53
Глава 3. Пути совершенствования планирования и
бюджетирования в системе финансового управления
организации ООО «Ортон»
3.1. Пути совершенствования планирования и бюджетирования в
системе финансового управления организацией
В качестве совершенствования планирования и бюджетирования в
системе финансового управления организации ООО «Ортон»на основе анализа
деятельности исследуемого предприятия было предложено внедрение
процессного подхода с автоматизацией планирования и бюджетирования в
компании и осуществление эффективного финансового контроллинга.
I. Для совершенствования планирования и бюджетирования в системе
финансового управления организацииООО «Ортон» предлагаем оптимизацию
деятельности на основе внедрения процессного подхода с автоматизацией
планирования и бюджетирования в компании. Рассмотрим внедрение данного
подхода в управлении финансовым отделом ООО «Ортон».
Общая структура программного комплекса планирования и
бюджетирования в системе финансового управления организации включает в
себя:
- систему стратегического планирования (любую систему
стратегического планирования и бюджетирования, которая позволяет загружать
и выгружать данные в форматах EXCEL, DBF, XML, примером такой системы
может быть система «Инталев: Корпоративные финансы») - обеспечивающую
планирование и бюджетирование работы учреждения, и процесс проведения
план-фактного анализа;
- сметную программу (любую сметную программу, позволяющую
выгружать информацию в формате АРПС 1.10, примером такой системы может
быть система «Эрикос: Смета Плюс», WinSmeta или Гранд Смета) - которая
представляется программным решением для подготовки проектно-сметной
документации;
54
- бухгалтерскую программу (любую бухгалтерскую программу,
«способную» к выгрузке информации в форматах EXCEL, DBF, XML,
примером такой системы может быть система «1С: Бухгалтерия») –
представляется решением при ведении бухгалтерских и управленческих учетов.
Сметная программа включает в себя:
- сметную документацию;
- прямые затраты, состоящие из материальных затрат, затрат на оплату
труда по каждому объекту из сметной программы, за счет использования
универсального формата обмена информации, которая выгружается в
программу стратегического планирования, специальную обработку,
необходимую при формировании планового бюджета;
- плановую информацию по объемам и срокам выполнения работ;
- планирование накладных расходов, прочих доходов и расходов
производится в программе стратегического планирования вручную;
- бухгалтерскую программу, которая обрабатывает всю первичную
документацию, формирует финансовые результаты;
- фактическую информацию, которая выгружается из бухгалтерской
программы в программу стратегического планирования, с целью сформировать
фактический бюджет;
- программу планирования, в которой проходит обработка плановых и
фактических данных, проходит оценивание имеющихся ресурсов, определение
сроков выполнения работ и планирование потребностей в ресурсах, в ней также
идет формирование основных b вспомогательных бюджетов, календарных
планов по деятельности, применяя при этом специальные обработки.
Данный программный комплекс при внедрении его в планирование и
бюджетирование деятельности ООО «Ортон» дает возможности:
- автоматизации бухгалтерского и управленческого учета в
исследуемой организации;
- автоматизации процесса стратегического планирования в исследуемой
организации;
55
- формирования всех основных и вспомогательных бюджетов в
исследуемой организации;
- организации календарного планирования работ и расходов в
исследуемой организации;
- привлечения к процессу стратегического планирования всех
структурных подразделений в исследуемой организации;
- исключения двойного ввода информации;
- обеспечения оперативности при получении информации.
Процесс управления финансовыми рисками не должен выступать в
качестве самоцели организаций, но обязан отвечать единой стратегии ООО
«Ортон».
Содержание финансовой стратегии ООО «Ортон» должно отражать ряд
целевых параметров финансовых показателей ООО «Ортон». И уже в
соответствии со стратегически выбранным приоритетом организации
необходимо заниматься процессом построения или пересмотра особенностей в
процессе управления финансовыми рисками в компании.
Эффективный инструмент по совершенствованию объектов управления
деятельности финансового отдела в процессе управления финансовыми
рисками представлен применением процессного подхода, в рамках которого
бизнес-процесс и процесс управления риском рассматривают в качестве
системы взаимосвязанных процессов.
В общей схеме внедрения процессного подхода в управление
исследуемого предприятия ООО «Ортон», предлагаем ряд следующих этапов:
1) этап целеполагания;
2) этап построения, анализа и оптимизации цепочек в процессе создания
ценностей для клиентов;
3) этап установления требований к входу процесса;
4) этап формирования такого элемента, как система (сеть) бизнес-
процесса в компании;
5) этап организации управления процессами;
56
6) этап создания информационной подсистемы;
7) этап документирования;
8) этап автоматизации;
9) этап обучения и мотивации персонала;
10) этап устойчивого функционирования и совершенствования.
1-й этап. Заключается в процессе формулирования таких показателей,
как ключевые целевые финансовые показатели, по доходности исследуемого
предприятия ООО «Ортон»и т.п.
2-й этап. На этом этапе в исследуемом компании важно решить, какой
именно ряд ценностей для конечных потребителей будет обеспечивать
создание процесса. В этом случае можно использовать 2 пути: отталкивание от
имеющейся сильной стороны в ООО «Ортон» и выбор целевого клиентского
сегмента (самого платежеспособного) и подстраивание под него цепочки
создания ценностей. Основываясь на проведенном анализе будет
формироваться ряд количественных и качественных требований к бизнес-
процессу.
3-й этап. На данном этапе в ООО «Ортон» следует провести анализ,
какую информацию необходимо получить от клиента, чтобы в дальнейшем не
возникла необходимость затрачивать время и обращения к клиенту повторно с
целью стандартизации формата и объема предоставляемой информации.
4-й этап. В процессе формирования такого элемента, как система (сеть)
бизнес-процесса в исследуемом компании, учитывая его ключевые цели,
цепочки создания ценностей и ограничения на входе, главным образом, важно
обращать внимание на ряд более значимых, системообразующих процессов.
Чем более сложной будет становиться система, тем наибольшее количество
противоречий она будет содержать. Используя принцип Парето,
целесообразным будет выделять, подробно описывать и реорганизовывать
лишь 20 % процессов, дающих 80% эффекта для деятельности отделения.
В процессе создания моделей бизнес-процесса в исследуемом компании
необходимо устранять:
57
- зоны безответственности - зоны, за процесс выполнения и результат
которых не определена ответственность конкретных органов управления;
- процесс дублирования функций и пересечений полномочий;
- процесс повторения (переделок);
- барьер на пути процессов - несогласованности между ними по входу-
выходу.
С позиций системы управления финансовым риском преимуществом
применения процессного подхода является наличие возможности в
оптимальном инкорпорировании на различных этапах бизнес-процесса в ООО
«Ортон» компонентов, которые обеспечивают процесс своевременной
идентификации, оценки и оптимизации финансовых рисков.
В ООО «Ортон» необходимо вводить новые процессы – верификацию
партнеров. Верификация – это оперативная проверка наличия негативной
информации о потенциальных поставщиках в специализированной базе
данных, что позволяет заранее выявить потенциально проблемных
поставщиков и «отсеять» их в самом начале бизнес-процесса.
Процесс стандартизации и упрощения форм договоров в ООО «Ортон»
позволит существенным образом снизить показатель трудозатрат на процесс их
подготовки. Ожидается, что число сотрудников финансового отдела снизится
почти в два раза.
В результате, протекание бизнес-процесса сократится на две недели, что
позволит обеспечить требуемые ценности для клиентов и партнеров – наличие
оперативности, процесс повышения качества внутренней коммуникации и
уменьшение нагрузок на сотрудников финансового отдела.
5-й этап. Следующим довольно сложным, но важным этапом является
процесс назначения менеджеров («владельцев») процесса. Сложным данный
этап является, потому что многие функциональные руководители вынуждены
делиться властью с менеджерами процессов. Таким образом, будет достигнут
желанный баланс между:
- целью процесса и качеством выполнения процедуры;
58
- мониторингом и управлением ходом выполнения процесса и
показателями его эффективности;
- принятием оперативных решений в ходе процесса и инициированием
изменения в управлении финансовым риском.
6-й этап. Принятие управленческого решения находится в прямой
зависимости от качества информации о текущих особенностях бизнес-
процессов и его развитии во времени.
Процесс измерения является важнейшим источником этой информации.
Информационные подсистемы позволяют определять комплекс звеньев
процесса для того чтобы оказывать управленческие воздействия, сравнивать
уровень собственного показателя с другими компаниями, составлять тренды
ключевых показателей.
7-й этап. В ООО «Ортон» в процессе документирования необходимо
проводить описание и регламентацию процессов в степени, необходимой для
того чтобы организовать управление ими, в том числе подготавливать
инструкции для исполнителей. Это позволит организовывать процесс обучения,
приведет к сокращению количества ошибок, упрощению документооборота и
обеспечению масштабирования процессов на сеть отделов.
8-й этап. Этап максимального нивелирования субъективного фактора в
ООО «Ортон» можно достичь за счет автоматизации:
- процесс создания технического задания на основе документаций;
- проектирования, создания, тестирования и внедрения программного
обеспечения;
- грамотного описания наряду с четкой регламентацией.
Процесс максимального нивелирования субъективного фактора будет
достигаться за счет внедрения специализированной программы, в частности,
системы автоматизированного планирования и бюджетирования финансовым
риском, которая включает 3 основных модуля.
Аналитический модуль (финансовые заключения) - критериальная часть
и финансово-экономическая.
59
Критериальная часть этого модуля будет производить процедуру оценки
бизнес-процессов по отдельным критериям.
Финансово-экономическая часть модуля будет производить анализы
бизнес-процессов по финансово-экономическим показателям с учетом
специфики, что позволит автоматически осуществить проверки,
предоставленной финансовым специалистом информации на достоверность
(crosschecking), соответствуя политике управления рисками ООО «Ортон» и
сформировать ряд рекомендаций по управленческим решениям, учитывая
финансово-экономическое состояние компании.
Модуль управления рисками - содержит ряд допустимых вариантов
значений для того чтобы формировать общие баллы оценки бизнес-процессов
компании, а также конкретные перечни выходного показателя автоматической
системы принятия решений, отражающихся в публикации отчетов.
Модуль определения решения - содержит ряд вариантов ответа по
управленческому решению, основываясь на комплексной оценке. Процесс
формирования ответа осуществляется за счет комплексной информации,
которые поступили из модуля управления рисками. В этом случае система
автоматизированного планирования и бюджетирования финансовым риском не
является программой, которая однозначно определяет управленческое решение.
Фактически данная система будет являться дополнительным
инструментом анализа в ООО «Ортон», которая позволит получать
объективные представления о процессах оценки и субъективной интерпретации
показателей деятельности компании, что возможно с использованием
человеческого ресурса.
Анализируя вышесказанное, мы пришли к выводу, что, процесс
применения системы автоматизированного планирования и бюджетированияв
ООО «Ортон» будет способствовать обеспечению объективного
автоматического контроля рисков, при помощи стандартизованной оценки
деятельности компании по утвержденным критериям; при изменении состояния
рынка даст возможность оперативной корректировки ряда критериев
60
приоритетных бизнес-процессов, оценки финансового состояния и
обеспечения; способствовать автоматическому контролю уровня финансового
риска и дефолта на отрасли и точку продаж.
II. Очень важным для успешного финансового планирования и
бюджетирования организации является осуществление эффективного
финансового контроллинга.
Поэтому очень важно создание регламентации деятельности системы
финансового контроля ООО «Ортон» за процессами бюджетирования и
планирования, основываясь на специальных схемах последовательности
операций, привлечение независимого аудитора для осуществления финансового
контроля исследуемой организации.
Данный процесс в ООО «Ортон» должен быть представлен:
- непрерывным процессом обоснования и реализации более
рациональной формы контроля, методов, способов и путей ее создания
(реструктурирования) и развития;
- рационализацией отдельных сторон системы финансового контроля за
процессами бюджетирования и планирования, процесс осуществления контроля
и выявления «слабых» мест, основываясь на непрерывной оценке соответствия
внутренним и внешним условиям функционирования компании.
Организационный механизм контроля системы бюджетирования и
планирования в ООО «Ортон» должен предполагать наличие соответствующих
данных, контрольные процедуры и приемы, наличие определенных методик,
созданных для проведения финансового контроля.
Структура финансового контроля в ООО «Ортон» должна включать в
себя:
- объекты контроля – смета, финансовый план, бюджет структурных
подразделений в ООО «Ортон»;
- предметы контроля - совокупности показателей, которые
характеризуют состояние финансовой деятельности ООО «Ортон»;
- субъекты контроля – структурные подразделения ООО «Ортон»,
61
которые осуществляют контроль за соблюдением выполнения смет, планов,
бюджетов и т. д.;
- бухгалтерский учет в ООО «Ортон» должен являться упорядоченной
системой сбора, регистрации и обобщения данных в денежном выражении о
финансовом состоянии организации;
- процедуры контроля в ООО «Ортон» должны являться совокупностью
мер, которые направлены на процесс выявления нарушений законодательства и
внутренних документов ООО «Ортон» в процессе осуществления финансовой
деятельности, на оценку эффективности достижения ООО «Ортон»
поставленных целей;
Контроль за осуществлением процессов планирования и
бюджетирования и всей финансовой деятельности ООО «Ортон» в целом,
должен включать в себя оценку планов на реализуемость, корректировку
планов, повышение качества планов.
При осуществлении финансового контроля за показателями уровня
доходов и расходов ООО «Ортон» необходимо определить цель и задачи
контроля, в соответствии с которыми составить график со сроками выполнения
финансового контроля ООО «Ортон» и распределением обязанностей между
персоналом.Система внутреннего финансового контроля в ООО «Ортон»
должна являться совокупностью мероприятий, направленных на
совершенствование взаимодействия всех структурных подразделений ООО
«Ортон» для возможности осуществления эффективного контроля. Необходимо
проведение частых и регулярных ревизий и инвентаризаций, которые позволят
проверить целевое использование средств организации, обеспечить
сохранность активов и исключить их необоснованный расход.
Таким образом, эффективный финансовый контроль осуществления
процессов планирования и бюджетирования в ООО «Ортон» должен
обеспечивать получение исчерпывающих данных о доходах и расходах
денежных средств в ООО «Ортон» по всем направлениям деятельности
организации.При осуществлении процессов планирования и бюджетирования
62
необходимо осуществлять подготовку итоговых отчетов. Это позволит ООО
«Ортон» обнаруживать тенденцию к нарушению планового показателя и даст
возможность вовремя устранить эти нарушения.Выполнение вышеуказанных
рекомендаций по совершенствованию планирования и бюджетирования в ООО
«Ортон» позволят значительно повысить эффективность управления в данной
организации.
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Проведем оценку эффективности предложенных мероприятий по
совершенствованию планирования и бюджетирования в ООО «Ортон».
Слагаемые эффективности применения от предложенных мероприятий по
совершенствованию планирования и бюджетирования в ООО «Ортон»
представим в таблице 3.1.
Таблица 3.1. Слагаемые эффективности от предложенных
мероприятий по совершенствованию планирования и
бюджетирования в ООО «Ортон»
№
Результаты
Эффект
Вид эффекта
1.
Внедрен процессный
подход к планированию и
управлению организацией,
усовершенствован
документооборот,
повышена эффективность
контроллинга
Процесс оперативного
принятия решений и
финансового
планирования за счет
наличия нужных
данных в любые
моменты времени,
повышение
эффективности
контроллинга,
системность и
автоматизированность
бизнес-процессов
Организационны
й
2.
Снижены затраты на
процесс выполнения
информационных
процессов и операций
Процесс повышения
прибыли, снижения
затрат на
информационные
процессы и операции
Экономический
Как видно из таблицы 3.1, основной перечень эффектов от