14
структуре или по профессиональному признаку). Оценить результаты труда
рабочих, особенно рабочих-сдельщиков достаточно просто, так как
количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве
произведенной продукции и их качестве. Намного сложнее оценивать
результаты труда руководителей и специалистов, поскольку они характеризуют
их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-
либо производственного или управленческого звена.
Предметом оценки результатов труда персонала являются личные
качества работников, процесс труда и результативность труда.
Критерии оценки - это главные характеристики (рабочие, поведенческие,
личные показатели и характеристики), по которым оценивается эффективность
работы персонала. Критерии оценки определяют то, каким образом должна
производиться любая функция и каждое воздействие, дабы отвечать
требованиям фирмы и клиентов.
5
В целях правильного управления организацией руководителю нужен
инструмент, который сможет выявить уровень способностей и потенциала
работников, их волевые и психологические характеристики,
стрессоустойчивость, терпимость к непредвиденным ситуациям и адаптивность
к ним.
Работник, занимая должность, должен обладать набором определенных
качеств, способствующих его подъему по служебной лестнице, развитию в плане
карьеры. Показатели качества не могут быть одинаковыми для всех, могут часто
меняться из-за поправок в законодательстве, либо вообще исключаться из
общего перечня. В связи с этим, они постоянно подвергаются корректировке или
разрабатываются снова.
Для того чтобы критерии соответствовали виду организации, наиболее
достоверно отражали качество деятельности сотрудников, многие организации
предпочитают разрабатывать такие показатели качества самостоятельно.
5
Мишина А.Н., Кириллов А.В. Способы оценки персонала и должности в организации: выбор методов
оценки / Новое поколение. 2015. № 8. С. 112-116.
15
Разработка оценочных критериев предполагается в соответствии с
нормативно-правовыми актами, действующими как на территории Российской
Федерации, так и на уровне субъекта.
Критерии оценки делятся по различным показателям, среди которых
возможно отметить следующие группы:
- общеорганизационные критерии (применимы ко всем работникам
фирмы, к примеру: своевременность, полнота выполнения обязательств и др.) и
специальные аспекты (то есть надлежащие конкретному рабочему месту, виду
деятельности);
- количественные критерии (оценка на базе достигнутых результатов) и
качественные критерии (индивидуальные свойства работника и качество
работы);
- объективные критерии- стандарты, нормы качества и
производительности, которые могут быть поставлены для любой работы;
- личные критерии- показатели и свойства, которые оцениваются на
основании мнений и оценок экспертов;
- интегральные критерии - основываются на сочетании и оценочного
процесса одновременно нескольких показателей, например, выполнения правил
внутреннего распорядка, качества выполняемых работ или оказываемых услуг,
времени, затраченного на их произведение или оказание);
- простые- происходит оценка отдельно взятых аспектов работы
конкретного сотрудника, специалист отдела кадров отбирает один показатель и
выявляет данные по нему.
В случае если при оценке в одном показателе предусматривается или же
смешивается информация, приобретенная в итоге оценки всевозможных данных
работы и рабочего поведения, то подобный показатель считается интегральным
критерием. В случае если же оцениваются отдельные нюансы работы или же
рабочего поведения, к примеру степень производительности или же отсутствие
опозданий на работу, то данные характеристики имеют все шансы
рассматриваться как обычные аспекты.
16
При определении направленности и разработке стандартов, норм, по
которым происходит оценка качественных и количественных характеристик,
существуют требования, предъявляемые к критериям.
Их цели и задачи выглядят следующим образом:
- обязательно отражение представлений о деловых и личностных
качествах, поведения на рабочем месте, результативной части выполненных
работ, принимая во внимание цели организации и отдельного индивида;
- необходимо содержание количественных показателей, рассмотрев их,
определяется качество выполнения работы;
- надежность, полнота и достоверность данных, так как мнение,
основанное на субъективных показателях, не всегда приводит к правильному
формированию данных;
- доступность, как для руководства, так и для исполнителей.
6
Чаще всего оценочная деятельность ведется в соответствии со шкалой,
которая помогает выявить уровень выполнения того или иного критерия, может
вестись как по пятибалльной шкале, так и по десятибалльной.
Количество критериев, по которым происходит оценка, должно быть
достаточным для формирования объективного мнения, ведь в последующем
может решиться вопрос о продвижении в карьере, аттестации, премировании,
увольнении.
В основании разработки критериев лежат документы и нормативно-
правовые акты, которые помогают разработчику правильно и разумно
сформировать показатели качества.
К их перечню относятся:
- план развития организации;
- цели компании и их особенности;
- стандарты работы;
- должностные инструкции;
6
Зубарева Л.В. Анализ методов оценки персонала организации / Ученые записки Российской Академии
предпринимательства. 2016. № 49. С. 428-434.
17
- другие нормативные документы, где прописаны пункты о разработке
критериев качества.
Наличие критериев качества существенно помогает руководителю как
при приеме работника для выполнения обязанностей, так и при проверке
качества работы уже имеющего стаж и опыт специалиста.
Особенно действенными они являются при оценке сотрудника на
испытательном сроке.
7
Как правило, почти все руководители стараются квалифицировать как
можно более значительных факторов для оценки персонала, полагая, собственно
что в данном случае оценка станет более эффективной и полной. Но на самом
деле все оказывается не так. Оценка по всем вероятным факторам отбирает
большое количество времени и в результате итоги получаются размытыми.
Чтобы этого избежать, нужно оценить подобранные критерии, то есть
квалифицировать, какие аспекты более актуальны, а какие бесполезные - это
позволит сберечь силы и время при оценке персонала.
Критерии оценки как правило, могут разрабатываться управляющим и
специалистом службы персонала или вместе с работниками, которые выполняют
соответствующую работу. В первом случае принципиально, чтобы в разработке
критериев принимал участие и линейный руководитель, так как именно он
ставит цели перед сотрудником и оценивает итоги работы. Совместная
разработка критериев конкретного начальника совместно с работниками
содержит собственные выдающиеся преимущества для обеих сторон. Для
начала, критерии станут понятны и для начальника, и для служащих, во-вторых,
они станут больше отвечать особенностям определенной работы, в-третьих,
станут отображать, принимать во внимание обстоятельства и содержание работы
и, в конце концов, будут приняты работниками. Но следует принять во внимание,
что окончательное заключение руководитель принимает впоследствии
7
Глумова В.Е., Тимашова М.Б. Современные методы оценки персонала / Новая наука: Стратегии и
векторы развития. 2017. Т. 1. № 2. С. 151-153.
18
обсуждения созданных критериев с высшим руководством и специалистами
службы персонала.
В разработке критериев работы персонала следует опираться на один или
же некоторое количество надлежащих документов: стратегический план
организации, ясно прописанные бизнес-процессы, миссии и цели фирмы,
должностные инструкции, стандарты и регламенты выполнения работы и т. п.
Необходимые условия и требования к технологии оценки персонала:
- объективно - вне зависимости от какого-либо частного мнения или
отдельных суждений;
- надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов;
- достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный
уровень владения навыками;
- с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к
каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
- комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но
и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации;
- процесс оценивания и критерии оценки понятны и оценщикам, и
наблюдателям, и самим оцениваемым;
- проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать
работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в
организации так, чтобы способствовать ее развитию и совершенствованию.
1.2. Методы оценки персонала
Оценка персонала является одной из самых важных областей в
управлении персоналом. С помощью оценки персонала можно определить
значимость сотрудника на рабочем месте или при приеме на работу, а также
стимулировать сотрудника к более эффективной деятельности. При правильном
применении методов оценки персонала можно увидеть результаты деятельности
каждого сотрудника, построить план профессионального развития, и самое
19
главное, увеличить доходность компании. Определение стратегии проведения
деловой оценки заканчивается этапом выбора технологии (системы
взаимосвязанных методов). В Приложении представлен перечень методов
оценки персонала (по А. Я. Кибанову) и дано их краткое описание. Рассмотрим
подробнее наиболее часто применяемые методы оценки персонала.
Биографический метод представляет собой анализ биографических
данных, основных этапов профессионального и жизненного пути (сведения из
трудовой книжки, биографии, характеристик, дипломов об образовании).
Достоинства биографического метода: выявление уровня квалификации и
динамики профессионального и карьерного развития, выявление несоответствия
записей в документах реальной ситуации . Ограничения биографического
метода: формальный анализ основных документов, невозможность выявить
личностные качества (формальный подход к написанию характеристик).
Уровень надежности биографического метода средний.
8
Анкетирование представляет собой опрос по определенному алгоритму.
Анкета включает как открытые, так и закрытые вопросы и имеет ограничения по
объему (как правило, не более 1-2 страниц). Достоинства анкетирования как
метода оценки персонала: удобство обработки, возможность задействовать в
оценке большое количество респондентов. Ограничения анкетирования:
недостаточный объем информации для полного раскрытия делового и
личностного потенциала кандидатов, большая вероятность недостоверных
ответов. Уровень надежности анкетирования ниже среднего.
Тестирование как метода оценки персонала представляет ответы на
вопросы, как правило, в режиме «да / нет» или «согласен / не согласен»
(бланковые или проективные тесты — выбор рисунка, ситуации, цвета, и т.д.).
Достоинства тестирования как метода оценки персонала: быстрая обработка по
специальным ключам, небольшие временные затраты, массовый охват
тестируемых. Ограничения тестирования: существенное влияние ситуативных
8
Булыгин В.С. Особенности оценки персонала проектных команд / Управление экономическими
системами: электронный научный журнал. 2016. № 6 (88). С. 22.
20
факторов на результат (время суток, погодные условия, окружающая
обстановка), вероятность социально желаемых ответов, легкий доступ к
наиболее распространенным методикам с помощью Интернета. Уровень
надежности тестирования ниже среднего.
Наблюдение как метод оценки персонала есть фиксация поведенческих
индикаторов в специально составленных бланках для наблюдателей. Различают
включенное наблюдение (наблюдатель участвует в работе наблюдаемых) и
невключенное (наблюдатель работает отстраненно). Достоинства наблюдения
как метода оценки персонала: большой массив оценочной информации,
возможность оценить реальное поведение человека, а не его мнение о своем
поведении, возможность оценить уровень развития определенных компетенций.
Ограничения наблюдения: высокие требования к уровню подготовки
наблюдателей, вероятный субъективизм в оценке, сложность в
структурировании и обработке оценочной информации. Уровень надежность
сильно зависит уровня квалификации экспертов (от «ниже среднего» до
высокого).
9
Собеседование представляет собой интервью в режиме «вопрос — ответ»
по заранее составленному алгоритму (структурированное собеседование), в
форме открытых вопросов (неструктурированное интервью) или в смешанной
форме. Проводится на разных уровнях (психолог, менеджер по персоналу,
линейный руководитель и руководитель организации). Достоинства
собеседования как метода оценки персонала: возможность определить
деловые и личностные качества интервьюируемого, наличие непосредственного
взаимодействия между интервьюером и интервьюируемым, возможность
проверить интервьюируемого на стрессоустойчивость. Ограничения
собеседования: наличие специальной психологической подготовки
интервьюера, субъективизм интервьюера в результате действия социальных
стереотипов восприятия (относительно пола, возраста, рода занятий,
национальности и т.д.), искажение оценочной информации за счет техник
9
Агафонова О.А., Илюхина Л.А. Методы оценки персонала / Интернаука. 2017. № 1-2 (5). С. 20-22.
21
успешного прохождениия интервью и самопрезентации. Уровень надежности
собеседования выше среднего.
Решение кейсов - решение определенных ситуаций, содержащих
множество дополнительных данных. Оценивается не результат как таковой, а
способы решения и поиск альтернативных вариантов. Как правило,
используются при оценке бизнес-компетенций. Достоинства метода:
возможность отследить логику принятия решения в сложных и неоднозначных
ситуациях, кейсы максимально отражают специфику деятельности конкретной
организации. Ограничения метода: существенные временные затраты на
составление и реализацию кейсов, оцениваются в основном интеллектуальный и
организационный блоки компетенций. Уровень надежности метода решения
кейсов средний.
10
Деловая игра представляет собой процесс решения задач в ходе
группового взаимодействия. Деловая игра имитирует реальную деятельность,
при этом участники деловой игры демонстрируют определенные навыки.
Достоинства деловой игры как метода оценки персонала: активное включение
участников в групповое принятие решений, возможность оценить
коммуникативный блок компетенций. Ограничения метода: сложность
экспертной оценки при большом количестве участников, риск деструктивного
варианта развития деловой игры. Уровень надежности метода деловой игры
средний.
Матричный метод предполагает, что для каждой должности составляется
таблица-матрица, в которой прописаны необходимые деловые и личностные
качества работника. В таблице указано какая оценка соответствует тому или
иному значению качества (оценка варьируется от 0 до 10), а также значимость
каждого качества (сумма значимости всех качеств равна 100). В итоге
суммируется произведение оценки качества и его значимости, которое
показывает числовой результат, определяющий насколько сотрудник
10
Акубардия Н.В., Алексеева Н.С. Возможность применения методов оценки эффективности
персонала к оценке команды проекта / Вестник современных исследований. 2019. № 3.20 (30). С. 5-7.
22
соответствует выбранным компетенциям. Преимущества матричного метода
связаны с тем, что он обеспечивает индивидуальный подход к каждой
должности; дает возможность сотруднику понять какие качества наиболее
востребованы. Недостатки матричного метода: трудоемкость в использовании;
значительные затраты времени на составление таблицы и согласовании баллов.
Метод системы произвольных характеристик заключается в том, что
оценивающие выделяют самые яркие успехи оцениваемого и главные упущения,
после чего обсуждают перечисленные качества или поведение и делают выводы
на этой основе. Метод системы произвольных характеристик помогает выявить
самых ярких, наиболее активных сотрудников, а также тех, кто чаще всего
допускает ошибок; его преимущества - объективная оценка за счет различных
мнений (несколько оценивающих). Недостатки метода системы произвольных
характеристик в том, что рассматриваются только некоторые, выделяющиеся
процессы деятельности, нет полной картины; возможны спорные ситуации в
случае противоположных мнений среди оценивающих.
11
Метод оценки выполнения задач похож на метод системы произвольных
характеристик, только обсуждаются и рассматриваются вся трудовая
деятельность сотрудника за определенный период времени. Преимущества
метода: рассматривается вся деятельность сотрудников, более точная оценка;
объективная оценка за счет различных мнений (несколько оценивающих);
возможность определить тенденция развития сотрудника. Недостатки метода:
возможны спорные ситуации в случае противоположных мнений среди
оценивающих; необходимость фиксировать всю деятельность сотрудников;
возможно упустить какие-либо достижения или упущения сотрудников.
Групповая дискуссия как метод оценки персонала заключается в том, что
руководители или эксперты беседуют с сотрудником о результатах его
деятельности и перспективах. Данный метод помогает определить активных,
амбициозных и логически рассуждающих людей. Преимущества метода:
1.
11
Атланова Е.А., Бондалетов В.В. Построение системы оценки персонала в организации /
Материалы Ивановских чтений. 2016. № 4-2 (9). С. 167-172.
23
простота в реализации; наличие обратной связи. Недостатки метода: сотрудник
может быть не до конца честен; уровень взаимоотношения сотрудника и
руководителей могут влиять на итоги.
Ранговый метод заключается в том, что руководители составляют рейтинг
сотрудников по определенному заранее выбранному критерию, в последействии
все результаты сравниваются и чаще всего последних в списке сокращают, тех
кто оказался на первых местах — поощряют. Преимущества метода в том, что
оценивают несколько руководителей; все сотрудники сравниваются между
собой и есть наглядный список эффективности сотрудника внутри компании;
данный метод - хороший способ поощрить лучшего сотрудника. Недостатки
метода: сотрудники сравниваются по одному критерию, и работники, которые
хорошо проявляют себя в других категориях, могут быть демотивированы, если
окажутся в конце списка; руководители могут недобросовестно ранжировать,
основываясь на личных симпатиях.
12
Метод балльной оценки заключается в том, что за каждое достижение
работника ему присваивается заранее обусловленное количество баллов,
которые в последствии суммируются и определяют его общий деловой уровень.
Преимущества метода в том, что оценивается совокупность всех качеств и
достижений сотрудника; метод показывает сильные и слабые стороны
работника; все сотрудники оцениваются одинаково и объективно, так оценки за
каждое достижение заранее обусловлены . Недостатки метода: большие затраты
времени; трудоемкость метода; работники могут частично подходить под
описание характеристики, но все же необходимо присвоить какое-либо
количество баллов, выбирая наиболее подходящие вариант, который не
полностью соответствует кандидату.
Метод свободной балльной оценки отличается от предыдущего тем, что
руководители или эксперты присваивают каждому качеству сотрудника
определенное количество баллов в свободной форме, то есть это решается
12
Воскресенских В.С., Коркешко О.Н. Классификация методов оценки персонала / Теория и практика
современной науки. 2016. № 11 (17). С. 168-171.