15
- свободный метод оценки – в этом случае каждое качество сотрудника
оценивается экспертами по ряду баллов, а результаты суммируются. На
основании полученных фактов делается заметка [40, c. 125].
Комбинированные методы являются наиболее эффективными методами
оценки, поскольку они используют как описательные, так и количественные
аспекты. Комбинированные методы оценки персонала включают следующее:
- метод суммирования оценок – каждая характеристика сотрудника
оценивается в определенном масштабе, затем отображается определенный
средний показатель, по сравнению с идеалом для конкретной должности;
- система группирования – все сотрудники делятся на несколько групп –
от тех, кто не работает должным образом, до тех, чья работа практически
безупречна [36, c. 122].
Все эти методы способны оценивать только определенный аспект
работы работника или его социально-психологические характеристики,
поэтому в последнее время специалисты отдела кадров чаще пытаются
использовать комплексные универсальные методы, содержащие несколько
методов оценки.
Существует несколько наиболее распространенных методов оценки
квалификации сотрудников. Кратко охарактеризуем самые популярные методы
оценки персонала из них:
-сертификация. Условия его реализации должны быть изложены в
официально утвержденных документах руководства предприятия. Он
оценивает квалификацию, результаты работы, практические навыки и
теоретические знания, профессиональные и личные качества работника.
Критерием оценки является профессиональный стандарт должностей и
профессий. Руководство предприятия имеет право проводить аттестацию всех
сотрудников, за исключением сотрудников, стаж работы которых на
предприятии составляет менее одного года, беременных женщин и
представителей высшего руководства. Сертификация проводится периодически
– один, два или три раза в год. В результате сертификации сотрудник может
16
быть уволен;
– экспертный центр – (Центр оценки) – современный метод оценки
персонала, позволяющий получить достоверную информацию о личных,
профессиональных качествах персонала и степени, в которой состав персонала
организации соответствует ее целям, политике и структуре. Этот метод
включает в себя три этапа: подготовку, в ходе которой определяются цели
оценки, и разработку модели навыков. Разработка процедуры, включающей
сценарий для Центра оценки, моделирование и адаптацию упражнений,
определение набора методов оценки, подготовку экспертов и наблюдателей.
Процедура оценки – центр, который включает в себя бизнес-игры, случаи,
групповые обсуждения, индивидуальные интервью и тесты. Общая оценка
участника – интеграционная сессия и подготовка доклада – проводится по
итогам мероприятий. Фаза обратной связи участников заканчивается. Это
самый сложный и сложный метод в вождении, обычно он используется только
в крупных компаниях;
-тестирование. При оценке кандидатов используются профессиональные
и психологические тесты. Психологи помогают выявить личные особенности
работника, а профессионалы – его навыки и знания, необходимые для
успешного выполнения служебных обязанностей;
- интервью – метод на основе вопросов и ответов. Процедура проводится
в свободном виде. Структурированное интервью предполагает подготовку
вопросов заранее в соответствии с разработанной схемой. Наиболее
эффективное структурированное интервью считается поведенческим, когда
кандидату предлагается запомнить ситуацию своей профессиональной
деятельности, а затем оценить ее роль и воспроизвести модель поведения;
- метод экспертной оценки персонала, предусматривающий привлечение
персонала к оценке экспертов, который анализирует характеристики персонала
и на основе собственного опыта и знаний делает выводы. При проведении
экспертной оценки экспертом может быть как руководитель организации, так и
персонал, знающий работника, а может быть и специалист со стороны.
17
Внешняя оценка – это оценка с участием специалистов, занимающихся
мониторингом и психологией;
-деловая игра. В данном случае оценка персонала предприятия
проводится путем имитации коммерческой деятельности. Бизнес-игровой метод
позволяет имитировать действия сотрудника в конкретной ситуации,
предпочтительно, сложной и оценивать его поведение, устойчивость к стрессу,
способность быстро и правильно принимать решения, взаимодействие с
коллегами и клиентами. При оценке персонала очень важно придерживаться
нескольких принципов: объективности, надежности, полноты, достоверности и
доступности понимания, которые также будут применяться к обеим сторонам –
оценке и оценке [32, c. 188].
Каждый метод оценки персонала на предприятии имеет как
преимущества, так и недостатки, изложенные в таблице 1.2.
Таблица 1.2
Достоинства и недостатки основных методов оценки персонала
Метод
оценки
Решения
Преимущества
Недостатки
1
2
3
4
Аттестация
Увеличение или
уменьшение
суммы
заработной
платы,
Перевод на
другую
должность,
Увольнение,
Повторная
сертификация,
обучение
Документированы и
протестированый
метод,
На основе
юридических
решений, принятых,
коллегиальность в
принятии решений
Негативное восприятие
метода сотрудниками,
стресс.
Применимо не для всех
категорий работников,
Значительные затраты
на рабочую силу и
время.
Нет отзывов
сотрудников, нет
сравнения с
сертификационными
оценками в компании в
прошлом
МВО
Пересмотр
заработной
платы,
Выплаты
бонусов и
бонусов,
Неденежная
мотивация
Сотрудник понимает
критерии успеха
своей работы еще до
начала задач.
Элементы бизнес-
стратегии
распространения,
элементы бизнес-
обратной связи
Субъективность метода,
Ориентация на заслуги,
а не на развитие в
будущем
18
Продолжение таблицы 1.2
1
2
3
4
РМ
Пересмотр
заработной
платы,
Выплаты
бонусов и
бонусов,
Индивидуальное
написание
план развития
работника,
Горизонтальное
или
вертикальное
карьерное
движение
Четкое понимание
критериев оценки
сотрудника и его
места в организации,
Тесные связи со
стратегией и КПИ,
Распространение
корпоративной
культуры через
навыки,
Ориентация на
долгосрочную
подготовку и
развитие персонала
Время,
Применимо в
организациях с развитой
корпоративной
культурой, с высоким
уровнем
управление и
стремление к будущему,
Большая
предварительная работа
департамента по
кадровому и
управленческому
управлению (до
нескольких лет)
360
градусов
Определение
сильных и
слабых сторон и
областей
развития,
Не применять к
кадровым
решениям
(зарплата,
продвижение по
службе, премии
и т.д.)
Объективная и
всеобъемлющая
оценка,
Доверие, более
открытая обратная
связь, учет мнений
внешних клиентов,
укрепление
корпоративной
идентичности
Оценить только навыки,
но не результаты
деятельности,
Очень высокая степень
конфиденциальности,
Расходы внешних
поставщиков,
Трудности раскрытия
информации в
отношении управления
предприятием
Ассесмент
Центр
Отбор
кандидатов на
руководящие
должности,
Назначение
кандидатов в
кадровый резерв
Самая объективная
оценка.
Наиболее полная
идентификация
соответствия
сотрудников
корпоративной
культуре.
Определение личных
контактов участников
как элемента
формирования
коллектива
Высокие затраты на
реализацию или покупку
технологий внутреннего
использования.
Большое время
обучения.
Высокий уровень стресса
при получении
комментариев
собеседования,
устойчивость к событию
Таким образом, оценка персонала довольно сложна и имеет множество
нюансов и аспектов, которые должны быть предметом максимального
внимания. В противном случае вся работа, вложенная в оценку, может быть
полным отсутствием информации, необходимой для вывода.
Иностранные компании в Японии и США имеют достаточно развитый
19
опыт и хорошо зарекомендовавшую себя систему управления персоналом.
Оценка персонала, входящая в систему управления персоналом, также имеет
свои особенности [1, с. 74].
Например, в Японии работа, гарантированная японскими компаниями
своим сотрудникам, лежит в основе прогресса, достигнутого ими в области
производительности и качества продукции. Японские компании считают, что
шеф-повар должен быть специалистом, способным работать на любом сайте
компании. Поэтому глава ведомства выбирает новую бизнес-среду, в которой
раньше не работал.
Важным критерием оценки является сочетание профессий, умение
работать в команде, связь с решением различных проблем. Таким образом,
основными важными факторами для оценки эффективности работы в США
являются следующие:
- характер задач, выполняемых этим работником. Естественно, задачи
сотрудника и менеджера заслуживают более высокого балла, чем задачи
работника;
- требования государства, ограничения и законы;
- личное отношение оценщика к сотруднику. Таким образом, если
моральные и моральные ценности оценщика совпадают с трудовой этикой, то
его оценка может означать многое. Но в то же время, если этот процесс
находится в чужих руках, это может привести к увеличению количества
увольнений, поворотов, снижения производительности;
- стиль работы супервизора: супервизор может использовать
полученную оценку по-разному – честно или нечестно, в поддержку или
наказание, положительно или отрицательно, а оценка эффективности работы
может привести к совершенно другим выводам, чем предусмотрено
организаторами;
- действия профсоюзов: они могут поддерживать и противостоять этой
системе [27, c. 286].
Исследования, проведенные в нескольких американских компаниях для
20
оценки эффективности работы, определили следующие критерии (таблица 1.3).
Таблица 1.3
Результативность труда по данным исследования США, %
Критерии
Доля, %
Качество работы
93
Объем работы
90
Профессионализм
85
Наличие работника на рабочем месте
79
Инициативность
87
Дружелюбие
87
Ответственность
86
Необходимость контроля за достигнутым прогрессом
67
Критерии предпочтения определяются целями оценки. Таким образом, в
случае, если основной целью является повышение эффективности работы,
критериями являются критерии эффективности работы. Если продвижение
работников – необходимы другие критерии для определения потенциальной
эффективности в новом месте и т. д. [26, с. 57].
Что касается частоты оценки, то статистика заключается в следующем:
74 процента сотрудников и 58 процентов разнорабочих были оценены один раз
в год; 25 процентов сотрудников и 30 процентов разнорабочих были оценены
каждые шесть месяцев, около 10 процентов были оценены чаще, чем каждые
шесть месяцев. В американских компаниях довольно распространенный период
оценки распространен. Оценка работников чаще всего занимается менеджером-
менеджером.
Но оценка также может быть выполнена [20, с. 73]:
- комитет из нескольких контролеров, устраняющий возможность такого
смещения при оценке руководителя;
- коллеги. Для этого необходимо, чтобы оценщики и оценщики хорошо
знали друг друга, особенно в отношении уровня производительности труда,
верили друг другу и не стремились зарабатывать друг другу на зарплате или
продвижении по службе;
- подчиненные;
- эксперты извне. Однако этот метод требует больших затрат по
21
сравнению с другими и чаще всего используется для оценки сотрудника на
очень важной должности;
- самооценка – когда сотрудник оценивает себя методами,
используемыми другими оценщиками. Цель этого метода – вместо этого
развивать навыки самоанализа у работников;
- сочетание перечисленных форм оценки [24, с. 132].
Примером использования комбинации форм оценки может быть процесс
оценки эффективности работы в американской компании, где менеджер и сам
сотрудник заполняют анкету по форме, которая отражает специфику работы в
качестве независимого сотрудника, который обслуживает клиентов.
Двунаправленное обсуждение (оценщик – оценщик) результатов оценки
предлагает хорошие предложения для высшего руководства.
Следует отметить, что наиболее важной целью оценки является
определение возможностей личностного развития работников, поэтому лучше
использовать оценку руководителя своими подчиненными непосредственно
или в сочетании с другими методами.
Рассмотрим несколько прочих методов оценки:
1) выбор заготовки. В этом методе человек, который выполняет оценку,
должен выбрать из набора описаний сотрудника (сделать указанный выбор).
Использование ряда других методов увеличило количество слишком высоких
оценок. Оценка 1 получает наиболее характерную характеристику работника,
оценка 4 является наименее характерной характеристикой.
Специалисты по персоналу готовят свои вопросы (пункты вопросника),
а инспекторы оценивают эти вопросы в соответствии с их применимостью (т. е.
определяют, какие описания соответствуют эффективной и неэффективной
работе). Затем контроллер оценивает сотрудника. Затем департамент
управления персоналом вычисляет индекс производительности. Этот метод
может использоваться руководством, коллегами, подчиненными или
комбинацией оценщиков для определения эффективности работы сотрудников;
2) описательный метод оценки: лицу, проводящему оценку,
22
предлагается описать плюсы и минусы поведения сотрудника. Этот метод
может быть объединен с другими, например, с шкалой графической нотации;
3) Управление целями. Этот метод основан на том, что лица,
принимающие решения в процессе организации, должны сотрудничать с
подчиненными для разработки целей организации, что позволяет подчиненным
использовать самоконтроль эффективности работы. Но это не просто процесс
оценки – это метод, с помощью которого менеджеры и подчиненные
планируют, организуют, контролируют, общаются и обсуждают работу. Таким
образом, подчиненный получает программу и цель своей работы. Этот процесс
можно разделить на следующие шаги:
- руководитель и подчиненный организуют встречи для определения
основных задач подчиненного и установления ряда конечных задач (целей);
- участники устанавливают реальные задачи для выполнения, сложные,
четкие и понятные;
- супервизор указывает время выполнения задач;
- определение сроков проведения совещаний и рассмотрение
результатов, достигнутых в ходе этого процесса;
- начальник и подчиненный вносят необходимые изменения в
первоначальные цели и задачи;
- руководитель оценивает результаты работы и обсуждает их с
подчиненными;
- подчиненный устанавливает цели и задачи на следующий период своей
работы с учетом предыдущего периода [19, с. 40].
Важным моментом в методе управления целями является то, что
обсуждения по оценке результатов сосредоточены на результатах.
Руководитель и подчиненный обсуждают цели, которые были достигнуты, а не
достигнуты, и этот анализ помогает подчиненному улучшить свою работу при
определении целей на следующий период [20, с. 104]. Этот метод требует
терпения, умения формулировать задачи и вести разговор, доверия между
начальством и подчиненными. Но есть и практические трудности – большой
23
объем бумажной работы; назначается слишком много задач; иногда трудно
связать результаты управления целями и компенсацией; слишком много
внимания уделяется краткосрочным задачам и т. д.;
4) метод оценки критической ситуации: разрабатывается перечень
описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в
определенных ситуациях. Затем специалисты распространяют эти описания в
рубриках в зависимости от характера работы. В течение периода оценки
примеры поведения работников регистрируются в журнале (позже этот журнал
используется для оценки эффективности работников). Метод оценки
критической ситуации наиболее часто используется в оценках, проводимых
руководителями, а не коллегами и подчиненными;
5) вопросники и сравнительные вопросники: если лицо, проводящее
оценку, считает, что оценка имеет определенную характеристику характера,
описанную в вопроснике, работник отмечает до своего появления в компании, в
противном случае оставляет пустое место. Общий рейтинг такой анкеты – это
количество рейтингов;
6) шкала ранжирования поведенческих параметров: этот метод основан
на использовании решающих ситуаций, которые служат в качестве ключевых
позиций по шкале. Опросник классификации обычно содержит от 6 до 10
конкретных характеристик работы, каждая из которых вытекает из 5 или 6
решающих ситуаций [19, ср. 48]. Масштаб содержит следующее:
- определяется примерно 10 характеристиками, но не менее 6. Их
определение делается как лица, ответственные за оценку и оценку;
- характеристики определяются «ключевыми моментами» – решающими
положительными и отрицательными ситуациями;
- эти характеристики подлежат оценке производительности;
- представлены оценки и используются описания, содержащиеся в
вопроснике. В этом методе могут быть ошибки типа «эффект ореол» или
слишком снисходительная или требовательная оценка.
7) шкала мониторинга поведения: Этот метод использует критические
24
ситуации для захвата действий, которые определяют поведение сотрудника в
целом. Есть ряд случаев, когда сотрудник действовал так или иначе каким-то
образом раньше. Ограничения здесь – это время и материальные затраты,
необходимые для разработки шкалы производительности.
Чаще всего американские компании используют метод
масштабирования диаграммы ранжирования. Широко используется и
описательный метод, чаще всего в рамках графической шкалы ранжирования.
Вопросники широко распространены. Другие комбинированные методы
составляют только 6 % случаев. Метод управления целями чаще всего
используется для оценки работы менеджеров, инженеров и работников, не
связанных напрямую с производством.
Работа с персоналом в японских компаниях основана главным образом
на глубоких традициях и обычаях. Здесь и группа, и желание работать вместе;
подчинение лидеру и старшему по возрасту. Он также старше младшего по
возрасту и профессиональному опыту. Руководство стремится к гармонии в
отношениях, преданность идеалам компании приветствуется. В процессе
работы могут устанавливаться неформальные отношения с подчиненными. Еще
одной особенностью является пожизненный набор персонала, особенно
крупных компаний, и происходит регулярная вертикальная и горизонтальная
ротация персонала с изменением профессии и должности каждые несколько лет
[19, с. 50].
Оценка персонала осуществляется главным образом путем изучения
биографических данных и личных дел. Предпочтение для профессионального
тестирования – это выполнение письменных задач (проект, отчет, деловое
письмо). Устные экзамены в виде интервью и групповых обсуждений.
Исследование ракет для определения возможностей, опыта работы, развития
личности и желаний. Тест знаний и навыков. В некоторых компаниях для
каждого работника составляется специальный документ с указанием
профессиональной квалификации и ее роста, достижений в области инноваций
и качества, внутригрупповой деятельности и реализации в работе [20, c. 75].