34
Конкурентная среда ООО «Глори Глобал Солюшн Рус» включает на
местном рынке такие компании, как: ГК «Уралхимэкология», ООО «Лаб-
Сервис», ООО «Экофарм», ООО «Медуниверсал-М», ООО «Мед.Гарант»,
ООО «Лабвест», ООО «Техоптторг» и др. В целом, конкурентную среду на
рынке региона можно охарактеризовать, как очень обостренную вследствие
присутствия на рынке большого числа игроков.
Для обобщения результатов проведенного анализа маркетинговой
деятельности ООО «Глори Глобал Солюшн Рус» в таблице 2.6 отражены
сильные и слабые стороны предприятия.
Таблица 2.6
Сильные и слабые стороны ООО «Глори Глобал Солюшн Рус»
Сильные стороны
Слабые стороны
1. Наличие собственной исследовательской
лаборатории
1. Низкий уровень развития электронных и
автоматизированных каналов продаж
2. Постоянство кадров
2. Слабая маркетинговая стимулирующая и
коммуникационная политика
3. Широкий ассортимент собственных
разработок
3. Снижение продаж, прибыли и
рентабельности
4. Квалифицированный персонал
4. Отсутствие современных систем
управления бизнес-процессами
Источник: собственная разработка автора.
Возможности и угрозы внешней среды ООО «Глори Глобал Солюшн
Рус» отражены в таблице 2.7.
Таблица 2.7
Возможности и угрозы внешней среды ООО «Глори Глобал Солюшн Рус»
Возможности
Угрозы
1. Рост уровня освоения современных
технологий производителями
1. Усиление давления со стороны
государства
2. Развитие систем автоматизации бизнес-
процессов
2. Активная маркетинговая политика со
стороны прямых конкурентов
3. Развитие сектора e-commerce
3. Замедление роста экономики
4. Поддержка государством
импортозамещения
4. Ухудшение внешнеэкономической
среды в связи с внешней политикой
Источник: собственная разработка автора.
35
Обобщая результаты, представленные в таблицах 2.6-2.7, в таблице 2.8
можно представить
SWOT-матрицу, дающую представление о стратегической
среде предприятия, и дать оценку возможности реализации определенных
стратегических направлений развития ООО «Глори Глобал Солюшн Рус».
Таблица 2.8
Карта SWOT-анализа для ООО «Глори Глобал Солюшн Рус»
Возможности (О)
Балл
ы
Угрозы (Т)
Баллы
1. Рост уровня освоения
современных технологий
5
1. Усиление давления со стороны
государства
5
2. Развитие систем автоматизации
бизнес-процессов
5
2. Активная маркетинговая политика
со стороны прямых конкурентов
5
3. Развитие сектора e-commerce
5
3. Замедление роста экономики
4
4. Поддержка государством
импортозамещения
3
4. Ухудшение внешнеэкономической
среды
3
Итого баллов
18
Итого баллов
17
Сильные стороны (S)
Балл
ы
Слабые стороны (W)
Баллы
1. Наличие собственной
исследовательской лаборатории
5
1. Низкий уровень развития
электронных и автоматизированных
каналов продаж
5
2. Постоянство кадров
4
2. Слабая маркетинговая
стимулирующая и коммуникационная
политика
5
3. Широкий ассортимент
собственных разработок
4
3. Снижение продаж, прибыли и
рентабельности
4
4. Квалифицированный персонал
4
4. Отсутствие современных систем
управления бизнес-процессами
4
Итого баллов
17
Итого баллов
18
Источник: собственная разработка автора.
На основании данных таблицы 2.8 в таблице 2.9 построена обобщающая
матрица
SWOT-анализа для ООО «Глори Глобал Солюшн Рус».
Как показывают данные из таблицы 2.9, наибольшее количество баллов
наблюдается в категории OW (Opportunities and Weaknesses) – возможности и
слабые стороны. Это означает, что для ООО «Глори Глобал Солюшн Рус» для
улучшения и расширения своей деятельности и укрепления конкурентного
положения на рынке необходимо активнее использовать рыночные
возможности путем устранения слабых сторон.
36
Таблица 2.9
Обобщающая матрица SWOT-анализа для ООО «Глори Глобал Солюшн Рус»
Элементы
SWOT-анализа
Возможности (О)
сумма баллов – 17
Угрозы (Т)
сумма баллов – 14
Сильные стороны (S)
сумма баллов – 18
17 х 18 = 306
17 х 17 = 289
Слабые стороны (W)
сумма баллов – 19
18 х 18 = 324
18 х 17 = 306
Источник: собственная разработка автора.
Для данной отрасли рекомендуется использовать стратегию
постепенного расширения, фокусируясь на более явном выделении
стратегических групп и поиске новых узких сегментов рынка. Кроме того,
необходимо активно и эффективно внедрять современные маркетинговые,
логистические и организационные инструменты для управления бизнесом,
улучшать качество взаимодействия с клиентами и внедрять современные
информационные и автоматизированные технологии для управления бизнес-
процессами.
2.3. Оценка организации и эффективности разработки и принятия
управленческих решений на предприятии
Как было отмечено в теоретической части исследования, принятие
управленческих решений на любом предприятии осуществляется в связи с
возникновением или угрозой возникновения определенных проблем, причем
объектами таких решений являются отдельные аспекты хозяйственной
деятельности предприятия, или отдельные бизнес-процессы.
Согласно представленным на рисунке 2.6 данным, ключевые бизнес-
процессы в магазине ООО «Глори Глобал Солюшн Рус» Включают в себя:
а) основные процессы, сопровождающие движение материального
потока от поставщика к конечному потребителю:
- материально-техническое обеспечение деятельности предприятия;
- организацию производства, складообработку и перемещение
37
материального потока;
- организацию процесса сбыта продукции и обслуживание покупателей
и заказчиков;
Рис.2.6. Содержание ключевых бизнес-процессов хозяйственной
деятельности ООО «Глори Глобал Солюшн Рус»
б) вспомогательные бизнес-процессы, обеспечивающие реализацию
основных и хозяйственную деятельность ООО «Глори Глобал Солюшн Рус» в
целом:
- финансовая работа;
- маркетинговая работа.
Исходя из этого, структура управленческой системы ООО «Глори
Глобал Солюшн Рус» в разрезе объектов принятия управленческих решений
может быть отражена следующим образом (Рис. 2.7).
Материально-техническое
обеспечение
Производство и
складообработка
продукции
Организация процесса
сбыта и обслуживания
покупателей и заказчиков
Маркетинговая работа
Финансовая работа
- организация работы с
поставщиками и
поставками
- анализ и оценка
расходов на материальное
обеспечение
- обеспечение обработки
сырья и подготовки к
перемещению в
производство;
- управление
материальными потоками
- организация сбыта и
доставки;
- организация обслужива-
ния покупателей;
- организация расчетов с
покупателями
- учет материальных и
финансовых потоков на
всех этапах работы;
- обеспечение наличия
денежных средств для
осуществления расчетов;
- общий анализ и контроль
за финансовым
состоянием
- исследование предпочте-
ний покупателей;
- анализ рынка и
конккурентов;
- разработка и реализация
товарной политики
38
Рис.2.7. Структура управления логистической системой ООО «Глори Глобал
Солюшн Рус»
В сфере принятия управленческих решений на ООО «Глори Глобал
Солюшн Рус», таким образом, можно выделить следующие основные
функциональные зоны:
закупки и снабжение – принятие решений осуществляется в рамках
работы отдела снабжения предприятия начальником отдела;
производство – принятие решений осуществляется начальником
производства, совместно с главным бухгалтером и руководителями
соответствующих производственных подразделений (цехов),
осуществляющих производство и обслуживание заказчиков по направлениям
работы предприятия;
сбыт и маркетинг – принятие решений осуществляется в рамках
работы отдела продаж начальником отдела, а также начальником
лаборатории;
финансовый и бухгалтерский учет и контроль и складообработка–
принятие решений осуществляется главным бухгалтером и начальником
складского хозяйства.
Директор
Нач. отдела продаж
Нач. отдела снабжения
Отдел продаж,
лаборатория
Отдел снабжения
Гл. бухгалтер
Начальник производства
Производствен-
ные цеха
Складское
хозяйство
Покупатели
Поставщики
Центр принятия
решений:
закупки и
снабжение
Центр принятия
решений:
складо-
обработка и учет
ресурсов
Центр принятия
решений:
производство
Центр принятия
решений:
маркетинг и
сбыт
39
В таблице 2.10 в развернутом виде представлены применяемые подходы
и методы в процессе принятия управленческих решений в ООО «Глори Глобал
Солюшн Рус» на отдельных этапах хозяйственной деятельности.
Таблица 2.10
Центры ответственности, методы и подходы, применяемые в ООО «Глори
Глобал Солюшн Рус» в процессе разработки и принятия управленческих
решений
Вид
финансовых
ресурсов
Подходы и
методы
управления
Составляемый
план
Ответственное
подразделение
Недостатки
используемых
подходов
1
2
3
4
5
Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия
Запасы в
снабжении
Нормирование
запасов на
основании плана
выпуска и
продаж,
составляемого
начальником
производства и
начальником
отдела продаж
План закупок
Отдел
снабжения
Не учитывает
расходы на
содержание запасов
Не учитывает
маркетинговую
составляющую и
изменения в
поведении
покупателей
Складообработка и перемещение материальных запасов в производство
Запасы сырья
и материалов
на складе
Частично – на
основе плана
выпуска;
частично – на
основе
среднедневной
нормы
производства за
прошлые период.
План выпуска
Начальник
склада
Начальник
производства
Построена
преимущественно
на
«выталкивающем»
подходе и продажах
по факту, нету
маркетингового
прогнозирования
Организация сбытового процесса и обслуживание покупателей, Финансовая работа
Дебиторская
задолженност
ь
Планирование на
основе опыта
платежной
дисциплины
предыдущих
периодов и плана
продаж
Бюджет
денежных
средств
Гл. бухгалтер
Отсутствует
активное
управление
дебиторской
задолженностью и
расчетами, нету
маркетингового
прогноза продаж и
поступлений
денежных средств
Денежные
средства и
другие
ликвидные
финансовые
ресурсы
Бюджет
денежных
средств
Гл. бухгалтер
Начальник
отдела продаж
40
Окончание таблицы 2.10
1
2
3
4
5
Запасы
готовой
продукции
Управление
состоянием по
факту в начале
дня
–
Начальник
отдела продаж
Специалист
отдела продаж
Отсутствуют
современные
CRM-системы и
методы активных
продаж
Кредиторская
задолженност
ь
Планирование на
основе плана
закупок
План закупок
Бюджет
платежей
Гл. бухгалтер
Экономист
Отсутствует
системная работа с
поставщиками и
бюджетирование
Маркетинговая работа
Товарная
политика
Вырабатывается
под воздействием
фактической
способности
производства, нет
плана товарной
политики
План продаж
План выпуска
Начальник
отдела продаж
План составляется
под воздействием
имеющейся
производственной
мощности,
необходим
собственный план
товарной политики
с учетом
возможностей
специалистов
лаборатории
Коммуникаци
онная
политика и в
целом
маркетинговая
политика
Практически не
реализуется
Нету
Директор,
Начальник
отдела продаж
Отсутствие плана
маркетинга и
рекламы
Источник: собственная разработка по данным ООО «Глори Глобал Солюшн Рус».
На основании данных таблицы 2.10 и представленных в ней
используемых в ООО «Глори Глобал Солюшн Рус» методов, способов и
инструментов принятия управленческих решений на предприятии, обобщим
ключевые проблемы управления:
отсутствие учета расходов на формирование и содержание
материальных запасов в процессе снабжения;
применение смешанного подхода, основанного на «толкающей»
системе управления материальным потоком и планированием от опыта
прошлых лет;
отсутствие маркетингового прогноза продаж и «вытягивающего»
41
подхода к формированию плана производства и продаж и, соответственно,
плана по практически всем видам финансовых ресурсов предприятия;
отсутствие системы обратной связи с клиентами, что не позволяет
оценить резервы улучшения работы предприятия.
Принятая и практикуемая на предприятии система принятия
управленческих решений в конечном счете сказывается на его финансовом
состоянии и финансовых результатах деятельности. Так, проведенный анализ
основных показателей ликвидности и платежеспособности показал, что
финансовое состояние предприятия является неудовлетворительным. Далее в
таблице 2.11 проанализированы ключевые показатели деловой активности
ООО «Глори Глобал Солюшн Рус» за 2021-2023 гг.
Таблица 2.11
Динамика показателей деловой активности ООО «Глори Глобал Солюшн
Рус» за 2021-2023 гг.
Наименование показателя
2021 г.
2022 г.
2023 г.
Отклонение (+;-)
Темпы роста, %
2022 /
2021
2023 /
2022
2022 /
2021
2023 /
2022
Выручка от продаж, тыс. руб.
9 818
14 597
7 354
4 779
-7 243
148,7
50,4
Себестоимость продаж, тыс.
руб.
10 908
15 553
8 308
4 645
-7 245
142,6
53,4
Среднегодовая стоимость:
- оборотных активов
4 176
9 306
14 716
5 130
5 410
222,8
158,1
- дебиторской задолженности
4 151
9 146
14 552
4 995
5 406
220,3
159,1
- кредиторской
задолженности
7 956
14 347
22 531
6 391
8 184
180,3
157,0
Продолжительность оборота,
дни:
- оборотных активов
153,1
229,5
720,4
76,4
490,9
149,9
313,9
- дебиторской задолженности
152,2
225,6
712,4
73,4
486,8
148,2
315,8
- кредиторской
задолженности
262,6
332,1
976,3
69,5
644,2
126,5
294,0
Продолжительность
операционного цикла, дни
305,3
455,1
1 432,7
149,7
977,7
149,0
314,8
Продолжительность
финансового цикла, дни
42,8
123,0
456,4
80,2
333,5
287,7
371,1
Источник: собственная разработка по данным ООО «Глори Глобал Солюшн Рус»
(приложения А, Б).
42
Как видно из данных таблицы 2.11, оборачиваемость имущества и
уровень деловой активности ООО «Глори Глобал Солюшн Рус» в целом в
течение 2022 года заметно ухудшились: продолжительность оборота
совокупных оборотных активов за год замедлилась на 76,4 дня до 229,5 дня в
2022 году. В 2023 году произошло замедление оборачиваемости оборотных
активов предприятия еще на 490,9 дня, то есть более чем до 2 лет.
Оборачиваемость дебиторской задолженности предприятия за три года
замедлилась более, чем в 4 раза, до 712,4 дня в 2023 году. Следствием
неэффективного управления оборотом денежных средств и расчетами в целом,
что объясняется по большей части наращиванием ООО «Глори Глобал
Солюшн Рус» продаж продукции юридическим лицам, показатель
продолжительности операционного цикла возрос на 149,7 дня до 455,1 дня в
2022 году (более 1 года), а в 2023 году увеличился еще на 977,7 дня до 1 432,7
дня. Продолжительность финансового цикла за три года замедлилась более,
чем в 10 раз, до 456,4 дня, то есть до продолжительности, превышающей один
календарный год. То есть фактически в ООО «Глори Глобал Солюшн Рус»
наблюдалось замедление оборачиваемости средств в расчетах, что проявилось
в ежегодном чрезмерном росте дебиторской задолженности до уровня
заметно, превышающего величину годового оборота предприятия, что и
требовало увеличения кредиторской задолженности и повлекло в конечном
счете ухудшение финансового состояния, платежеспособности и финансовой
устойчивости предприятия.
Производительность организационной структуры управления
предприятием, качества и эффективности принятия управленческих решений
в ООО «Глори Глобал Солюшн Рус» можно оценить путем расчета
коэффициентов, характеризующих соотношение выручки и прибыли от
продаж с затратами на организацию управления и реализацию принимаемых
на предприятии управленческих решений. На основе данных бухгалтерской
отчетности и аналитического учета ООО «Глори Глобал Солюшн Рус» в
таблице 2.12 представлен расчет данных показателей.
43
Таблица 2.12
Показатели производительности организационной структуры и
эффективности принятия управленческих решений ООО «Глори Глобал
Солюшн Рус» за 2021-2023 гг.
Показатель
2021 г.
2022 г.
2023 г.
Отклонение (+;-)
Темп роста, %
2022 /
2021
2023 /
2022
2022 /
2021
2023 /
2022
1. Выручка от продаж, тыс.
руб.
9 818
14 597
7 354
4 779
-7 243
148,7
50,4
2. Расходы на содержание
управленческого
персонала, тыс. руб.
741
1 375
2 014
634
639
185,6
146,5
3. Прибыль от продаж,
тыс. руб.
-1 831
-2 331
-2 968
-500
-637
127,3
127,3
4. Численность
управленческого
персонала, чел.
6
6
6
0
0
100,0
100,0
5. Коэффициент
эффективности управления
(стр. 1 / стр. 2)
13,2
10,6
3,7
-2,6
-7,0
80,1
34,4
6. Показатель прибыли на
одного работника
управления, тыс. руб.
-305,2
-388,5
-494,7
-83,3
-106,2
127,3
127,3
7. Комплексный
показатель
производительности
структуры управления
логистикой (√ [стр.5 х стр.
6])
63,6
64,2
42,5
0,6
-21,7
-
-
Источник: Составлено автором по данным предприятия.
Как видно из данных таблицы 2.12, как по коэффициенту эффективности
управления, так и по показателю прибыли на одного работника, наблюдалось
ежегодное ухудшение показателя, что отразилось на росте снижении
показателя на 21,1 пункта за три года до 42,5 пункта в 2023 году, то есть
практически в 1,5 раза. Это, таким образом, свидетельствует об отсутствии
экономической эффективности разработки и эффективности принятия
управленческих решений на предприятии.
Еще одним важным аспектом организации управления и обеспечения
эффективной системы разработки и принятия управленческих решений на