель управленческих ролей; Опознание; Определение
мотивационного профиля; опросник Айзенка – методика диагностики
самооценки психических состояний; Опросник Басса – методика диагностики
направленности личности Б. Баса; Опросник Журавлева-Рубахина – методика
определения стиля руководства Г.Е. Журавлева и В.Ф. Рубахина; Опросник
Кеттелла – методика многофакторного исследования личности. Формы A и
C; Опросник Кокуриной – методика измерения трудовой мотивации И.Г.
Кокуриной; Опросник Лири – методика диагностики межличностных
отношений; Опросник Михалюка-Шалыто – методика изучения социально-
психологического климата трудового коллектива О.С. Михалюка и А.Ю.
Шалыто; Опросник Потемкиной – методика диагностики социально-
психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере
О.Ф. Потемкиной; Опросник Спилбергера – самооценка тревожности Ч.
Спилбергера и Ю.Л. Ханина; Опросник Томаса – методика определения
стратегий поведения в конфликте К. Томаса; Опросник Холланда –
типологический профориентационный опросник; Опросник Элерса –
методика диагностики личности на мотивацию к успеху Т. Элерса;
Прогрессивные матрицы Равенна; Комплектование проектных групп – Д.
Кейрси; Склонность к риску – Г. Шуберта; Таблицы Шульте; Тест Амтхауэра
– тест структуры интеллекта Р. Амтхауэра. Формы A и B; УСК – методика
диагностики уровня субъективного контроля Дж. Роттера; Шкала депрессии
Бека; Якоря карьеры – Э. Шейна.
В данном исследовании, основанном на результатах стандартной
модели оценки, практические предложения по повышению «эффективности
практики управления персоналом» применимы к компании ИП «Н.В.
Бережной»:
1. Для повышения уровня «Обучение» следует организовать
надлежащее планирование и проведение учебных курсов, а для повышения
этого уровня предлагается проведение соответствующих и ориентированных
на работу учебных курсов. В зависимости от разнообразия потребностей
сотрудников в обучении, координация информации с вопросами возросла в
учебных курсах и в приятных и увлекательных учебных курсах, чтобы
вызвать мотивацию и внимание. Также можно рассмотреть оценку
эффективности обучения на разных уровнях организации. Ориентируясь на
расширение прав и возможностей и организационное обучение, организации
могут повысить уровень обучения, а также путем обеспечения
согласованности между стратегиями управления человеческими ресурсами в
области системы образования и другими стратегиями управления
человеческими ресурсами повышают «эффективность методов управления
человеческими ресурсами».
2. Для продвижения «Отбор и укомплектование персоналом»
организации могут предоставить равные возможности для отбора и
укомплектования штатов, а с учетом меритократии на разных уровнях
организаций «Отбор и укомплектование штатов» может быть усилено. Также
возможно сформировать рекрутинговую комиссию и подготовить
руководящие принципы для требуемых условий для определенных отпусков.
Подбор персонала в соответствии с условиями, установленными комитетом,
и использование опытных руководителей и экспертов для проведения
собеседований и подбора персонала улучшает «Отбор и укомплектование
кадрами» и, следовательно, способствует «эффективности практики
управления персоналом».
3. В целях улучшения «Оценки эффективности» в организациях,
устанавливающих объективные и субъективные критерии оценки
эффективности, создание системы оплаты на основе результатов, оценка
способностей сотрудников и предоставление отчетов о поведении и
производительности могут привести к улучшению «эффективности практики
управления персоналом».
4. Памятка (Приложение 1).
5. Для улучшения «Компенсации» организации могут создать
согласованность между стратегиями управления персоналом в области
компенсации с другими стратегиями управления персоналом,
использованием системы оплаты на основе результатов, распределением
сотрудников в прибыли организаций, использованием факторов мотивации и
учетом Мотивационные аспекты и безопасность работы для сотрудников
улучшают «Компенсацию» и, следовательно, «эффективность практики
управления персоналом».