24
программах специалистами IT-отдела относится к информационным ресурсам.
Возможность оплатить работу персонала и закупку оборудования и ПО дает
наличие финансовых ресурсов.
Таблица 5
Применение методов адаптации в Европе и России
Виды обучения и развития
персонала
В Европе (сколько компании
используют), %
В России (мера
применения)
Buddying
72
Не достаточно широко
E-learning (дистанционное
обучение)
54
В единичных случаях
Job Shadowing
71
В единичных случаях
Наставничество
72
Широко
распространено
Выбор метода адаптации во многом зависит от имеющихся в
организации ресурсов, необходимых для его внедрения.
Методы анализа эффективности адаптации персонала, используемые
сегодня в российских организациях, преимущественно относятся к оценочным,
то есть выбранные параметры сопоставляются с их нормативными значениями.
Все методы, применяемые в процессе анализа эффективности адаптации
персонала можно разделить на три группы. Они представлены на рисунке 4.
Рисунок 4 – Методы анализа эффективности адаптации
персонала
25
Для создания эффективной программы адаптации новых сотрудников
организациям рекомендуется применять на практике совокупность
перечисленных выше методов.
Наиболее популярные в российских компаниях методы оценки
адаптации:
- интервью, которое проводится в определенный период (через один, два
и три месяца работы);
- анкетирование после завершения адаптационного периода;
- «пульс» – опрос сотрудников, которые работают в организации не
более года. Это корпоративное исследование, ограниченное узкой тематикой,
которое включает в себя небольшое количество вопросов и адресовано
конкретной группе работников;
- включение вопросов об адаптационных мероприятиях в ежегодные
комплексные исследования удовлетворенности
24
.
Таким образом, правильно сформированная система адаптации, может
помочь избежать разного рода проблем, минимизировать издержки
организации, выстроить эффективную кадровую политику, а так же
оптимизировать затраты на человеческие ресурсы, снизить текучесть кадров,
повысить трудовую и производственную дисциплины и обеспечить
стабильность работы организации.
1.3. Основные показатели оценки эффективности адаптации
персонала
Для оценки адаптационной программы используются следующие
количественные и качественные критерии.
Количественные показатели:
24
Ненахова А.В. Современный подход к анализу эффективности адаптации персонала // Инновационные
доминанты социально-трудовой сферы: экономика и управление материалы ежегодной международной научно-
практической конференции по проблемам социально-трудовых отношений (17 заседание). ФГБОУ ВО
«Воронежский государственный университет»; Академия труда и занятости (Воронежское региональное
отделение), 2017. – С. 263-266.
26
- затраты, понесенные работодателем на полноценную адаптацию
новичка с учетом его профиля деятельности (преподаватели, канцелярия и т.д.);
- стоимость рабочих часов сотрудников, ответственных за эффективную
адаптацию (работник отдела кадров, наставник);
- затраты на подготовку наставников;
- процент сотрудников, успешно прошедших период адаптации и
закрепившихся в компании.
Качественные показатели:
- оценка удовлетворенности рабочим местом и рабочим процессом;
- понимание миссии и ценностей компании, а также корпоративной
культуры;
- уровень удовлетворенности коллективом
25
.
Оптимальным считается показатель, при котором расходы на адаптацию
нового сотрудника в организации сопоставимы с инвестициями, затраченными
на его привлечение, в соотношении 3:1 (соотношение затрат на поиск и затрат
на адаптацию).
В таблице 6 представлены признаки успешного и неудачного
прохождения адаптации.
Таблица 6
Признаки успешно и неудачно пройденной адаптации
Успешная адаптация
Неудачная адаптация
Работник понимает и успешно выполняет
свои обязанности
Работник затрудняется при решении
задач
Работник освоился среди коллег, понял
организационную структуру предприятия
Работник путается в отделах
компании, не знает имена
руководителей
Работник самостоятельно и успешно
пользуется офисной техникой
Работник избегает работы с офисной
техникой
Работник соблюдает правила поведения в
коллективе
Работник игнорирует или нарушает
правила коллектива
Работник показывает эффективный
подход к решению поставленных задач
Работник теряется, когда от него
требуется решение нештатной
проблемы
Работник обрел друзей в организации
Работник не поддерживает
отношений с коллегами
25
Анализ эффективности адаптации персонала [Электронный ресурс] // «Жажда» - бизнес-журнал. – 2017. –
Режим доступа: https://zhazhda.biz/base/analiz-effektivnosti-adaptacii-personala
27
Н.В. Володина в своих работах выделила три области оценки
эффективности адаптации: систему адаптации в целом; процесс адаптации
конкретного сотрудника; конкретный адаптационный инструмент или
мероприятия. Были обоснованы следующие показатели:
1. Стоимость адаптации одного сотрудника. Данный показатель
рассчитывается через стоимость времени лиц, которые вовлечены в
адаптационный процесс, и включает время, которое было потрачено
наставником, непосредственным руководителем, а также стоимость
раздаточных и других материалов.
2. Стоимость подготовки наставника. В данный показатель входит
размер инвестиций, которые были внедрены для развития профессиональных
компетенций наставника, а также потрачены на разработку обучающих
мероприятий.
3. Количество должностей, охваченных системой адаптации. Здесь
поможет матрица адаптации, позволяющая установить, какие действия и в
отношении какой категории работников применяются, а также составить план
на следующий период.
4. Количество сотрудников (в процентах), выполняющих функции
наставников (по профессии) зависит от количества работников в подразделении
и количества новичков в нем. Данный показатель определяет служба персонала.
5. Количество сотрудников, успешно прошедших испытательный срок,
по отношению к общему числу принятых сотрудников.
6. Количество сотрудников, покинувших компанию в течение
испытательного срока или по его итогам. Данный показатель обратный
предыдущему. Чтобы система адаптационных процессов была продуктивной,
надо для разной категории сотрудников применять свой набор адаптационных
инструментов. Поэтому для начала следует понять, на каком уровне
28
подготовленности находится новичок, от этого будет зависеть индивидуальный
набор адаптационных мероприятий
26
.
По мере осуществления адаптационных мероприятий оценивается
степень удовлетворенности нового сотрудника, которая включает показатели:
- удовлетворенность сотрудника работой в данной организации;
- удовлетворенность организации данным сотрудником.
Метод позволяет полноценно оценить соответствие способностей
нового сотрудника организационным требованиям
27
.
Один из ключевых методов управления адаптацией персонала для
любой организации – программа адаптации сотрудника (она также может
называться дневником нового сотрудника, планом адаптации, адаптационным
листом). Программа адаптации формируется менеджером по персоналу и
обговаривается с линейным руководителем. Структура программы адаптации
включает в себя следующие элементы:
- задачи сотрудника на испытательный срок;
- запланированные адаптационные мероприятия;
- контроль выполнения
28
.
Обычно основными направлениями программы адаптации являются:
введение в организацию, потом введение в подразделение и введение в
должность.
Первое направление – это введение в организацию. Представляет собой
длительный процесс, который занимает 1-2 первых месяца работы. Это
процедура помогает усвоить принятые нормы и правила, обеспечить
сотрудников необходимой информацией. От процесса введения в организацию
зависит усвоение ценностей, установок организации.
26
Володина Н.В. Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы. М., 2009. – 240 с.
27
Щербий С.А., Гайдай Р.Ф. Методы профессиональной адаптации сотрудников в организации и критерии их
эффективности // Современные тенденции развития и перспективы внедрения инновационных технологий в
машиностроении, образовании и экономике, 2017. – Т. 3. – № 1 (2). – С. 254-256.
28
Долгачева В.А. Управление адаптацией персонала в современной организации // Экономическая система
современного общества: экономика и управление сборник материалов I Международной научно-практической
конференции, 2017. – С. 81-84.
29
Процесс введения в организацию способствует положительному
отношению работников к новому месту работы, пониманию принципов
функционирования организации, прояснению требований и ожиданий со
стороны организации.
Большинство организаций выпускают буклеты со сведениями об
организации.
Вторым направлением выступает введение в подразделение.
Ответственность за это направление несет руководитель.
Руководитель знакомит нового сотрудника с подразделение, и ведет
разговор с ним в виде руководителя и подчиненного. Особенность разговора
заключается в необходимости создания комфортных условий, чтобы новый
сотрудник не боялся задавать возникающие вопросы.
Для быстрого решения проблем и преодоления трудностей,
руководитель может услышать мнение от нового сотрудника о его
впечатлениях.
Последнее направление – введение в должность. Непосредственный
руководитель взаимодействует с новичком после руководителя подразделения.
Непосредственный руководитель знакомит новичка с новой работой и его
основными функциональными обязанностями, раскрывает основное
содержание профессиональной деятельности и значение его работы в общем
успехе подразделении и организации в целом.
Также он должен учитывать, что на процесс адаптации, влияют
различные факторы, такие как недостаток полученной информации,
неуверенность и страх. В связи с этим руководитель должен принять меры для
решения данных трудностей.
Правильный подход к новому сотруднику и правильно спланированная
программа адаптации способствуют развитию сотрудника.
Процесс адаптации нового работника является индивидуальным, как со
стороны его личных качеств, так и работы. Следует создавать программы
адаптации для каждого сотрудника.
30
В большинстве случаев общая программа адаптации предполагает ряд
лекций, экскурсий, практикумов. После того, как пройдена общая программа,
проводится специализированная программа адаптации, которая содержит ряд
специальных бесед с сотрудниками подразделения и руководством, в которое
пришел новый работник.
Эту программу используют как для первичной, так и для вторичной
адаптации. Различие только заключается в том, что для адаптации молодых
сотрудников, не имеющих опыта работы, в программу необходимо добавить
обучение.
Также следует учитывать сотрудников старшего возраста, которым
необходимо переобучение, женщин, которые вышли на работу после отпуска
по уходу за детьми, и инвалидов; сотрудников, которые вернулись после
прохождения учебных курсов.
На данном этапе адаптация будет минимальной только тогда, когда
работник будет иметь не только специальную подготовку, но и
соответственный опыт работы в данном подразделении.
Но не следует забывать о том, что даже при этих условиях на
предприятии могут быть непривычные для сотрудника варианты решения
задач, с которыми он уже мог сталкиваться.
Под адаптацией здесь должно подразумеваться знакомство с
производственными особенностями предприятия, ее персоналом,
корпоративной коммуникацией и правилами поведения.
31
Глава 2 Организация адаптации персонала ООО «Евроторг»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО
«Евроторг»
Компания «Евроторг» начала свое функционирование в 1993 г. В 2000 г.
была проведена реорганизация, в результате которой появилось ООО
«Евроторг», которое на данный момент осуществляет свою деятельность в
соответствии с законодательством Республики Беларусь и Уставом и действует
на
принципах хозяйственного расчёта.
Компания ведет свою деятельность на основании свидетельства о
государственной регистрации №1011568731, выданном Мингорисполкомом,
которая даёт право на осуществление оптовой и розничной торговли на
основании устава организации, в котором определены цель, виды и границы его
деятельности.
ООО «Евроторг» является юридическим лицом, имеет обособленное
имущество (его составляют основные фонды и оборотные средства, а также
иные ценности, стоимость которых отражается в балансе организации),
самостоятельный баланс, расчетный счет в учреждении «Приорбанк», гербовую
и иные печати и штампы со своим наименованием, фирменные бланки,
товарный знак и другие рек
визиты.
ООО «Евроторг» является частной собственностью двух
учредителей –
Башкирова Юрия Васильевича и Руденкова Андрея
Ивановича. Управление
деятельностью организации осуществляется директором Зубковым Андреем
Владимировичем.
История развития компании представлена в таблице 7.
Таблица 7
История развития компании
1993 г.
Основание компании «Евроторг» и регистрация торговой марки
«Евроопт»
1996 г.
Началось строительство первого в РБ мелкооптового магазина
Формата «Cash&Carry»
1997 г.
Состоялось открытие торгового комплекса 1600 м
2
в г. Минске по
32
ул. Казинца, 52 а, а также торговых складов и административного
корпуса
1997-2008
гг.
Строительство 8 магазинов как в г. Минске, так и в областных
центрах
2008 г.
Начал работу первый в Беларуси гипермаркет в формате
«гипердискаунтер» «Евроопт» торговой площадью 11 000 м
2
2010 г.
Торговая сеть ЕВРООПТ насчитывает 39 магазинов
2011 г.
Открытие второго гипермаркета в г. Пинске площадью 2672 м
2
.
Ведется строительство гипермаркетов еще в 4 городах.
2012 г.
Торговая сеть ЕВРООПТ насчитывает 92 магазина
ООО «Евроторг» – одно из крупнейших предприятий оптовой и
розничной торговли в Республике Беларусь. Уже более 10 лет торговая марка
«Евроопт» завоевывает все больше и больше потребителей, с каждым годом
расширяя ассортимент предлагаемой продукции, открывая новые объекты
розничной торговли, обновляя основные фонды, повышая квалификацию своих
сотрудников и улучшая качество обслуживания клиентов. Так на сегодняшний
день ООО «Евроторг» насчитывает 92 торговых объекта в различных городах
Беларуси. Наибольшее число магазинов сконцентрировано в городе Минске, а
также Витебской, Гомельской и Могилевской областях. Уже открыты два
магазина в Российской Федерации в г. Москве и г. Смоленске.
К концу 2010 года в компании ООО «Евроторг» насчитывалось 4 950
работников, что почти в два раза больше чем в 2008 году. Уже к концу 2011 в
компании работает более 10 000.
Средняя торговая площадь магазинов около 600 кв.м.
Среднее количество покупателей в день 3,8 тыс. человек в одном
магазине. Количество ассортиментных позиций – более 17 000.
В Уставе сформулированы основные права и направления деятельности
ООО «Евроторг», а также предмет и цели деятельности, указан порядок
образования имущества, формирование и распределение дохода.
Высшим органом управления компании является Общее Собрание
Акционеров,
которое выбирает
Директора компании. В компании нет
формального Наблюдательного Совета и Правления. Акционеры имеют опыт
деятельности в оптовой и розничной торговле свыше 15 лет, и активно
33
участвуют в деятельности компании, принимая стратегические решения по
направлениям деятельности и развитию, продаже активов и сильных
финансированию основных инвестиций. Акционеры следят за помещение
результатами деятельности по финансовым отчетам, которые постоянно
предоставляются финансовым отделом компании.
ООО «Евроторг» управляет команда опытных и высоко
квалифицированных руководителей, которые имеют многолетний опыт в
розничной торговле.
Основными целями деятельности ООО «Евроторг», согласно Уставу,
являются:
1.хозяйственная деятельность, направленная на извлечение
прибыли;
2. удовлетворение потребностей потребителей, предприятий,
организаций, учреждений и граждан в производимых Обществом продукции,
работах, услугах.
Общество осуществляет следующие виды экономической деятельности:
производство пищевых продуктов, включая напитки;
строительство;
оптовая торговля и торговля через агентов, кроме торговли
автомобилями и мотоциклами;
розничная торговля, кроме торговли автомобилями и мотоциклами;
ремонт бытовых изделий и предметов личного пользования;
предоставление услуг гостиницами и ресторанами;
деятельность автомобильного грузового транспорта;
транспортная обработка грузов и хранение;
хранение и складирование;
организация перевозок грузов;
сдача внаем собственного недвижимого имущества;
аренда машин и оборудования без оператора и прокат бытовых
изделий и предметов личного пользования;