25
Таким образом, практика управления персоналом использует широкий
спектр методов оценки персонала. У каждого есть как плюсы, так и минусы.
Однако методы оценки персонала являются наиболее всеобъемлющими.
1.3 Инновационные подходы к оценке персонала
На современном этапе осуществляется переход от различных
традиционных методов оценки персонала к более продвинутым и современным
методам, включая: оценочные центры, психодиагностика, использование
полиграфа, оценка навыков с помощью экзаменов, бизнес-игр и других
«обучающих» технологий.
Крупные компании очень часто обращаются к специализированным
центрам оценки, которые работают на основе следующих принципов:
моделирование ключевых моментов деятельности, разработка системы
критериев оценки для каждой программы, тестирование различными
специалистами и дополнительные упражнения, оценка каждого участника
несколькими наблюдателями, оценка фактического поведения. Центры оценки
используют набор методов, которые могут быть как индивидуальными, так и
сгруппированными; здесь создается комплексная оценка работника: его
профессионализм, цели и идеи, оценка уровня собственных достижений и
неудач, акцент на профессиональном росте, коммуникативных и
организационных навыках, умение аргументировать свою точку зрения,
динамика и гибкость мышления; управленческая способность кандидата;
качества результаты оценки Центра часто становятся предметом
управленческих решений по продвижению, о том, как продвигать работу, как
продвигать работу, как продвигать работу, как продвигать работу, о том, как
продвигать работу, регистрация в кадровом резерве или даже увольнение [1].
Становятся популярными методы психодиагностики, в ходе которых
профессиональные психологи со специальными тестами, упражнениями
оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у
работника. Полная психологическая оценка персонала позволяет психологу,
26
работающему в организации и обрабатывающему много информации,
объединить тесты в единую гибкую систему. Комплекс ММПИ II сегодня
представляет самый продвинутый уровень психодиагностического
инструментария, включает в себя методы качественной психологической
оценки персонала организации. Комплект необходим в практической работе и
оценке персонала. Полный комплект содержит 19 методов оценки персонала,
например:
1) методология sondi – используется для дифференциальной
диагностики, изучения выбранных свойств и личности в целом.
2) Тест Лучера – предназначен для изучения бессознательных и
глубоких проблем личности, текущего состояния – основных потребностей,
индивидуального стиля, типа ответа и адаптации.
3) Метод Yoweishi – позволяет быстро и эффективно диагностировать
профессиональные интересы и тенденции личности, может использоваться при
найме, найме – профессиональные консультации – идентификация структуры
интереса.
4) Техника Басса Дарки –разработана специально для диагностики
враждебных и агрессивных реакций личности. Позволяет измерить уровень
физической агрессии, косвенной агрессии, общей раздражительности,
негативности, негодования, подозрительности, словесной агрессии, вины.
5) вопросник Смита посвящен полному диагнозу: тип темперамента,
стиль поведения, степень адаптации, эмоциональное состояние,
профессиональная полезность [35, стр. 82].
Наиболее интересными методами оценки корпоративного персонала
являются бизнес-игры, метод проверки, групповые обсуждения, различные
виды тестов и экзаменов. Все более популярным становится случайный метод,
который включает в себя анализ сотрудника конкретной ситуации, выявление
проблем и предложить способы их решения. В этом случае можно оценить
профессиональные знания и личные особенности, умение выявлять проблемы и
отстаивать свою точку зрения, умение четко излагать мысли и давать
27
аргументы.
Вы можете оценить сотрудника, предложив ему задачу в виде теста или
экзамена. Все чаще компании покупают различные учебные программы,
предоставляют своим сотрудникам возможность научиться выделяться из
производства на различных семинарах и курсах.
Коммерческая оценка качества персонала организации-это
целенаправленный процесс определения того, соответствуют ли качественные
характеристики персонала требованиям работы или места работы [14, стр. 52].
Таким образом, можно сказать, что оценка должна проводиться на
основе показателей эффективности работы персонала и с целью обеспечения
уровня профессионализма, соответствия задачам и функциям современного
работника.
Наконец, следует отметить, что с течением времени методы оценки
персонала претерпели значительные изменения и продолжают меняться.
При собеседовании, а также при проведении различных сертификатов
кандидатам предлагается пройти многочисленные тесты и анкеты. Традиция
заключается в том, чтобы участвовать в оценке персонала профессионального
психолога, который стремится выявить скрытые качества кандидатов. Все это
показывает, что организации теперь пытаются принять работников на основе их
профессиональных и личных характеристик, а не как раньше, когда решение о
найме было принято только на основе результатов опроса и вопросников [12,
стр. 302].
В последнее время существует довольно много исследований и
публикаций о рабочем климате, в котором люди творчески и новаторски.
Например, профессор Тереза Амабели считает, что творчество людей зависит
от трех факторов: Во-первых, сотрудники должны иметь знания, то есть у них
уже есть в голове. Второй фактор – умственная способность сотрудников
использовать многие творческие методы для использования этих
знаний(например, мозговой штурм). И третьим наиболее важным фактором
является внутренняя мотивация, которая мотивирует желание человека
28
использовать свои знания и возможности на практике [20, стр. 103].
Все это, конечно, может быть оценено сотрудником с помощью тестов,
ролевых игр, тайников или научно обоснованных психометрических методов.
Но организационный контекст продолжает играть важную роль в этом
последнем внутреннем мотивационном факторе, который определяет особый
климат, в котором сотрудники хотят использовать свой потенциал или не хотят
этого делать. Этот климат также может быть измерен в нескольких измерениях:
1) уровень помощи и поддержки со стороны прямого руководства – в
той мере, в какой работник субъективно воспринимает эту помощь и
поддержку со стороны своего руководства.
2) уровень свободы и автономии, который работник имеет при
выполнении своих задач, в той мере, в какой он может принимать свои личные
решения.
3) Наличие и объем ресурсов.
4) препятствия, которые могут способствовать творчеству, но не
тормозят их. Такой тормоз может быть субъективным чувством у сотрудника,
что он постоянно контролируется и излишне контролируется своими
действиями, а также большим количеством отчетов и соглашений.
5) Уровень сложности задач и ограничений – это уровень сложности, с
которым сталкивается сотрудник и его окружение [20, стр. 104].
Вот основные методы оценки персонала, которые, по праву, считаются
инновационными на данном этапе.
1) Метод оценки CAPTain Smart Innovation.
Вывод новых продуктов на рынок, создание новых предприятий или
создание личной карьеры в новом направлении часто занимает много времени и
усилий, прежде чем формировать инновации. Не редкость, что в начале пути
есть много идей и возможностей, и необходимо принимать решения и
применять их на практике последовательно. Но для того, чтобы этот потенциал
мог быть оценен кандидатом или самим собой, нужно полагаться на
определенную концепцию и дизайн. Эта концепция, которая послужила
29
основой для нового алгоритма оценки инновационного потенциала метода
CAPTain Smart Innovation, является дизайном управления шансами и
инновациями, разработанным немецким психологом Йенсом Брааком. Его
подход представлен в его работе «несчастный случай – как успешно работать с
тем, что вы не планируете» [20, стр. 105]. Он описывает процесс инноваций как
процесс "управления шансами". В этом процессе успешные новаторы имеют
три ключевых характеристики:
1) они видят шансы и создают условия для создания многих новых
возможностей. Они открыто взаимодействуют с людьми и свободны принимать
идеи и импульсы, возникающие из них. Они развивают эти идеи дальше, без
сомнения, об их применимости или осуществимости на практике.
2) они могут выбрать правильные идеи, тщательно построив свой
процесс выбора, принимая во внимание как их интуицию, так и рациональный
анализ и оценку других. Они знают, как найти правильные решения в ситуации
неопределенности.
3) они не сдаются и не осознают возможности в конце, несмотря на все
трудности и препятствия. Это во многом зависит от того, как человек может
использовать свои собственные ресурсы и учиться на приобретенном опыте.
Они стабильны в сопротивлении трудностям в достижении своих целей. Они
умеют убеждать и привлекать других, если это необходимо. Проблема в том,
что эти характеристики разрабатываются по-разному и редко доступны в одном
человеке одновременно и в правильной степени [20, С. 105].
Техника CAPTain Smart Innovation помогает точно определить этот
факт-какие из этих качеств уже доступны человеку, и что компенсировать, если
человек участвует в инновационных процессах. В результате его
индивидуальный план развития будет выглядеть, и, следовательно, команда
будет выбрана, чтобы пригласить человека с навыками, которые ему не хватает.
Почему важно определить эти характеристики как инновационный потенциал?
Ценность инноваций заключается не только в блестящих идеях, но и прежде
всего в их успешной реализации на практике: важно определить личные
30
качества участников инновационного процесса, которые с самого начала
позволят не только генерировать творческие идеи, но и реализовать их на
практике. Инновации-это всегда новая ситуация: важно знать, как человек
находит правильные решения в ситуации неопределенности и
непредсказуемости. Инновация-это активное общение: важно убедиться, что
человек способен убедить и привлечь других, если это необходимо. Для
достижения инноваций нужны смелые, готовые к действию люди, способные
вдохновлять и вдохновлять других. Для инноваций нужно, чтобы кто-то лично
«сжигал» эту идею. Чтобы инновации обладали творческой идеей, создавали
особый климат и контекст [20, С. 105].
Оценка инновационного потенциала-это высокотехнологичный процесс.
Важно обеспечить развитие персонала и специалистов по работе с людьми,
способность «видеть потенциал людей», систематически развивать свои навыки
оценки людей с помощью качественных и проверенных методов диагностики.
Вместе создайте культуру воздействия и обратной связи на реализацию своих
возможностей в профессиональном контексте и в творческом рабочем климате.
Руководители играют ключевую роль в этом процессе. Их потенциал-это»
скрытый и неиспользованный ресурс, от которого зависит эффективность
использования инновационного потенциала сотрудником и всей организацией.
Другими словами, инновационный потенциал растет там, где есть лидеры
нового поколения [4, с. 140].
В целом инновационный потенциал персонала реализуется при
внедрении систем управления талантами, что позволяет заменить работу
высококвалифицированным персоналом. В результате такой сотрудник
показывает высокие результаты, что также облегчает управление результатами.
Таким образом, по результатам теоретического исследования можно
сделать следующий вывод:
- управление людскими ресурсами – это стратегический и целостный
подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно
людьми, которые способствуют достижению целей компании;
31
- работа изучила наиболее часто используемые основные методы работы
на предприятиях: сертификация осуществляется предприятием, учреждением,
организацией в специальной организационно-правовой форме, периодической
проверкой профессиональных качеств отдельных категорий работников с
целью постоянного повышения их профессиональных навыков, а также
совершенствования отбора и назначения персонала;
- исследования показывают, что регулярная и систематическая оценка
персонала положительно влияет на мотивацию, профессиональное развитие и
рост персонала. В то же время результаты оценки являются важным элементом
управления людскими ресурсами, поскольку они позволяют принимать
обоснованные решения о вознаграждении, продвижении по службе,
увольнении, подготовке и развитии персонала;
- выбор методов оценки персонала для каждой организации является
уникальной задачей, которая может быть решена только руководством самой
организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов).
Система оценки должна учитывать и учитывать ряд факторов: стратегические
цели организации, состояние внешней среды, культуру и организационную
структуру, традиции организации, в частности рабочую силу, занятую в ней.
32
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В
РУП «БЕЛОРУСНЕФТЬ-БРЕСТОБЛНЕФТЕПРОДУКТ»
2.1 Организационно-экономическая характеристика РУП
«Белоруснефть-Брестоблнефтепродукт»
РУП «Белоруснефть-Брестоблнефтепродукт» – ведущая компания в
Брестской области.
Республиканское дочернее предприятие по поставкам нефтепродуктов
ОАО «Белоруснефть-Брестоблнефтепродукт» является юридическим лицом,
действующим в соответствии с Уставом и законодательством Республики
Беларусь. РУП «Белоруснефть-Брестоблнефтепродукт» зарегистрирована в
Бресте 30 ноября 2004 года. Адрес головной организации: 224018, Брест, ул.
Героев Обороны Брестской крепости, 13.
На сегодняшний день у компании в ее потенциале есть 104 торговых
точки, в том числе 48 магазинов, 18 пунктов общественного питания.
В таблице 2.1 представлены АЗС предприятия и показатели реализации
нефтепродуктов.
Таблица 2.1
Объемы реализации нефтепродуктов на АЗС РУП «Белоруснефть-
Брестоблнефтепродукт» за 2017-2018 гг.
Наименование и
адрес АЗС
Приграничный
район
2017 г., т
2018 г., т
Темп
изменения,
%
1
2
3
4
5
АЗС №2 г. Брест,
Каменецкое шоссе
Польша
7075,4
8504,0
120,2
АЗС №4, г. Брест,
Ковельское шоссе
Украина
3661,4
2894,7
79,1
АЗС №5 г. Брест
Северное полукольцо
Польша
5277,7
486,0
9,2
АЗС №6, г. Брест,
Варшавское шоссе
Польша
5286,5
3903,5
73,8
АЗС №8, г. Малорита,
ул. Советская
Украина
2658,8
1691,0
63,6
АЗС №9, 31 км а/д
Брест-Влодава
Польша
3699,9
2085,7
56,4
АЗС № 11, г. Брест,
п/п Варшавский мост
Польша
5991,9
5788,1
96,6
АЗС №12, Каменецкий
район, н.п. Высокое
Польша
4639,9
3633,8
78,3
33
Продолжение таблицы 2.1
1
2
3
4
5
АЗС №13, Брестский
район, н.п. Домачево
Польша
2678,8
925,6
34,6
АЗС №19, перекресток
а/д Брест-Мокраны
Украина
7563,5
2983,0
39,4
АЗС №53, Кобринский
район, н.п. Дивин
Украина
1612,9
421,9
26,2
АЗС №66, Пинский
район, н.п. Невель
Украина
77,7
45,3
58,3
АЗС №20, Брестский
район, д.Томашовка
Украина
2742,4
395,2
14,4
Итого:
х
52966,7
33757,8
63,7
В 2018 году предприятием было реализовано транзитом 10144,7 тонны
нефтепродуктов, в том числе мазута и нефтебитума 10085,9 тонн (127,9 % к
уровню прошлого года). Реализация нефтепродуктов без учета транзита
составила 378335,2 тонны или 93,1 % к уровню 2018 года.
Наиболее обобщающим показателем деятельности предприятия является
финансовый результат – прибыль, которая представляет сумму превышения
доходов предприятия над расходами. Показатели формирования прибыли от
реализации продукции в РУП «Белоруснефть-Брестоблнефтепродукт» за 2016-
2018 гг. представлены в таблице 2.2 (Приложение А, Б).
Таблица 2.2
Основные показатели деятельности РУП «Белоруснефть-
Брестоблнефтепродукт» за 2016-2018 гг.
Показатели
2016
2017
2018
Отклонение
2018 от
2016 гг.,(±)
Темп
изменения,
2018 к
2016гг.,%
Выручка от реализации
продукции, работ, тыс.руб.
193046
216553
260079
67033
134,7
Себестоимость
реализованной продукции,
работ, услуг, тыс. руб.
165290
174617
202184
36894
122,3
Валовая прибыль, тыс.руб.
27756
41936
57895
30139
208,6
Управленческие расходы,
тыс. руб.
6150
6471
6207
57
100,9
Расходы на реализацию,
тыс. руб.
12314
10792
12045
-269
97,8
Прибыль от реализации
товаров, продукции, работ,
услуг, тыс. руб.
9292
24673
39463
21910
424,7
34
Согласно данным таблицы 2.2 выручка от реализации продукции за 2016
– 2018 гг. увеличилась на 67033 тыс. руб., рост себестоимости в абсолютном
значении оставил 36894 тыс. руб., что обусловило рост валовой прибыли в 2018
г. относительно 2016г. на 30139 тыс. руб., рост управленческих расходов был
незначительным, всего на 57 тыс.руб., а снижение расходов на реализацию на
269 тыс.руб. также положительно повлиял на прибыль от реализации
продукции. В целом, прибыль от реализации продукции за 2016-2018 гг.
увеличилась в 4,25 раз.
Состав и структура прибыли отчетного периода в РУП «Белоруснефть-
Брестоблнефтепродукт» за 2016- 2018 гг. представлены в таблице 2.3.
Таблица 2.3
Состав и структура прибыли отчетного периода в РУП
«Белоруснефть-Брестоблнефтепродукт» за 2016-2018 гг.
Показатели
2016
2017
2018
Отклоне
ние 2018
от 2016
гг., (±)
Темп
изменения,
2018 к
2016гг., %
Прибыль от реализации
продукции, тыс.руб.
9292
24673
39643
30351
426,6
Прибыль по текущей
деятельности, тыс. руб.
5503
20814
33933
28430
616,6
Убыток от инвестиционной и
финансовой деятельности, тыс.
руб.
-5339
-20472
-9851
-4512
184,5
Налог на прибыль, тыс. руб.
63
42
2071
2008
3287,3
Чистая прибыль, тыс. руб.
101
300
22011
21910
21793,1
Согласно данным таблицы 2.3 чистая прибыль предприятия
сформирована в основном, за счет прибыли по текущей деятельности.
Негативное влияние на чистую прибыль оказал убыток по инвестиционной и
финансовой деятельности, который в 2018 г. по сравнению с 2016 годом вырос
на 84,5 п.п. В целом за 2016-2018 гг. чистая прибыль РУП «Белоруснефть-
Брестоблнефтепродукт» увеличилась в 217,9 раз за счет увеличения объемов
реализации продукции.
Динамика показателей рентабельности РУП «Белоруснефть-
Брестоблнефтепродукт» за 2016-2018 гг. представлена в таблице 2.4.