14
А.В. Тебекин приводит основные цели производственной адаптации:
1) уменьшение начальных издержек;
2) преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде
между работником и организацией;
3) снижение продолжительности напряжённого состояния у нового
сотрудника;
4) создание благоприятных условий при вхождении в организацию, что
влечет за собой снижение текучести кадров;
5) введение в организационную культуру
14
.
Таблица 2 отражает задачи трудовой адаптации и подтверждает, что
адаптация является взаимным приспособлением сотрудника и организации, а
задачи адаптации с точки зрения работника и с точки зрения работодателя
идентичны.
Существует множество делений процесса адаптации персонала на этапы.
С. Н. Казначеев приводит в своей статье деление на 4 этапа
15
. Первоначально
оценивается уровень подготовленности работника. Затем, под контролем
руководителя и службы управления персоналом, происходит ориентация
сотрудника на рабочем месте. Третий этап заключает в себе освоение
профессиональных обязанностей и установку межличностных контактов. На
четвертом этапе сотрудник переходит к стабильной работе, процесс адаптации
завершается.
Таблица 2
Задачи адаптации
Задачи адаптации (с точки зрения
работодателя)
Задачи адаптации (с точки зрения
сотрудника)
снижение возможности увольнения
сотрудника
продолжение трудовых отношений
с организацией
формирование у сотрудника чувства
удовлетворенности работой
формирование и рост чувства
удовлетворенности от работы в
организации
13
Басенко, В. П. Организационное поведение : современные аспекты трудовых отношений : Учебное пособие /
В. П. Басенко, Б. М. Жуков, А. А. Романов. – М. : Издательско-торговая корп. «Дашков и К°», 2013. – 384 с.
14
Тебекин, А. В. Управление персоналом : учебник / А. В. Тебекин. – М. : КноРус, 2017. – 624 с.
15
Инвестиции в персонал – способы и расчет эффективности [Электронный ресурс] // Equity портал о
финансовых рынках. – Режим доступа: https://equity.today/investicii-v-personal-sposoby-i-raschet-effektivnosti.html
15
установление у работника оптимальных для
деятельности организации партнерских
отношений в коллективе
установление партнерских
отношений с коллегами
формирование у сотрудника лояльности к организации
обеспечение работника теоретическими и
практическими знаниями об организации и
выполняемой работе
получение теоретических и
практических знаний о специфике
работы
получение знаний об организации, организационной культуре, информационных
потоках, формальных и неформальных связях
уменьшение стартовых издержек
повышение эффективности организации,
рост ее прибыли
снижение уровня тревожности при
выполнении работы
Существует множество делений процесса адаптации персонала на этапы.
С. Н. Казначеев приводит в своей статье деление на 4 этапа. Первоначально
оценивается уровень подготовленности работника. Затем, под контролем
руководителя и службы управления персоналом, происходит ориентация
сотрудника на рабочем месте. Третий этап заключает в себе освоение
профессиональных обязанностей и установку межличностных контактов. На
четвертом этапе сотрудник переходит к стабильной работе, процесс адаптации
завершается.
Каждая организация вправе самостоятельно разрабатывать программу
адаптации своих сотрудников.
Опыт отечественных компаний подтверждает необходимость обучения,
необходимость наличия в компании документов, регламентирующих процесс
адаптации персонала, необходимость проведения мероприятий,
обеспечивающих удачное вхождение сотрудника в коллектив. Также
применение компаниями метода наставничества подтверждает его
эффективность в условиях российского бизнеса.
Программа адаптации молодых специалистов должна качественно
отличаться от программы адаптации опытных сотрудников.
Действующее трудовое законодательство не содержит понятия «молодой
специалист», однако, опираясь на нормы и законы, ряд авторов определяют
понятие молодого специалиста, как:
16
- лицо, получившее среднее профессиональное образование или высшее
образование по имеющим государственную аккредитацию образовательным
программам;
- лицо, впервые поступающее на работу по полученной специальности в
течение одного года со дня получения профессионального образования
соответствующего уровня
16
.
Обобщенное понятие термина «молодой специалист» звучит следующим
образом.
Молодой специалист - лицо, в возрасте до 30-35 лет, поступающее на
работу по специальности, полученной в образовательном учреждении
соответствующего уровня, не имеющее опыта работы, но обладающее знаниями
по данной специальности.
К числу основных факторов, влияющих на адаптацию молодых
специалистов, относятся:
- соответствие работы полученной в вузе специальности;
- возможность разнообразить труд специалиста;
- создание условий для внутриорганизационной мобильности,
творческого созидания и профессионального продвижения;
- внедрение научной организации труда на рабочем месте;
- возможность систематического обучения;
- микроклимат в коллективе;
- организация свободного времени.
Из перечисленных факторов видно, что материальная составляющая не
способствует лучшей адаптации молодого специалиста, так как главная
ценность первого рабочего места заключается в получение опыта работы.
Журнал «Управление персоналом» провел интервью среди опытных HR-
менеджеров с целью узнать наиболее распространенные ошибки отечественных
16
Современные тенденции развития науки и технологий : сборник научных трудов по материалам I
Международной научно-практической конференции 30 апреля 2015 г.: в 7 ч. / Е. П. Ткачева. – Белгород : ИП
Ткачева Е.П., 2015 – Часть VI. – 156 с.
17
компаний, которые мешают успешному ходу процесса адаптации молодых
специалистов. Основные среди них:
- компания вообще не занимается процессом адаптации новых
сотрудников;
- компания проводит сразу несколько адаптационных мероприятий в
начале испытательного срока, а затем не оказывает внимания сотруднику;
- работодатель думает, что только он оценивает молодого специалиста,
на деле же это обоюдный процесс
17
.
Рассмотрев зарубежный опыт адаптации молодых специалистов, было
отмечено, что не существует единой методики, как и определенного возраста
выхода на рынок труда. Такие страны как США, Япония, Германия далеко
продвинулись в развитии управления персоналом, поэтому главная задача для
отечественных компаний сегодня – попытаться использовать положительный
зарубежный опыт, адаптируя его к российским условиям с учетом менталитета,
специфики деятельности. На примере 3 стран была составлена таблица 3.
Таким образом, главной особенностью адаптации молодых специалистов
является необходимость наращивания навыков, вызванная отсутствием опыта.
Молодому специалисту необходим контроль, систематическое обучение, а
также четкое понимание, каких результатов от него ждут.
Таблица 3
Адаптация молодых специалистов в Японии, США и Германии
Возраст выхода на
рынок труда
Программа адаптации
Япония
После
получения
среднего
образования
Отсутствие навыков в работе говорит о
неиспорченности. Компании самостоятельно
разрабатывают программу адаптации, но цель одна –
развитие мощного корпоративного духа.
17
Золотарева, Т. А. Если посчитать, сколько компании теряют от отсутствия системы адаптации... То это будет
больше, чем Чернобыль... [Электронный ресурс] / Т. А. Золотарева // Управление персоналом. – 2015. – №19. –
Режим доступа: http://www.top-personal.ru/isue.html?3482
18
США
На старших
курсах ВУЗа
Укрепление связи профессионального образования с
бизнесом. В США, где обучение в вузах отличается
практическим характером, связь с производством
позволяет в процессе взаимодействия с наиболее
одаренными студентами и аспирантами принять их на
работу по завершении обучения. Например, корпорация
«Локхид» имеет представительства в 12 ведущих
университетах США, из числа которых набирает более
60% своих будущих сотрудников. Характеристики
наиболее перспективных студентов заносятся в
национальные банки данных, к которым имеют доступ
все работодатели.
Германия
После
окончания
ВУЗа.
Во-первых, выпускник в Германии может
зарегистрироваться в Федеральном агентстве по
трудоустройству и получить статус ищущего работу, что
облегчает поиск работы по специальности.
Во-вторых, в Германии возможно прожить за счет
социального пособия, поэтому существует нехватка
квалифицированных специалистов. Принятых на работу
специалистов стараются удержать.
Попав на предприятие, сотрудник знакомится с
коллегами, с условиями труда, с обязанностями. К
сотруднику прикрепляют наставника. Все действия
регламентированы законом о правовом режиме
предприятия, а значит обязательны к исполнению во
всех организациях.
Из опыта зарубежных компаний можно заимствовать идею привлечения
студентов с дальнейшим трудоустройством, данная методика применяется в
России, но эффект возможен только при выполнении студентом реальных
должностных обязанностей. В итоге главной мотивацией молодого специалиста
является развитие, а не финансовая составляющая, поэтому на этапе адаптации
нужно предоставить молодому специалисту гарантии его роста и развития в
конкретной компании.
1.2. Методы адаптации персонала организации
Самым распространенным и эффективным методом, применяемых в
отечественных компаниях является наставничество
18
. Данному методу следует
уделить особое внимание, а также рассмотреть аналогичные методы,
применяемые за рубежом.
18
Наиболее популярный метод адаптации новых сотрудников – наставничество [Электронный ресурс] //
hr.superjob.ru – все об управлении персоналом. – 2014. – Режим доступа:
https://www.hr.superjob.ru/community/otdel_kadrov/46514/
19
Наставничество – контроль и обучение нового сотрудника более
опытным сотрудником.
Е. Б. Колбачев утверждает, что для успешной профессиональной
адаптации необходимо развивать институт наставничества в организации,
чтобы новый сотрудник не чувствовал себя брошенным, а без страха начинал
применять свои знания на практике.
Работу наставника необходимо стимулировать и мотивировать
19
.
Процесс обучения проходит в реальных условиях, новый сотрудник
начинает выполнять свои должностные обязанности, но под контролем
наставника. Обучение базируется на развитии отношений, обратной связи и
обмене знаниями. Наставники работают с новыми кадрами, уровень знаний и
подготовки которых, может быть очень широк и разнообразен.
Существует две формы наставничества: индивидуальная (новый
сотрудник + наставник) и групповая (группа сотрудников + наставник).
Роль наставника целесообразно поручить опытным сотрудникам,
проработавшим в организации долгое время, обладающим навыком объяснения,
а также имеющим желание быть наставником или линейному руководителю.
Ниже представлены наиболее распространенные у практиков критерии
отбора наставников (рисунок 3).
Рисунок 3 – Критерии отбора наставников
19
Колбачев, Е. Б. Управление персоналом / Е. Б. Колбачев. –Ростов-на-Дону : Феникс, 2014. –381 с.
20
Кандидат психологических наук З. В. Якимова выделяет следующие
роли наставника в процессе адаптации:
- помощь сотруднику в понимании и принятии своего нового статуса в
организации;
- освоение новых норм поведения;
- ознакомление с корпоративными ценностями организации;
- помощь в налаживании и поддержании взаимоотношений с
коллективом;
- помощь сотруднику в формировании профессиональных навыков,
необходимых для выполнения его функциональных обязанностей и т.д.
Помимо прочего в обязанности наставника входит оценка результатов
адаптации. План подготовки наставников содержит позиции, представленные в
таблице 4
20
. Необходимыми ресурсами для внедрения метода наставничества
выступают финансовые (оплата обучения наставника, оплата труда наставника),
кадровые (специалист отдела кадров, сотрудник отдела, подходящий на роль
наставника).
Таблица 4
Содержание плана подготовки наставников
Элемент плана
подготовки наставника
Содержание
Задачи обучения
наставника
- формирование у наставников базовых
педагогических знаний;
- формирование у наставников педагогических
навыков.
Составление программы
обучения
- знакомство с наставничеством как системой
подготовки персонала;
- формирование положительного отношения статусу
наставника;
- освоение методик работы со стажерами;
- приведение в соответствие имеющихся у будущих
наставников профессиональных знаний и навыков с
профессиональными стандартами должности;
- знакомство наставника с программой обучения
стажеров (чему именно учить и когда);
- приемы работы с возражениями и сопротивлением
стажера.
Контингент обучаемых
определение состава и размера группы будущих
20
Эффективное наставничество [Электронный ресурс] // Портал Adaptation360 – все об адаптации. – Режим
доступа: http://www.adaptation360.ru/effektivnoe-nastavnichestvo
21
наставников.
Преподавательский
состав
составление списка сторонних и местных
преподавателей.
Выбор методики
обучения будущих
наставников
выбор методики (тренинг, семинар, вебинар и т.д.)
Список учебных пособий
и материалов для
изучения
составление перечня учебных материалов.
Учебная база
выбор места проведения обучения, необходимой
техника, канцелярии и т.д.
График занятий и
продолжительность
составление графика.
Форма оценки
результатов обучения
выбор устной или письменной формы оценки.
За рубежом методы управления процессом адаптации отличаются от
отечественных, но существует два метода, схожих по принципу с
наставничеством.
Buddying – метод адаптации, осуществляемый посредством дружбы с
коллегой (от английского buddy – приятель). Традиционный наставник более
опытен и старается передать молодому специалисту профессиональный опыт,
приятель же находится с новичком на одной иерархической ступени и честно
делится знаниями о компании. Данный метод используется с самого первого
дня стажировки и длятся до полугода
21
.
Необходимые ресурсы для внедрения метода Buddying: финансовые
(оплата труда сотрудника), кадровые (специалист отдела кадров (подбор
«приятеля» и оценка его деятельности), сотрудник отдела, подходящий на роль
«приятеля»).
Job Shadowing (job – работа, shadow - тень) – метод адаптации, суть
которого заключается в том, что новичок «преследует» опытного работника во
время рабочего времени, наблюдает за ходом работы и задает возникающие
вопросы.
Данный метод наиболее часто используется в следующих сферах:
- ресторанный бизнес (повара, официанты, хостес);
21
Баддинг [Электронный ресурс] // NYU (New York University). – Режим доступа:
https://www.nyu.edu/content/dam/nyu/hr/documents/managerguides/Buddy
Guidelines.pdf
22
- медицина (физиотерапевты, медсестры, врачи, радиологи, хирурги и
т.д.);
- производство (супервайзеры, операторы станков, служба контроля);
- администрирование (администраторы, секретари, клерки);
- рукоделие (плотники, маляры, электрики, сантехники и т.д.);
- совершенствование продукта (маркетинг, продажи, техническая
поддержка и т.д.).
Ресурсы для внедрения метода «Job shadowing» такие же, как для метода
наставничества.
Ниже приведены другие методы адаптации, используемые в практике
российских компаний.
Обучение рассматривается как метод, который направлен на развитие
определенных навыков, необходимых сотруднику для работы:
профессиональных, коммуникативных, овладение ораторским искусством,
обучение подготовке презентаций, правила поведения в стрессовых ситуациях и
развитие устойчивости к ним. Проведение обучения хорошо тем, что сотрудник
видит готовность компании инвестировать в его развитие, также обучение дает
отборные знания за короткий срок. Обучающие мероприятия следует вводить в
программу адаптации спустя время, так как на начальном этапе сотрудник
испытывает стресс и устает
22
.
Основными ресурсами для использования обучения в рамках адаптации
являются финансовые ресурсы на оплату участия сотрудника в обучающих
мероприятиях. В случае если обучение проводится в пределах организации,
необходимы также человеческие ресурсы (сотрудник, принимающий роль
преподавателя).
Специальные программы, такие как ролевые игры, программы,
нацеленные на сплочение коллектива, укрепление командного духа. Во время
таких мероприятий хорошо формируются межличностные отношения,
22
Сухова, Е. В. Современные работники. Личностные характеристики, особенности обучения / Е. В. Сухова. –
М. : Инфра-М, 2017. – 142 с.
23
устанавливается социальный контакт, отражаются личностные качества.
Подобные методы хорошо показывают себя при сплочении вновь
сформированного коллектива, члены которого ранее не работали вместе. Для
проведения неформальных мероприятий необходима заложенная финансовая
база.
Ознакомительная экскурсия или презентация дает представление об
истории компании, ее сотрудниках и корпоративной культуре. Данное
мероприятие формирует у новичка интерес к форме, что позитивно сказывается
на дальнейшей адаптации.
Для проведения экскурсии/презентации необходимо определить
персонал, ответственный за подготовку презентации или за проведение
экскурсии. Для проведения экскурсии подходит сотрудник с большим опытом
работы в организации или специально изучавший историю организации,
обладающий коммуникативными навыками.
Помимо перечисленных методов ряд отечественных компаний
использует зарубежный метод адаптации, основанный на процессе
электронного обучения. Данный метод только развивается, ему 8 лет, но
интерес к нему растет, что доказывает эффективность. Обучение происходит
посредством электронного интерактивного модуля. Программы эстетично
выглядят, от них сложно оторваться, в них есть интрига. На данный момент
используется два вида электронного обучения: обучение через сайт и
интерактивное общение с преподавателем
23
.
Ресурсами для внедрения электронного обучения выступают в первую
очередь сотрудники IT-отдела, ответственные за разработку программы или
интернет - ресурса, а также онлайн - преподаватель (человеческие ресурсы).
Немаловажным является наличие в компании современного программного
обеспечения (ПО), компьютерной техники, возможно веб - камеры
(технологические ресурсы). Владение навыками работы в определённых
23
Рид, С. М. Руководство по управлению человеческими ресурсами (A guide to a human resource body of
knowledge) [Электронный ресурс] / С. М. Рид // Библиотека конгресса Нью Джерси. – 2017. – Режим доступа:
https://books.google.ru/books