24
отчасти субъективно, так как нет никаких рамок. Преимущества метода в том,
что оценивается совокупность всех качеств и достижений сотрудника;
показывает сильные и слабые стороны работника; каждый оценивается
индивидуально. Недостатки метода: большие затраты времени; трудоемкость
метода; субъективность оценки.
13
Метод эталонов предполагает, что фактические качества работника
сравниваются с самыми успешными сотрудниками данного направления. Это
своего рода ранжирование сотрудников и с не завышенной планкой (если один
сотрудник смог достигнуть определенных высот в данной компании, то и другие
смогут); у сотрудников есть с кого взять пример. Недостатки метода: возможно
негативное и завистливое отношение к сотруднику-эталону; сложно найти
сотрудника, который был бы самым успешным во всех категориях.
Метод суммируемых оценок предполагает, что оценивают частоту
проявления у сотрудника того или иного качества по шкале «постоянно»,
«часто», «редко», «никогда». Определенному проявлению присваивают
конкретные баллы, после чего они суммируются и сравниваются с идеальным.
Преимущества метода: простота метода; метод показывает, какие качества
проявляются у сотрудника чаще и реже всего. Недостатки метода: сложно найти
разницу между «постоянно», «часто» и «редко», «никогда»; не описывает
насколько хорошо проявляется то или иное качество.
Система группировки позволяет оценить некоторое количество факторов
сотрудников и по результатам всех сотрудников делят на 4 группы: «плохой
работник», «удовлетворительный работник», «хороший работник», «отличный
работник». Посредством данного метода плохих сотрудников заменяют
отличными. Преимущества метода: возможность определить лучших и худших
сотрудников. Недостатки метода: есть сотрудники, которые могут попасть по
характеристикам между двумя соседними группами; возможны конфликтные
ситуации.
13
Глумова В.Е., Тимашова М.Б. Современные методы оценки персонала / Новая наука: Стратегии и
векторы развития. 2017. Т. 1. № 2. С. 151-153.
25
Интервью как метод оценки персонала чаще используется при приеме на
работу. Интервью подразумевает диалог с потенциальным сотрудником, чтобы
определить его пригодность для компании и конкретной деятельности.
Преимущества интервью: есть возможность задавать вопросы и уточнять все
тонкости; при диалоге также можно оценивать кандидата вербально и
невербально, то есть учитывается манера общения и поведения. Недостатки
метода интервью: кандидат может приукрашивать свои способности; кандидат
может недоговаривать, быть не до конца честным; во время диалога может
произойти конфликт; необходимо тщательно подготовиться к интервью и не
отходить от плана.
Аттестация является самым используемым методом оценки персонала в
России. Аттестация проводится для оценки соответствия уровню труда,
потенциала и качеств сотрудника требованиям занимаемой должностью.
Аттестация имеет юридическую силу, поэтому по ее результатам можно
понизить или повысить сотрудника, перевести на другую должность, обучить
или уволить. Аттестация может проводиться в виде экзамена, собеседования,
тестирования или методом моделирования рабочей ситуации. Выбор метода
оценки зависит от ситуации и специфики оцениваемых знаний. В конечном итоге
цель аттестации состоит в проверке соответствия работника занимаемой
должности. Преимущества аттестации в том, что аттестация хорошо знакома
персоналу и методологически проработана; на основании аттестации можно
принимать юридические решения; решение принимается коллегиально.
Недостатки аттестации в том, что аттестация воспринимается многими
сотрудниками негативно; требует значительных временных и трудовых затрат;
работники получают минимальную обратную связь; аттестация предполагает
оценку прошлых достижений.
MBO (management by objectives) – система оценки результативности
труда работника. Цель метода – оценить результаты деятельности сотрудников,
определить список задач на следующий период работы, составить
индивидуальные планы развития, оценить результаты обучения. Руководитель и
26
сотрудник совместно ставят цели и задачи, требуемые решения, и ожидаемые
результаты деятельности. В последствии оцениваются реальные достижения и
итоги с запланированными. Методы проведения – интервьюирование,
анкетирование или составление SMART-карты, которая регламентирует систему
выплаты переменной части заработной платы на основе результатов
деятельности сотрудников. На основе данного метода может быть пересмотрена
заработная плата, выплачены премии и бонусы и может использоваться
нематериальное стимулирование.
14
Метод оценки персонала PM (управление результативностью),
заключается в том, что помимо достигнутого результата также оценивается
способ его достижения. В отличие от МВО, данный метод включает в себя
обратную связь с работником. Так при выполнении работ, руководитель
постоянно направляет подчиненного и развивает его для лучшего и
эффективного достижения целей. Так по итогам оценки может быть
пересмотрена заработная плата, выплачены премии и бонусы, составляется
индивидуальный план развития сотрудника, возможно карьерное продвижение
как по горизонтали, так и по вертикали, а также сотрудник включается в
кадровый резерв. Метод PM оценивает результаты, методы и компетенции
сотрудников, выявляет области развития, планирует карьеру сотрудника.
Метод оценки персонала «360 градусов» заключается в том, что
сотрудника оценивает все его деловое окружение: руководители, коллеги,
подчиненные и клиенты. Результат оценки – рейтинг свойств сотрудника, при
помощи которого можно сделать выводы для развития компетенций и
саморазвития сотрудника, принять решение об обучении, повышении
квалификации, повышении/понижении в должности.
Ассесcмент-центр – это метод комплексной оценки персонала, который
основан на моделировании основных моментов деятельности сотрудников для
выявления уровня развития их компетенций и определения потенциальных
14
Глумова В.Е., Тимашова М.Б. Современные методы оценки персонала / Новая наука: Стратегии и
векторы развития. 2017. Т. 1. № 2. С. 151-153.
27
возможностей. Оценка персонала производится в основном за счет наблюдения
за работниками в специально смоделированной ситуации, которая схожа с их
деятельностью. Это является его отличительной чертой, но также ассессмент-
центр включает в себя различные тесты и интервью. Данный метод является
наиболее распространенным и служит для определения потенциальных
возможностей сотрудника, для оценки компетенций и соответствия должности.
Преимущества данного метода – комплексность и независимость оценки,
однозначность критериев оценки и равные возможности для всех участников.
Недостатки метода: значительные финансовые затраты; значительные затраты
времени на подготовку и проведение; высокий уровень стресса при получении
обратной связи. Так как является наиболее дорогостоящим методом, то чаще
всего его используют для назначения на руководящие должности.
15
Каждая из рассмотренных технологий имеет свои преимущества и
недостатки. При этом в технологии «360 градусов» задействованы главным
образом внутренние эксперты, что может снижать объективность оценки. В
технологии экспертной оценки участвуют преимущественно внешние эксперты,
для адаптации которых требуется существенный период времени (от одного до
трех месяцев), и использование ими ограниченного числа методов деловой
оценки может снижать эффективность оценочных процедур. Рассмотренные
ограничения двух вышеперечисленных технологий отсутствуют в наиболее
точной и объективной на сегодняшний день технологии — «Ассесмент-центр».
Относительные недостатки ассесмента компенсируются наиболее высокой
прогностической надежностью данной технологии, а именно точный прогноз и
достоверность являются самыми важными атрибутами деловой оценки
персонала.
15
Глумова В.Е., Тимашова М.Б. Современные методы оценки персонала / Новая наука: Стратегии и
векторы развития. 2017. Т. 1. № 2. С. 151-153.
28
1.3. Особенности оценки персонала в сфере торговли
С ростом конкуренции поток покупателей и продажи торговых
предприятий все больше зависят не только от ассортимента магазина, уровня
цен, но и от качества обслуживания покупателей. Последнее в свою очередь
зависит от персонала торговых предприятий.
Для оценки персонала западные коллеги прибегают к помощи
эффективных методик. С их помощью можно оценить личностные и
профессиональные качества персонала. Многие российские компании стремятся
внедрять современные методики оценки персонала при анализе своих
сотрудников. Однако при выборе методик важно понимать, соответствует ли
метод оценки выбранной бизнес-задаче и какие компетенции нужно оценивать.
Современные методы оценки персонала появились в России
относительно недавно, с приходом на российский рынок западных компаний.
Число компаний, применяющих методы: «360 градусов», МВО — Мanagement
by оbjectives, Ассессмент-центр, Performance management растет, но не такими
быстрыми темпами, как хотелось бы. Этому препятствует российский
менталитет не преемственности западных технологий, настороженного к ним
отношения, а также тяга русских людей к постоянству и консерватизму.
К современным методам оценки, активно применяемым на Западе, и
внедряемым в отечественной практике, относятся:
- формализованная оценка,
- управление по целям МВО — Мanagement by оbjectives,
- управление результативностью — Performance management (PM),
- техника «360 градусов»,
- центр оценки — Assessment Center,
- система оценки сотрудника коллегами — peer review,
- метод оценки по компетенциям.
29
Подобные методы рассматривают рабочую группу как основную единицу
компании, содержат элементы самооценки, учитывают будущий потенциал
сотрудника.
Метод управления по целям, Мanagement by оbjectives (МВО),
появившийся в 1960-1970-е гг. в США, на протяжении последнего десятилетия
активно развивается в российских компаниях. Метод МВО ориентирован на
оценку конечных результатов проделанной работы, измеряемых количественно,
по прошествии отчетного периода. Руководитель и сотрудник ставят задачи
совместно.
Методика управления результативностью — Performance management
(PM), созданная в 80-е годы, оценивает результаты, компетенции, методы
сотрудников, помогает выявить области развития, спланировать карьеру
сотрудника. В отличие от метода управления по целям, PM оценивает не только
конечные результаты, но и компетенцию сотрудника, то есть те качества
личности, которые ему необходимы для достижения поставленных целей. В
оценке участвуют все сотрудники, независимо от занимаемой должности.
16
Техника «360 градусов» появилась на Западе в 1980-1990 гг. и получила
распространение в российских компаниях с 2000-х годов. Техника признана
одной из самых прогрессивных. Она привлекательна тем, что отличается от
традиционных систем оценки по типу «руководитель-подчиненный», где в роли
эксперта выступает сам руководитель. Исходя из техники «360 градусов», в
качестве экспертов со стороны выступают четыре стороны: подчиненные,
коллеги, клиенты, руководитель (7-12 человек). Таким образом, мнение о
сотруднике выносится снизу, рядом, около и сверху. Оцениваются различные
компетенции. Данные опросников и анкет собираются и отправляются на
обработку внешнему провайдеру (для соблюдения полной конфиденциальности)
и обрабатываются в онлайн режиме. Результаты оценки получает сотрудник и
его непосредственный руководитель.
16
Димитрюк А.А., Димитрюк А.А. Методика оценки кадрового потенциала сотрудников как
неотъемлемая часть стратегического управления персоналом организации / Теория и практика современной
науки. 2016. № 11 (17). С. 263-266.
30
Центр оценки — Assessment Center является универсальным
современным методом комплексной оценки персонала компании, основывается
на использовании методик, взаимодополняющих друг друга (личностных и
интеллектуальных тестов, кейсов, групповых дискуссий, поведенческих
индивидуальных интервью, деловых игр). Центр оценки ориентирован на
определение профессиональных и психологических характеристик сотрудников
с целью выявления их соответствия должностным требованиям, раскрытия их
потенциальных возможностей. В России методику Assessment Center применяют
около 80% крупных российских компаний, за последние десятилетия спрос на
нее вырос в четыре раза.
Система оценки сотрудника коллегами или peer review заимствована у
западных специалистов. Суть метода сводится к следующему: сотрудникам
компании раздают анкеты (опросники), содержащие от 25 до 90 вопросов.
Сотрудники отвечают на вопросы о производительности труда, о степени
самостоятельности своей работы. В анкете от работников требуется, например,
привести примеры, когда коллега проявлял инициативу, или обращался к кому-
либо за помощью, назвать по три качества личности сотрудников —
отрицательных и положительных.
Метод оценки по компетенциям на Западе применяется с 1990-х годов.
Исследование компании CIPD подтвердило, что этот современный метод оценки
используют в своей практике 60% зарубежных компаний, а 48% планируют его
внедрить в ближайшее время. На сегодняшний день, метод оценки по
компетенциям широко применяется и в отечественных компаниях. В последние
годы он стал одним из самых популярных.
Руководители российских компаний активно внедряют самые
современные на сегодняшний день методы подбора и оценки персонала, с
уверенностью полагая, что их использование приведет к повышению
эффективности работы персонала. Однако здесь важно учитывать соответствует
ли метод оценки выбранной бизнес-задаче. От этого будет зависеть его
эффективность.
31
На каждом этапе работы сотрудника в компании целесообразно
использовать определенные оценочные инструменты. Например, при подборе на
вакантное место, психологическое тестирование будет наиболее эффективным.
Если же речь идет о вакансии руководителя, уместным будет организация
Ассесмент-центра.
Рис. 4. Методы, применяемые для оценки персонала разного
уровня
17
Оценивая результаты труда уже работающих сотрудников,
целесообразно применить метод оценки по компетенциям или метод управления
по целям.
Для решения отдельных организационных задач (при постановке новых
целей по причине реорганизации компании, при включении кандидата в
кадровый резерв) рекомендуется использовать технику «360 градусов». Важно
обеспечить абсолютную анонимность данного мероприятия: анкеты
заполняются печатными буквами складываются в черные ящики, сбор баллов
происходит в автоматическом режиме.
17
Воскресенских В.С., Коркешко О.Н. Классификация методов оценки персонала / Теория и практика
современной науки. 2016. № 11 (17). С. 168-171.
32
Применять метод «360 градусов» следует интерактивно. Таким образом,
сотрудник не будет сильно отвлекаться от исполнения трудовых обязанностей, а
обработка результатов займет минимум времени.
Руководители HR-отделов российских компаний должны грамотно
донести до сотрудников информацию, касающуюся обратной связи. Работники
должны быть уверенными, что информация, собранная в ходе оценки, не будет
открытой, что она не станет дополнительным материалом, подшитым к их
личному делу. К информации будет иметь доступ только сам сотрудник и
сторонний консультант.
Сотрудники должны четко понимать, что от них требуется, с какой целью
проводится данная оценка в их компании, как она проводится и каковы будут
результаты.
Метод управления по целям эффективен в первую очередь для оценки
управленческих работников и творческих видов работ, которые сложно описать
качественными и количественными показателями.
Применение Ассесмент-центра оправдано для Топ-менеджеров, для
выявления сотрудников с лидерским потенциалом и последующего включения
их в кадровый резерв.
Использование модели компетенции может значительно повысить
эффективность деятельности компании по управлению персоналом. Модель не
учитывает того, что именно делает сотрудник и каких конкретных результатов
достигает, а также организационные и личностные факторы, влияющие на
исполнение. Кроме того, метод оценки по компетенциям предполагает
проведение объёмной аналитической и исследовательской работы, которая, как
правило, подразумевает привлечение дополнительных ресурсов —
консультантов из специализированных компаний. Как показывает практика,
самостоятельная реализация подобного проекта не всегда приводит к желаемым
результатам.
В странах Запада система peer review или система оценки сотрудника
коллегами считается одной из самых эффективных. Европейские и американские
33
HR-специалисты считают, что на основе анкетирования можно не только
получить подлинную информацию о работе сотрудников, но и помочь им
повысить уровень личной ответственности, приобрести аналитические навыки.
В России западный метод пока приживается с трудом. Хотя большинство
нанимателей объясняет сотрудникам, что никаких санкций после анкетирования
не последует, есть и такие, которые начисляют заработную плату по итогам
опроса. В западных компаниях работникам гарантируется полная анонимность,
у нас же, напротив, работодатели требуют указывать имя в анкете. К тому же,
сами опросники составляются таким образом, чтобы было нетрудно догадаться,
кто из сотрудников доложил о нарушении. Эксперты считают, что будущее
методики peer review весьма туманно, эффективность метода полностью зависит
от доверия к руководству.
Для оценки персонала в российских торговых компаниях часто
используются следующие методы.
Центр оценки персонала (assessment center) - инструмент оценки
персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик,
ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их
профессиональных знаний, умений, личностных компетенций. Цель центра
оценки - определить, насколько кандидат сможет выполнять работу на
должности, на которую он претендует. В исследуемой компании данный метод
применяется при оценке кандидатов на должности директора магазина,
администратора торгового зала, старшего продавца, специалиста по продажам,
территоривльного операционного менеджера.
Тестирование по всем видам продукции также активно используется
российскими торговыми компаниями. Для этого в организации разработан
портал обучения для всех сотрудников, в котором происходит дистанционное
обучение по всем видам реализуемой продукции. Каждый сотрудник обязан
изучить материал и после изучения пройти тестирование не менее чем на 80 %.
На данный момент видов продукции насчитывается порядка 30, но это не предел,
так как коллекции постоянно обновляются, и появляется новая продукция. Для