указанные тесты могут иметь диагностические и терапевтические цели. Эти
клинические инструменты используются, например, при оценке работников
правоохранительных органов, военных и силовых структур, работников
АЭС.
Тесты на честность. Это особый тип личностного теста. Меры
честности и добросовестности можно разделить на два типа.
открытые тесты измеряют вовлеченность и отношение к воровству и
правонарушениям сотрудников. Тесты обычно запрашивают мнение
работника о частоте и степень кражи сотрудников, снисхождения или
серьезности отношения к воровству и рационализации кражи. Они
также включают прямые вопросы о признании или увольнении за
кражу или другие незаконные действия;
закрытые тесты, как правило, содержат замаскированную цель,
вопросы для оценки ряда черт личности. Эти черты обычно связаны с
широким диапазон контрпродуктивного поведения сотрудников,
например, неподчинение, чрезмерные прогулы, дисциплинарные
проблемы и злоупотребление психоактивными веществами.
Требования к уровню образования и опыту (включая лицензирование и
сертификацию).
Такие требования более распространены на технических,
профессиональных и руководящих должностях. Определенные требования к
лицензированию, сертификации и образованию закреплены законом, как в
случае водителей грузовиков и врачей. Это делается для проверки
минимальной компетентности и для защиты общественной безопасности.
Проверка рекомендаций, характеристик и требований к должности.
Рекомендации и контрольные проверки часто используются для
проверки данных об уровне образования, опыта работы и профессионализма
работника, Использование этих мер может служить двум важным цели:
обеспечивают стимул для соискателей быть более честными с
информацией, которую они предоставляют;
гарантируют защиту от потенциально случайных,
роботизированных поисков о найме.
Медицинское обследование. Медицинское обследование используется,
чтобы определить, человек может безопасно и достойно выполнять
конкретную работу или нет. Медицинское обследование может также быть
частью процедуры для поддержания всестороннего плана охраны труда
сотрудников.
Тесты на наркотики и алкоголь. Работодатель может запрещать
употребление алкоголя и запрещенных наркотиков на рабочем месте.
Вывод:
Сущность оценки персонала состоит в использовании эффективных
инструментов оценки, которое снизит степень ошибки при принятии
решений о найме. Хорошо развитые инструменты оценки позволяют
компаниям конкретно ориентироваться на те компетенции и навыки, к
которым они стремятся. Это помогает обеспечить ценность процессу
принятия решений. Ошибки отбора и оценки персонала оказывают
финансовое и практическое воздействие на конкурентоспособность и
жизнедеятельность организации.
Ошибки оценки персонала могут иметь последствия для всего
предприятия, такие как жалобы на обслуживание клиентов, увеличение
несчастных случаев и травм, связанных с работой, высокий абсентеизм
(безразличие), плохое качество работы, увеличение оборота или ущерб
репутации агентства.
Хорошая оценка принесет пользу сотрудникам, которые испытывают
большую организационную приверженность и удовлетворенность работой,
потому что они соответствуют рабочим местам, для которых они хорошо
подходят.
1.2 Методы оценки персонала организации
Первоначальным методом оценки персонала организации следует
назвать анализ работы. Эффективная оценка персонала предполагает
системный подход к сбору информации о квалификациях соискателей.
Факторы, способствующие успешному выполнению работы
(например, устное общение, решение проблем), определяются с помощью
процесса, называемого анализом работы.
Анализ работы определяет обязанности, выполняемые на работе, и
компетенции, необходимые для эффективной работы. Тесное базирование
оценки персонала на результатах анализа работы делает связь между
требованиями к работе и инструментами оценки персонала более
прозрачной, тем самым улучшая воспринимаемую справедливость процесса
оценки.
Вообще говоря, инструмент оценки – это любой тест или процедура,
применяемая к людям для оценки их профессиональных компетенций,
интересов или пригодности к работе.
Точность, с которой оценки кандидатов могут быть использованы для
прогнозирования эффективности работы, является наиболее важной
характеристикой инструмента, называемой прогностической валидностью
11
.
Не все инструменты оценки подходят для каждой работы и
организации. Учреждения должны учитывать ряд факторов при определении
наиболее подходящей стратегии оценки конкретной ситуации. Эти
соображения включают графики заполнения должностей, имеющийся
персонал и финансовые ресурсы, число должностей, которые необходимо
заполнить, а также характер и сложность работы, выполняемой на
должностях, которые необходимо заполнить. Вкратце, первым шагом к
созданию эффективной оценки персонала является проведение (или наличие)
достоверного анализа текущей работы .
11
Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998). Обоснованность и полезность методов отбора в психологии
персонала: практические и теоретические последствия 85-летних результатов исследований.
Психологический Бюллетень, 124, 262-274.
Второй шаг заключается в использовании информации, собранной из
анализа работы, для создания оценки, используемой для отбора или оценки
кандидатов (популярным вариантом является профессиональная анкета).
После завершения первоначального скрининга можно использовать
другие методы оценки, которые могут быть более ресурсоемкими, например
структурированные интервью.
Вывод:
Большинство методов оценки в этом разделе требуют значительной
разработки тестов и экспертных знаний по измерениям для разработки
собственными силами. Специалисты по измерениям могут помочь в выборе
или разработке достоверных, справедливых и эффективных инструментов
оценки для удовлетворения конкретных потребностей работодателей.
1.3 Особенности современных методов оценки персонала
Оценка персонала представляет собой систематический подход к
сбору информации об отдельных лицах. Эта информация используется для
принятия решений о трудоустройстве или карьере кандидатов и сотрудников.
Оценка проводится с какой-то конкретной целью. Например, вы, как
работодатель, можете провести оценку персонала, чтобы выбрать
сотрудников для работы. Профессиональные консультанты могут проводить
оценку персонала, чтобы обеспечить профессиональную ориентацию
клиентов.
Все инструменты оценки, используемые для принятия решений о
трудоустройстве, независимо от их формата, уровня стандартизации или
объективности, подчиняются профессиональным и правовым стандартам.
Например, как оценка резюме, так и использование стандартизированного
теста достижений должны соответствовать действующему законодательству.
Инструменты оценки, используемые исключительно для карьерных
исследований или консультирования, обычно не соответствуют одним и тем
же правовым стандартам.
Каждый метод служебной аттестации имеет свои сильные и слабые
стороны, может подходить для одной организации и не подходить для
другой. Таким образом, не существует единого метода оценки, принятого и
используемого всеми организациями для оценки эффективности работы
своих сотрудников.
Все методы оценки, разработанные до сих пор, были
классифицированы разными авторами по-разному.
В то время как Деценцо и Роббинс
12
классифицировали методы
оценки на три категории: абсолютные методы, относительные методы и
объективные методы;
Асватхаппа классифицировал их на две категории, ориентированные
на прошлое и ориентированные на будущее
13
.
М. Карел классифицировали все методы оценки в категории:
рейтинговые шкалы, сравнительные методы, критические инциденты, MBO и
комбинированные методы
14
.
Рок и Левис классифицировали методы в две широкие категории:
узкая интерпретация и широкая интерпретация
15
.
Битти и Шнайер разделили различные методы оценки на четыре
группы: сравнительные методы, абсолютные методы, целеполагание и
прямые индексы
16
.
Более широко используется классификация методов оценки на две
категории, а именно, традиционные методы и современные методы, дано
Штраусом и Сэйлсом
17
.
12
Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка результатов труда персонала и
результатов деятельности подразделений службы Управления персоналом: Учебно-практическое пособие /
Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2018. - 72 c.
13
Апенько, С.Н. Методология, теория и практика оценки персонала в современных условиях : [моногр.] /
С.Н. Апенько; Федер. агентство по образованию, Омск. гос. ун-т им. Ф.М. Достоевского, Междунар.
обществ. организация "Акад. труда и занятости". - М. : Изд-во ОмГУ: Информ-Знание, 2015. - 563с.
14
Моргунов, Евгений Борисович . Управление персоналом: исследование, оценка, обучение : учеб. для акад.
бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : Юрайт, 2015. - 561 с.
15
Хруцкий В. Е., Толмачев Р. А. Оценка персонала. Критика теории и практики применения системы
сбалансированных показателей; Финансы и статистика - , 2017. - 224 c.
16
Реймаров Г. А. Комплексная оценка персонала. Инженерный подход к управлению качеством труда; ЛКИ
- Москва, 2016. - 424 c.
В то время как традиционные методы делают акцент на оценке
личностных качеств личности, таких как инициативность, надежность, драйв
креативность, целостность, интеллект, лидерский потенциал и т.д.,
современные методы, с другой стороны, уделяют больше внимания оценке
результатов работы, т.е. трудовых достижений, чем личных качеств!
Современные методы, как правило, более объективны и целесообразны.
К современным методам оценки персонала относятся следующие
методы:
Управление по целям (MBO). Большинство традиционных методов
служебной аттестации подчиняются антагонистическим суждениям
оценщиков. Именно для того, чтобы преодолеть эту проблему. Питер Ф.
Друкер
18
предложил новую концепцию, а именно, управление по целям
(MBO) еще в 1954 году в своей книге. Понятие MBO, как было задумано
Друкером, может быть описано как «процесс, посредством которого
руководители высшего и подчиненного звена организации совместно
определяют свои общие цели, определяют основные области
ответственности каждого человека с точки зрения ожидаемых от него
результатов и используют эти меры в качестве руководства для управления
подразделением и оценки вклада каждого его члена»
19
.
Другими словами, лишенный своей сути, MBO требует от менеджера
постановки целей с каждым сотрудником, а затем периодически обсуждать
его прогресс в достижении этих целей.
Фактически, MBO – это не только метод оценки производительности.
Это рассматривается практикующими менеджерами и педагогами как
философия управленческой практики, потому что руководители и
17
Мотовилин О. Г., Мотовилина И. А. Оценка персонала в современных организациях. Ассесмент-
технологии. Профессиография. Организационная диагностика; Высшая школа психологии, Институт
консультирования и системных решений - Москва, 2019. - 392 c.
18
Друкер П.Ф. Эффективный руководитель. Издательство: Манн, Иванов и Фербер. 2019. – 240 с.
19
Там же.
подчиненные планируют, организуют, общаются, контролируют и
обсуждают.
Программа MBO состоит из четырех основных этапов: постановка
целей, стандарт эффективности, сравнение и периодический обзор. В
целеполагании ставятся цели, которых должен достичь каждый человек.
Вышестоящие и подчиненные совместно устанавливают эти цели. Цели
относятся к желаемому результату, который должен быть достигнут каждым
отдельным сотрудником.
В стандартах производительности стандарты устанавливаются для
сотрудников в соответствии с ранее установленным периодом времени.
Когда сотрудники начинают выполнять свою работу, они узнают, что нужно
сделать, что было сделано и что еще предстоит сделать.
На третьем этапе фактический уровень достигнутых целей
сравнивается с согласованными целями. Это позволяет оценщику выяснить
причины различия между фактической и стандартной производительностью
сотрудников. Такое сравнение помогает разработать потребности в обучении
для повышения эффективности работы сотрудников. Он также может
исследовать условия, имеющие отношение к производительности
сотрудников, но над которыми сотрудники не имеют никакого контроля.
Наконец, на этапе периодического обзора корректирующие меры
принимаются в тех случаях, когда фактические результаты деятельности
отклоняются от клеветнических, установленных на первом этапе-этапе
постановки целей. В соответствии с философией МБО периодические обзоры
прогресса проводятся в конструктивной, а не карательной форме.
Цель проведения рецензий – не унизить исполнителя, а помочь ему в
будущем исполнении. С мотивационной точки зрения это было бы
репрезентативно для теорий Макгрегора. MBO не панацея, лекарство от всех
организационных проблем.
Как и в случае с другими методами, он также страдает от некоторых
ограничений, перечисленных ниже:
1) постановка неизмеримых целей: одна из проблем, с которой
сталкивается MBO, - это неясные и неизмеримые цели, поставленные для
достижения.
2) трудоемкие: такие мероприятия, как постановка целей, измерение
прогресса и обеспечение обратной связи, могут занять много времени.
3) перетягивание каната: постановка целей с подчиненными иногда
оборачивается перетягиванием каната в том смысле, что менеджер
подталкивает к более высоким квотам, а подчиненные – к более низким.
Таким образом, поставленные цели могут оказаться нереалистичными.
4) отсутствие доверия: MBO, вероятно, будет неэффективным в
условиях, когда руководство мало доверяет своим сотрудникам. Или,
скажем, руководство принимает решения самовольно и в значительной
степени полагается на внешний контроль.
Поведенчески привязанные шкалы рейтингов (бары):
Проблема субъективной оценки эффективности, присущая
традиционным методам оценки эффективности, привела к тому, что
некоторые организации пошли на объективную оценку, разработав метод,
известный как «поведенчески привязанные рейтинговые шкалы (бары)»
около 1960-х годов.
Бары – это описания различных степеней поведения в отношении
конкретного измерения производительности. Они сочетают в себе
преимущества нарративов, критических инцидентов и количественных
оценок, привязывая количественную шкалу к конкретным поведенческим
примерам хорошей или плохой работы.
Разработка баров обычно включает в себя пять шагов:
1. Создание критических инцидентов: критические инциденты (или,
скажем, поведение) являются те, которые имеют важное значение для
выполнения работы эффективно лица, которые хорошо осведомлены о
данной работе (работодатели и/или руководители) просят описать
конкретные критические инциденты эффективной и неэффективной работы.
Эти критические инциденты могут быть описаны в нескольких коротких
предложениях или фразах, используя терминологию.
2. Разработка показателей эффективности: затем критические
инциденты группируются в меньший набор измерений производительности,
обычно от пяти до десяти. Затем определяется каждый кластер или, скажем,
измерение.
3. Перераспределение инцидентов: различные критические инциденты
перераспределяют измерения другой группой людей, которые также знают
данную работу. Различные критические инциденты, перераспределенные
таким образом в исходные измерения, группируются в различные категории,
причем каждый кластер показывает аналогичные критические инциденты.
Сохраняются те критические инциденты, которые соответствуют 50-80%
соглашения с кластером, классифицированным в шаге 2.
4. Масштабирование инцидентов: та же вторая группа, что и на Шаге
3, оценивает поведение, описанное в каждом инциденте, с точки зрения
эффективности или неэффективности по соответствующему измерению,
используя шкалу от семи до девяти баллов. Затем определяются средние
оценки эффективности для каждого инцидента, чтобы решить, какие
инциденты будут включены в окончательные привязанные шкалы.
Assessment Center. Введение концепции центров оценки как метода
оценки эффективности прослеживается еще в 1930-х годах в Германии,
используемой для оценки своих армейских офицеров. Концепция постепенно
распространилась на США и Великобританию в 1940-х годах и на
Великобританию в 1960-х годах.
Таким образом, в 1960-х годах эта концепция была перенесена из
армии на деловую арену. Концепция центра оценки, разумеется, имеет
недавнее происхождение в Индии. В Индии, Crompton Greaves, Eicher,
Hindustan Lever и Modi Xerox приняли эту технику оценки
производительности
20
.
В сфере бизнеса центры оценки в основном используются для оценки
управленческого или надзорного потенциала. По определению, центр оценки
является центральным местом, где руководители собираются вместе для
участия в хорошо продуманных имитационных учениях. Их оценивают
старшие менеджеры, а также психологи и специалисты по персоналу в
течение 2-3 дней.
Оценщика просят участвовать в упражнениях в корзине, рабочих
группах, симуляциях и ролевых играх, которые необходимы для успешного
выполнения реальной работы. Зарегистрировав поведение оценщика,
оценщики встречаются для обсуждения своей объединенной информации и
наблюдений и, основываясь на этом, дают свою оценку об оценщике. В
конце процесса участникам также предоставляется обратная связь с точки
зрения сильных и слабых сторон.
К особым преимуществам, которые предоставляют центры оценки,
относятся более точная оценка, минимальная предвзятость, правильный
выбор и продвижение руководителей и так далее.
Тем не менее, методы работы Центров оценки также сопряжены с
определенными ограничениями и проблемами. Метод является относительно
дорогостоящим и трудоемким, вызывает удушение у солидных
исполнителей, препятствует плохим исполнителям (отклоняется), порождает
нездоровую конкуренцию среди оценщиков и оказывает неблагоприятное
воздействие на тех, кто не выбран для оценки.
360-градусная оценка: еще один метод, используемый для оценки
работы сотрудника. Этот метод впервые был разработан и официально
использован американской компанией General Electric в 1992 году. Затем он
отправился в другие страны, включая Индию. В Индии такие компании, как
Reliance Industries, Wipro Corporation, Infosys Technologies, Thermax, Thomas
20
Даринская В. М., Чаплыгин И. Н. Оценка и развитие персонала методом "Ассессмент-центр"; Речь -
Москва, 2018. - 224 c.