64
Таблица 12
Распределение ответственности должностных лиц ООО
«ФотоЛаб-Профешнл» за реализацию стратегий (разработано
автором)
Наименование стратегии
Ответственный за
реализацию стратегии
Стратегия развития предприятия
Директор
Стратегия завоевания конкурентных
преимуществ
Заместитель директора
Стратегия поведения в конкурентной
среде
Заместитель директора
Стратегия управления
Директор
Стратегия производства
Начальник производства
Стратегия в работе с покупателями
Заместитель директора
Финансовая стратегия предприятия
Заместитель директора
Способность организации к долговременному развитию определяется
аспектом обучения и развития. И здесь важно определить ключевые
компетенции для выживания и процветания предприятия в долгосрочной
перспективе. Как показывают результаты анализа условий и финансово-
хозяйственной деятельности ООО «ФотоЛаб-Профешнл» основной проблемой
предприятия является отсутствие
необходимых компетенций по формированию и стимулированию спроса
(уменьшение выручки от реализации продукции и услуг) и управлению
финансами предприятия (колоссальная дебиторская задолженность,
отложенные налоговые обязательства, неустойчивое финансовое состояние,
риск утраты платежеспособности в ближайшие три месяца,
неудовлетворительная структура баланса др.). В таблице 13 представлен баланс
компетенций и возможностей предприятия.
65
Таблица 13
Баланс компетенций и возможностей ООО «ФотоЛаб-
Профешнл» (разработано автором)
Необходимые
компетенции
Способ формирования
Источники
финансирования
Формирование и
стимулирование сбыта
Обучение и повышение эффек-
тивности работы менеджеров
бюро сбыта, специалиста по
рекламе.
Средства
предприятия
Управление финансами
Прием на работу, обучение и
повышение эффективности
работ заместителя директора и
экономиста по финансовой
работе.
Средства
предприятия
Маркетинговые
исследования
Работа специалистов по
договору аутсорсинга.
Средства
предприятия
Развитие продукции и
услуг.
Обучение и совершенствование
работы начальника производст-
ва, сотрудников бюро дизайна и
бюро сбыта.
Средства
предприятия
Предложенный баланс компетенций и возможностей предприятия при
условии принятия стратегии по системному повышению уровня
профессиональной подготовки сотрудников ООО «ФотоЛаб-Профешнл»
способен стать основой формирования организационного механизма
превращения предприятия в обучающуюся организацию. Для этого необходимо
заключить коллективный договор руководства предприятия со своими
сотрудниками, в котором закрепить принципы работы обучающейся
организации.
Седьмой этап - определение ключевых факторов успеха. На этом этапе
организация принимает решение, какие факторы наиболее значимы в
достижении успеха, ранжирует их в приоритетном порядке.
Для ООО «ФотоЛаб-Профешнл» таковыми факторами можно считать:
- повышение заработной платы производственному персоналу;
- формирование профессиональной системы стимулирования сбыта;
- грамотное управление финансами;
- профессиональное стратегическое управление.
66
Для периодической корректировки и выявления новых ключевых
факторов успеха предприятия целесообразно работу рабочей группы по
внедрению сбалансированной системы показателей эффективности управления
организовать на постоянной основе и периодически проводить творческие
семинары с сотрудниками предприятия.
Восьмой этап - разработка системы показателей, выявление причинно-
следственных связей, согласование краткосрочных и долгосрочных целей. В
таблице 10 представлен вариант сбалансированной системы показателей
оценки управления, ориентированного на финансовую устойчивость.
Выбранные показатели соответствуют российской методике оценки
платежеспособности предприятия [8, с. 164], методикам оценки финансовой
устойчивости, ликвидности баланса и деловой активности [8, с. 130 - 186]. В их
перечень включены и немонетарные показатели: соответствие стратегий
условиям внешней и внутренней сред, удовлетворенность сотрудников
предприятия условиями работы, своевременность расчетов с контрагентами.
Перечисленные показатели отражают как краткосрочные, так и долгосрочную
цель предприятия, взаимно дополняя друг друга.
Девятый этап - разработка корпоративной стратегической карты. На
данном этапе создается стратегическая карта корпоративного уровня и
утверждается менеджерами. Вариант корпоративной стратегической карты
представлен в таблице 14. В данной карте в системном виде представлены
результаты анализа запросов потребителей, возможности внешней среды,
проблемы предприятия и направления деятельности по их решению,
внутренние.
67
Таблица 14
Корпоративная стратегическая карта ООО «ФотоЛаб-
Профешнл» (вариант, разработано автором)
Наименование показателей,
характеризующих рынок и
корпоративные
возможности предприятия
Значения показателей
1
2
Пожелания потребителей к
выпускаемой продукции и
оказываемым услугам.
1. Повысить качество графики.
2. Повысить степень оригинальности дизайна.
Пути удовлетворения
пожеланий покупателей
1. Повышение профессионального мастерства
сотрудников бюро дизайна и производственных
цехов.
2. Повышение возможностей
производственного оборудования.
Новые потребительские
свойства продукции и услуг,
востребованные
потребителями.
Оригинальность дизайна.
Система интегральных
показателей, характеризующих
успешность деятельности
предприятия.
1. Среднемесячная заработная плата
производственного персонала.
2. Сумма чистой прибыли и динамика ее
изменения за последние три года.
3. Своевременность расчетов по наиболее
срочным и краткосрочным обязательствам.
Возможности внешней среды.
1. Выход на новые рынки или сегменты рынка.
2. Расширение производственной линии.
3. Увеличение разнообразия во
взаимосвязанных продуктах.
Проблемы предприятия
1. Угроза банкротства:
- неудовлетворительная структура баланса;
- низкий уровень текущей
платежеспособности;
- риск утраты платежеспособности в
ближайшие три месяца;
- отсутствие возможностей восстановить
платежеспособность в течение шести месяцев.
2. Неустойчивость спроса на продукцию и
услуги.
68
Продолжение таблицы 14
1
2
Направления деятельности
пред-приятия по решению
проблем.
1. Формирование профессиональной системы
стимулирования сбыта.
2. Организация грамотного управления
финансами.
3. Организация профессионального
стратегического управления.
4. Повышение заработной платы
производственному персоналу.
Внутренние ресурсы и
резервы предприятия для
вывода на рынок новых
рыночных продуктов и
привлечения новых
покупателей.
1. Возможность расширения способов
стимулирования сбыта продукции и услуг через
интернет.
2. Работа профессиональных дизайнеров.
3. Реструктуризация органов управления.
4. Современное полиграфическое и переплетно-
брошюровочное оборудование.
Структура и содержание корпоративной стратегической карты могут
меняться с изменением условий и результатов финансово-хозяйственной
деятельности предприятия.
Десятый этап - разработка формата и системы показателей для
стратегических карт отдельных подразделений. Здесь определяется
последовательность разработки стратегических карт для отдельных
структурных подразделений для приспособления содержания корпоративной
карты к их особенностям. Одна из целей внедрения модели стратегических карт
- это осознание работниками того, как корпоративная миссия и стратегические
цели могут влиять на текущие операции. Поэтому есть смысл на основе
корпоративной стратегической карты разработать систему стратегических
карт подразделений, которые будут содержать более понятные каждому
сотруднику показатели и цели.
Одиннадцатый этап - определение конкретных целей. Для каждого из
показателей, которые были внесены в стратегическую карту, устанавливают
прогнозное значение. Организации необходимо определиться со своими целями
в краткосрочном и долгосрочном периоде и проводить коррекцию своей
текущей деятельности на основе долгосрочных целей. Конкретные цели
определяются и для подразделений и для уровней организационной структуры,
69
потому, что большое значение имеет согласованность конкретных целей и
задач с миссией и стратегией организации. Создается система ответственности
за постановку конкретных целей и контролем за их реализацией.
Двенадцатый этап - разработка плана мероприятий. Для завершения
разработки стратегических карт, определяются конкретные действия для того,
чтобы реализовать поставленные задачи и миссии организации. В плане
мероприятий назначаются ответственные за выполнение конкретных
мероприятий и сроки промежуточной и итоговой отчетности. Наряду с
системой ключевых показателей план мероприятий выступает наиболее
действенным инструментом для контроля со стороны менеджеров.
Тринадцатый этап - внедрение стратегических карт. Чтобы
стимулировать интерес к внедрению и применению модели стратегических
карт, нужно постоянно ее использовать в повседневной деятельности. Важно,
чтобы стратегические карты применялись во всех подразделениях организации
при принятии управленческих решений. Когда текущая деятельность
планируется в каждом структурном подразделении на основании
стратегических карт, то и отчеты будут подготавливаться на их основе, таким
образом, сделав их инструментом для воздействия на текущие мероприятия.
План мероприятий по введению стратегических карт в себя включает:
- доведение до исполнителей показателей и критериев оценки
деятельности подразделений и конкретных должностных лиц;
- обучение должностных лиц;
- способы достижения целей;
- порядок и процедуры контроля, для того, чтобы управление на их
основе стало повседневной работой организации.
Показатели, отобранные для текущего контроля, должны быть предметом
постоянного обсуждения. В случае необходимости некоторые из показателей
заменяются более актуальными. Внедрение стратегических карт можно считать
законченным, когда они становятся динамичной и функционирующей частью
повседневной жизни организации.
70
Таким образом, алгоритм внедрения стратегии управления,
ориентированного на финансовую устойчивость предприятия, на основе
сбалансированной системы показателей оценки эффективности управления
подтверждает, что в итоге формируется новая система управления,
позволяющая развивать организацию как единое целое.
3.2 Эффективность управления, ориентированного на финансовую
устойчивость предприятия
Введение модели стратегических карт является эффективным средством
для формулировки миссии и стратегии организации в том виде, который
отражает реальное положение дел. Рассмотрение различных видов
деятельности организации в различных временных периодах дает понимание
бизнеса как единого целого, которое невозможно достичь другими способами.
У сотрудников и менеджеров организации есть возможность определить свою
роль и место в общей модели бизнеса.
Сбалансированная система показателей дает наибольший эффект во
время проведения организационных изменений. Для того, чтобы убедить
сотрудников в неизбежности преобразований, менеджеры разрабатывают
плановые показатели на долгосрочную перспективу, которые в случае их
достижения изменят организацию.
Сбалансированная система показателей является мощным средством для
выполнения самых напряженных планов, потому, что строится на взаимосвязи
целей и параметров разных видов деятельности организации, а не на
улучшении отдельно взятых показателей.
Итоговая цель всех видов деятельности организации – это повышение ее
производственных результатов или увеличение стоимости. Авторы теории
сбалансированной системы показателей признают ее несовершенство, потому,
что в ней нет такого важного компонента как средства оценки. Но однозначно
можно говорить о ее преимуществах. Перечислим некоторые из них [21, с. 416]:
71
- четыре основных аспекта (финансовый, потребительский,
производственный и инновационный) образуют всеобъемлющую схему для
"проведения" сверху вниз
стратегии организации по всем ее иерархическим уровням;
- связь стратегического и оперативного менеджмента достигается при
помощи многоаспектного и практичного метода;
- предложенная система управления делает возможной широкую,
ориентированную на обучение коммуникацию по всем уровням предприятия;
- обсуждение спорных вопросов по проблеме реализации стратегии
приобретают объективный характер в связи с тем, что необходимо отыскивать
единицы измерения;
- концепция очень удачно вписываются в систему управления
организационными изменениями, и может быть использована в качестве
инструмента для оценки эффективности проведенных изменений в
организации.
Сбалансированная система показателей является инструментом, который
позволяет в полном масштабе связать стратегию организации с оперативным
бизнесом и дать оценку эффективности проводимых организационных
изменений.
В итоге можно констатировать, применение сбалансированной системы
показателей оценки эффективности управления предприятием как системы
управления позволяет создать условия, при которых своевременно будет
поставлен вопрос о необходимости проведения преобразований и
сформированы рациональная стратегия и рациональные способы действий для
решения проблемы предприятия.
На внедрение сбалансированной системы показателей как системы
управления в ООО «ФотоЛаб-Профешнл» потребуются определенные затраты.
Их состав представлен в таблице 15.
Таблица 15
72
Затраты на внедрение стратегии управления,
ориентированного на финансовую устойчивость, в ООО «ФотоЛаб-
Профешнл» (разработано автором)
Наименование затрат
Сумма затрат, тыс. руб.
1
2
Единовременные затраты:
- обучение директора и его заместителя по
программе "Организационный консалтинг"
(8 занятий, 32 уч. часа);
30,0
- обучение менеджера бюро сбыта и помощника
директора по управлению персоналом и рекламе
по программе "Менеджмент эффективных продаж"
(32 уч. часа, 8 занятий);
23,6
- экономиста по финансовой работе по программе
"Финансовый менеджмент"(72 уч. часа, 14
занятий);
16,0
- организация рабочего места экономисту по
финансовой работе (компьютер - 30,0;
компьютерная программа - 30,0; стол и стул - 7,0).
67,0
Всего единовременных затрат:
136,6
Переменные затраты (в расчете за год работы
экономиста по финансовой работы):
- начисленная заработная плата (28,75 тыс. руб. в
месяц; за год: 28,75х12 = 345 тыс. руб.)
345,0
- отчисления в государственные внебюджетные
фонды (30,5%)
105,2
- оплата SMS рассылок по варианту "Стандарт"
(8,1х12=97,2 тыс. руб.).
97,2
Всего переменных затрат:
547,4
Внедрение высокорентабельного проекта, который предусматривает
изготовление продукции к "дню рождения" организации или бизнеса
предпринимателя (проект "Юбилейный", см. п. 3.1), позволит организации
увеличить выручку на 10% [28, с. 31]. Данный проект является одним из
возможных способов применения патиентной стратегии завоевания
конкурентных преимуществ. Гарантиями успешной реализации стратегий
достижения конкурентных преимуществ, поведения в конкурентной среде и
развития бизнеса ООО «ФотоЛаб-Профешнл» являются: повышение
квалификации руководством организации и сотрудниками, которые выполняют
обязанности по стимулированию сбыта продукции, а также обеспечение
профессионального управления финансами предприятия.
73
Оценку эффективности внедрения стратегии управления,
ориентированного на финансовую устойчивость предприятия, на основе
сбалансированной системы показателей выполним при следующих допущениях:
- при увеличении выручки доля себестоимости продукции и услуг в
ней сохранится на уровне 2017 г.;
- профессиональное управление финансами обеспечит отсутствие
отложенных налоговых обязательств;
- система управления на основе сбалансированной системы
показателей
способна обеспечить оптимистический вариант успеха реализации
коммерческих проектов в рамках патиентной стратегии;
-мероприятия по стимулированию сбыта с использованием
современных технологий в интернет (проект "Сетевой", см. п. 3.1) способны
обеспечить рост выручки не менее, чем на 10% [28, с. 31];
- наиболее вероятный суммарный эффект от внедрения комплекса
мероприятий в соответствии со стратегией управления, ориентированной на
финансовую устойчивость предприятия (внедрение сбалансированной системы
показателей, проекта "Юбилейный", проекта "Сетевой") может составить
двадцати процентное увеличение выручки от реализации продукции и услуг за
период прогноза (один год);
- в качестве показателя эффективности от внедрения новой системы
управления и коммерческих проектов рассматривается прирост чистой
прибыли по сравнению с ситуацией до внедрения рекомендаций.
Внедрение проекта "Сетевой" потребует при использовании варианта
рассылок SMS "Стандарт" ежемесячных расходов на сумму 8,1 тыс. руб. [38].
В таблице 16 приведены результаты расчетов эффективности от
внедрения стратегии управления, ориентированного на финансовую
устойчивость в ООО «ФотоЛаб-Профешнл».
Таблица 16