55
выдающихся работников и эффективно повысить их уровень достижения,
переведя их на более привлекательные должности.
Объективная оценка эффективности управления в РУП «Белоруснефть-
Брестоблнефтепродукт» позволяет сравнивать, оценивать и оценивать
различные варианты организации управления, определять пути
совершенствования, повышать ответственность руководителей и специалистов
за результаты их работы. В таблице 2.27 представлены показатели
эффективности персонала на РУП «Белоруснефть-Брестоблнефтепродукт».
Таблица 2.27
Оценка эффективности управления на РУП «Белоруснефть-
Брестоблнефтепродукт», тыс. руб.
Показатель
Годы
Темп
роста, %
2018 г. к
2016 г.
2016
2017
2018
Общие результативные показатели:
-стоимость валовой продукции на 1
работника
141,2
148,7
195,4
138,4
-стоимость товарной продукции на 1
работника
151,8
231,5
265,6
175
-прибыль на 1 среднегодового работника
27,4
66
113,1
412,8
-рентабельность производства, %
10,21
12,47
18,21
-
Экономичность аппарата управления:
-удельный вес затрат на управление в общей
сумме издержек производства, %
18,9
16,8
16,9
-2
-удельный вес заработной платы работников
управления в общем фонде оплаты труда, %
19,9
22,6
22,1
2,2
Показатели производительности труда управляющего персонала:
-стоимость валовой продукции на 1
работника управления
699,5
696
874,8
125,1
-стоимость товарной продукции на 1
работника управления
752
1083,7
1189
158,1
-прибыль на 1 работника в управлении,
тыс.руб.
411,8
309
570,2
138,5
-стоимость валовой продукции на 1 чел.-ч
затраченной на управление
274,8
348
390,8
142,2
-прибыль на 1 чел.-ч, затраченной на
управление, руб.
161,8
154,5
254,8
157,5
Эффективность управления на РУП «Белоруснефть-
Брестоблнефтепродукт» за отчетный период значительно улучшилась.
Стоимость валовой продукции и на 1 работника увеличилась на 38,4 % и 75,0 %
56
соответственно. Рентабельность производства в анализируемом периоде
продолжает расти. Доля управленческих расходов в общем объеме
производственных затрат сократилась примерно на 2 %, доля заработной платы
работников, как правило, увеличивается на 2,2 %.
Показатели производительности управленческого персонала растут в
динамике. Стоимость продукции для 1 управляющего работника увеличилась
на 25,1 %, прибыль для 1 управляющего работника и стоимость сырой
продукции для 1 человека. Затраты на управление выросли в среднем на 40 %.
В целом ситуация на предприятии при оценке эффективности управления
может характеризоваться как позитивная, так как при снижении затрат на
управление происходит увеличение результатов.
Таким образом, сделаем вывод:
–метод оценки эффективности кадрового управления в РУП
«Белоруснефть-Брестоблнефтепродукт» – это процесс оценки, который
проходит в виде интервью по ряду вопросов, касающихся деятельности
сертифицированного лица;
–процедура оценки в РУП «Белоруснефть-Брестоблнефтепродукт»
осуществляется на основе утвержденного регламента о сертификации
руководителей и специалистов организаций потребительского сотрудничества
Республики Беларусь. Цель оценки состоит в том, чтобы рационализировать
распределение персонала и эффективно использовать его.
–анализ выявил следующие проблемы: недостаточность теоретических,
организационных и социально-психологических знаний, лежащих в основе
оценки персонала, формальный подход к сертификации, отсутствие или
отсутствие навыков, необходимых для правильной оценки персонала.
57
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
В РУП «БЕЛОРУСНЕФТЬ-БРЕСТОБЛНЕФТЕПРОДУКТ»
3.1 Мероприятия по совершенствованию методов оценки персонала
в организации
В настоящее время осуществление надлежащей процедуры оценки
персонала является обязательной и критической функцией отдела персонала
почти всех предприятий.
Для того чтобы организации могли успешно полагаться на навыки и
персонал профессий, необходимые для выполнения задач промышленности и
экономики в целом, необходимо обеспечить высокий уровень подготовки,
дальнейшее повышение уровня образования персонала, а также сохранить и
эффективно использовать существующий человеческий потенциал.
Чтобы процедуры оценки работы были эффективными в каждой
компании, они должны соответствовать следующим требованиям:
- используемые критерии должны быть поняты устным переводчиком и
оценщиком;
- информация, используемая для оценки, должна быть доступна;
- результаты оценки должны быть увязаны с системой продвижения по
службе;
- система оценки должна быть адаптирована к контексту ситуации.
Основными результатами анализа были следующие:
1. Необходимо повысить осведомленность персонала по всем аспектам
ежегодной процедуры оценки. Сотрудники РУП «Белоруснефть-
Брестоблнефтепродукт» недостаточно информированы по многим вопросам,
касающимся системы оценки.
Вопросы повышения осведомленности:
1.1. Что такое система оценки, для чего она нужна, почему у нее именно
такой тип, назначение каждого этапа оценки, каждая форма и т. д.
1.2. Каковы результаты оценки? Четкая связь с возможностями смены
58
должности, изменением заработной платы, суммой годового бонуса,
количеством учебных занятий для посещения, суммой денежной компенсации
обучения на следующий год и т. д.
1.3. Что такое умение в целом, для чего они нужны, что означает каждый
особый навык, используемый в РУП «Белоруснефть-Брестоблнефтепродукт»,
как это понимается руководством, какими могут быть положительные и
отрицательные показатели.
2. Руководитель департамента персонала и непосредственный
руководитель должны заниматься информационно-пропагандистской
деятельностью:
– на стадии окончательной коммуникации позиция по положению, по
приблизительным диапазонам премий, которые, исходя из практики, являются
приблизительным диапазоном возможного повышения заработной платы, и как
все это связано с системой оценки;
- на этапе адаптации все показатели оценки персонала должны быть
дополнительно разъяснены. При этом необходимо предоставить подробную
информацию о навыках и их проявлениях;
- на этапе установления целевых показателей на год следует провести
подробные консультации с сотрудниками по вопросам принципов определения
целевых показателей, определения и важности целевых показателей;
- этап запуска процедуры оценки всех работников РУП «Белоруснефть-
Брестоблнефтепродукт» должен быть ориентирован на основные моменты
важности оценки, рамки оценки, квалификацию, возможные последствия
оценки определенных результатов;
- на протяжении всей процедуры оценки, сотрудники должны быть в
состоянии задать все вопросы, которые появляются, чтобы решить сомнения
руководителя в оперативном режиме;
- несколько раз в год необходимо напоминать сотрудникам, что у них
есть цели, каковы эти цели, какие навыки будут учтены и в конце года.
Возможные каналы для предоставления информации:
59
- личные беседы с руководителем и специалистом по персоналу;
- отправка информационных бюллетеней, презентаций, аудио и видео;
- отображение информации на внутреннем портале;
- распространение документов (буклеты, брошюры, листовки);
- семинары и тренинги по системе оценки для руководителей;
- программа ознакомления с моделью навыков и их развития для всех
новых сотрудников (в период адаптации, знания компании).
3. Для того, чтобы оценка была эффективной, особенно важно
тщательно информировать руководителей, поскольку они должны понимать
важность процедуры и на 100 % вкладываться в ее реализацию не только при
тщательной оценке деятельности сотрудника, но и при окончательном
обслуживании.
4. С руководителями высокого уровня разговор с использованием
презентационных материалов и видеоматериалов должен вести отдельно
руководитель. Затем все должны встретиться с руководителями своего
подразделения.
5. Необходимо дополнительно изучить общие профессиональные
качества предприятий, возможно, добавить новые профессиональные качества
и сделать перечень более гибким в зависимости от департамента или отдела.
Для определения основных профессиональных качеств различных категорий
персонала по каждому департаменту (группы департаментов с аналогичной
деятельностью) необходимо создать отдельную комиссию в составе
руководителей и представителей отдела персонала.
Что касается ранее выявленных проблем, то мы предлагаем модель
улучшения оценки работы персонала в следующих областях:
-проведение оценки на основе метода «360 градусов»;
-применение грамотного подхода к оценке каждого сотрудника, который
дает четкое определение профессиональных и поведенческих требований
работника в зависимости от его профессии, должности и задач.
Мы также предлагаем реализовать и использовать системный подход
60
иностранных компаний Extended DISC для оценки способности персонала
организации, которая основана на разделении людей на типы в соответствии с
их конкретным набором качеств, которые характеризуют стиль естественного
поведения. Реализация предлагаемой модели совершенствования системы
оценки работы персонала повышает интерес сотрудников к результатам их
работы и эффективности организации в целом.
3.2 Оценка экономической эффективности предложенных
мероприятий
По данным проведенных исследований, РУП «Белоруснефть-
Брестоблнефтепродукт» недостаточно эффективно использует современные
методы оценки персонала. Причинами несоблюдения нынешних требований
являются недостаточные теоретические, методологические, организационные и
социально-психологические знания, которые должны лежать в основе оценки
персонала. В этой ситуации предлагается внедрить и использовать системный
подход иностранных компаний Extended DISC для оценки кадрового
потенциала организации.
С учетом изученного теоретического материала, анализа характеристик
и проблем оценки персонала в РУП «Белоруснефть-Брестоблнефтепродукт»
сравним имеющийся метод оценки персонала – сертификацию с
рекомендуемым системным подходом в управлении персоналом компании в
таблице 3.1.
Таблица 3.1
Сравнительная характеристика оценки эффективности проведения
аттестации персонала в РУП «Белоруснефть-
Брестоблнефтепродукт»
Наименование
процесса
Используемый метод оценки
персонала
Рекомендуемый метод
оценки персонала
1
2
3
Ответственные
работники
Руководитель организации, руководитель отдела, начальник
отдела кадров, два сотрудника – всего 5 человек
Алгоритм оценки
Составляется перечень работников
1. Издается приказ о
проведении аттестации,
разрабатывается
положение об аттестации,
2
часа
1. Все шаблоны
необходимых
документов внесены
в программу.
2
часа
61
Продолжение таблицы 3.1
1
2
3
4
5
идет подготовка
необходимых
аттестационных
материалов, члены
ознакамливаются
комиссии с документами
Происходит
сравнение данных
кандидатов с их
профессиональными
требованиями
2. Собирается заседание
комиссии по аттестации,
идет собеседование с
работниками, которые
подвергаются оценке;
Кроме самих работников,
на заседании комиссии по
аттестации присутствуют и
непосредственные
руководители работников,
проходящих аттестацию
3
часа
2. Отсутствует
необходимость в
создании и
заседании
аттестационной
комиссии; аттестация
происходит в виде
деловой беседы с
начальником отдела
кадров
1 час
3. члены комиссии по
аттестации обсуждают
результаты собеседования
и выносят свое решение в
отношении работника,
проходящего аттестацию
2
часа
3. Следующим
этапом является
деловая беседа
работника,
проходящего
аттестацию, с
вышестоящим
руководителем
компании
1 час
4. Работник,
проходящий
аттестацию, уходит, а
лица, проводящие
собеседование,
принимают решение о
прохождении или
непрохождении
аттестации
работником
1 час
Затраты
времени
комиссии
Руководитель
организации:
всего 6 часов
6 час
Руководитель
организации:
всего 5часов
5 час
Руководитель отдела:
всего 6 часов
6
час
Руководитель
отдела: всего 5часов
5 час
Начальник отдела кадров:
всего7 часов
7 час
Начальник отдела
кадров:
всего 5 ч.
5 час
Итого затраты
времени
комиссии
19 ч.
15 ч.
Денежные
затраты
специалиста за
час работы
Руководитель
организации: 4,0 руб.
Руководитель отдела: 2,3
руб.
Руководитель
организации: 4,0 руб.
Руководитель отдела:
2,3руб.
62
Продолжение таблицы 3.1
1
2
3
4
5
Начальник отдела кадров:
2,1 руб.
Начальник отдела
кадров: 2,1 руб.
Денежные
затраты на
работу всех
специалистов
Руководитель
организации:
4,0×6 = 24 руб.
Руководитель
организации:
4,0×5=20 руб.
Руководитель отдела:
2,3×6=13,8 р.
Руководитель
отдела:
2,3×5=11,5 руб.
Начальник отдела кадров:
2,1×7 =14,7 руб.
Начальник отдела
кадров:
2,1×5=10,5 руб.
Итого денежных
затрат
52,7 руб.
42 руб.
Годовой экономический эффект составит:
±Э = Эр – Ен × Зед, (3.1)
где Эр – сумма экономии на затратах на реализацию мероприятий
улучшения организации труда;
Ен – нормативный коэффициент сравнительной экономической
эффективности (равен 0,15);
Зед. – единовременные затраты, связанные с проектированием и
осуществлением рекомендуемых мероприятий.
Годовой экономический эффект будет:
Эг = 10,7 – 0,15×42 = 4,4 р.
В результате сравнения двух методик оценки специалистов организации
видно, что использование системного подхода сокращает время специалистов
на принятие решения относительно того или иного оцениваемого кандидата.
Системный метод также на порядок снижает затраты организаций на
проведение оценки специалистов, так по методу аттестации затраты составляют
52,7 руб., а по новой методике затраты сократились на 10,7 р. (21%) и
63
составили 42 руб.
Использование системного метода позволяет принять решение о
соответствии работника занимаемой должности не только на основе
субъективного мнения специалистов, но и с помощью объективной, основанной
на статистических данных, информации. Причиной повышения или снижения
мотивации работников в коллективной деятельности является реакция человека
на оценку его личности и деятельности со стороны других людей. Когда
увеличивается боязнь оценки, результатом будет социальная фасилитация –
усиление мотивации к деятельности, что является социальным эффектом от
предложенного мероприятия.
Таким образом, для совершенствованию методов оценки персонала РУП
«Белоруснефть-Брестоблнефтепродукт» предлагаем внедрить и использовать
системный подход зарубежных компаний Extended DISC для оценки кадрового
потенциала организации, в основе которого лежат разделения людей на типы
по их определѐнному набору качеств, характеризующих естественный стиль
поведения. Внедрение предложенной модели совершенствования системы
оценки работы персонала повышает заинтересованность сотрудников в
результатах своего труда и эффективность деятельности организации в целом.
Рекомендуемый метод оценки персонала позволит сократить время,
необходимое для выполнения работы. А также на 21 % снизить затраты на
оценку персонала в РУП «Белоруснефть-Брестоблнефтепродукт».
64
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение выпускной квалификационной работы сделаем
следующие выводы.
Управление человеческими ресурсами – это стратегический и целостный
подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно
людьми, которые способствуют достижению целей компании.
В настоящее время осуществление надлежащей процедуры оценки
персонала является одной из обязательных и основных функций отдела
персонала почти всех современных и новых предприятий.
Хотя единого метода оценки управления человеческими ресурсами не
существует, были рассмотрены основные методы, наиболее часто
используемые на предприятиях: сертификация проводится предприятием,
учреждением, организацией в специальной организационно-правовой форме,
периодической проверкой профессиональных качеств отдельных категорий
работников с целью постоянного повышения их профессиональных навыков, а
также совершенствования отбора и назначения персонала.
Коммерческая оценка качества персонала организации – это
целенаправленный процесс определения соответствия качественных
характеристик персонала (способностей, мотивов и свойств) требованиям
работы или места работы. Оценка эффективности основана на специфике
работы сотрудников и характеристиках проявления ее результатов.
Организации периодически проводят оценку своих сотрудников в целях
повышения эффективности их работы и определения потребностей в
профессиональном развитии.
Исследования показывают, что регулярная и систематическая оценка
персонала положительно влияет на мотивацию, профессиональное развитие и
рост персонала. В то же время результаты оценки являются важным элементом
управления людскими ресурсами, поскольку они позволяют принимать
обоснованные решения о вознаграждении, продвижении по службе,