54
Сформировать организационный механизм устойчивого получения
чистой прибыли можно только путем выработки и реализации следующих
стратегий: стратегии завоевания конкурентных преимуществ, стратегии
поведения в конкурентной среде и стратегии развития бизнеса.
Для условий деятельности ООО «ФотоЛаб-Профешнл» и, учитывая
статус малого предприятия, можно предложить следующие рекомендации по
вышеназванным видам стратегий:
1. Для завоевания и поддержания конкурентных преимуществ ООО
«ФотоЛаб-Профешнл» целесообразно применять сочетание нескольких
стратегий:
а) для продукции полиграфической деятельности - сочетание
коммутантной и патиентной стратегий;
б) для услуг брошюровочно-переплетной деятельности - виолентную
стратегию.
Коммутантная стратегия призвана удовлетворять не редкие, а быстро
меняющиеся, кратковременные нужды потребителей в товарах и услугах.
Поэтому коммутантная стратегия характеризуется прежде всего высокой
гибкостью, что предъявляет особые требования к перестройке производства на
выпуск периодически обновляемой продукции (оказываемых услуг). При
реализации данной стратегии ООО «ФотоЛаб-Профешнл» не должно
преследовать цель в получении заказов большого объема. Продукция должна
быть приемлемого качества, а цены - не высокие.
Патиентная стратегия рассчитана на завоевание и удержание
относительно узких рыночных ниш, в пределах которых реализуются
эксклюзивные товары и услуги специального назначения и весьма высокого
качества. Производители и продавцы таких товаров и услуг реализуют их на
рынке по высоким ценам в расчете на состоятельных клиентов, что дает
возможность при небольших объемах продаж получать значительную прибыль.
Конкурентоспособность достигается изысканностью товара (услуги),
удовлетворяющего тонким вкусам и запросам, показателями качества,
55
превосходящими качество аналогичных товаров (услуг) конкурентов. Для
реализации данной стратегии ООО «ФотоЛаб-Профешнл» должно
рассчитывать на профессиональную работу дизайнеров, сотрудников печатного
цеха и специалиста по рекламе.
Виолентная стратегия предполагает массовое производство и поставку на
рынок продукции приемлемого для потребителей качества при низких
издержках производства, что позволяет производителям устанавливать
невысокие цены в расчете на значительный объем спроса. Несмотря на то, что
виолентную стратегию способны применять крупные организации с
устойчивой репутацией, постепенно овладевшие значительными сегментами
рынка, для ООО «ФотоЛаб-Профешнл» данная стратегия потенциально
способна привлечь к сотрудничеству с предприятием значительного числа
постоянных клиентов.
2. Стратегия поведения ООО «ФотоЛаб-Профешнл» в конкурентной
среде должна соответствовать стратегии конкуренции фирм, знающих свое
надлежащее место на рынке. Для исследуемого предприятия особенностями
поведения в конкурентной среде должны быть:
- концентрация на поиске и захвате тех мест на рынке, которые не
вызывают интереса или временно не заняты более сильными конкурентами;
- строгая специализация (полиграфическая и брошюровочно-переплетная
деятельности);
- внимательное изучение своего участка на рынке;
- развитие только в пределах четко выверенных допустимых темпов
роста;
- наличие профессионального и влиятельного руководителя.
3. Из возможных стратегий развития бизнеса для ООО «ФотоЛаб-
Профешнл» наиболее подходящими являются: стратегия усиления позиции на
рынке и стратегия развития продукта. При данном варианте стратегии развития
одновременно осуществляются маркетинговые усилия по завоеванию лучших
позиций на существующем рынке и реализации новых продуктов.
56
Для реализации данного сочетания стратегий потребуется более
профессиональная работа специалиста по рекламе, сотрудников бюро сбыта,
бюро дизайна в тесном взаимодействии с производственными подразделениями
предприятия.
Для стимулирования сбыта продукции в рамках вышеназванных
стратегий автор предлагает принципиально изменить работу специалиста по
рекламе. Это может быть отдельный коммерческий проект мобильного
маркетинга [28, с. 31], реализация которого способна увеличить объем продаж
продукции и услуг предприятия. Данный проект предлагается назвать
"Сетевой". Он предполагает систематизированную постоянную работу
специалиста по рекламе в социальных сетях: "ВКонтакте", "Facebook",
"Одноклассники.ru", "Мой Круг", "Привет!ру", "в Кругу Друзей", "Гайдпарк",
"LiveLib", "В Городе". Данный проект реализуется с применением SMS -
рассылок по адресам различных регионов. Варианты рассылок представлены в
таблице 11.
57
Таблица 11
Варианты рассылок SMS и их характеристики [38]
Стоимость
варианта
рассылок, руб.
Дополнительный сервис
"Мини", 12000 SMS
3480
1. Один общий отчет.
2. Таргетинг по городу,
улице.
"Стандарт", 30000 SMS
8100
1. Один общий отчет.
2. Таргетинг по городу,
улице, району, метро.
3. Консультация
маркетологов.
4. Разработка текста
сообщений.
"Оптимальный", 75000 SMS
17250
1. Один общий отчет.
2. Таргетинг по городу,
улице, району, метро.
3.Консультация
маркетологов.
4.Разработка текста
сообщений.
Заместитель директора сможет выбрать вариант рассылок в зависимости
от наличия возможностей финансирования проекта и его эффективности. Автор
предлагает на первом этапе работы (первый год) использовать вариант
рассылок "Стандарт".
Таргетинг означает выделению интересующей нас аудитории из общей
базы данных. Данная технология обеспечивает 93 % прочтений посылаемых
сообщений.
Таким образом, по результатам проведенной автором в главе 2
дипломного проекта диагностики исследуемого предприятия установлен
высокий риск наступления неблагоприятного финансового состояния
предприятия и угрозы банкротства. Для предупреждения указанных
последствий автором разработана сбалансированная система показателей,
предложен организационный механизм устойчивого получения чистой
прибыли на базе сформулированных рыночных стратегий. Далее в главе 3
58
дипломного проекта будут конкретизированы мероприятия по повышению
финансовой устойчивости объекта исследования.
59
Глава 3 Разработка и оценка мероприятий по повышению финансовой
устойчивости ООО «ФотоЛаб-Профешнл»
3.1 Мероприятия по внедрению стратегии управления, ориентированного
на финансовую устойчивость
Сбалансированная система показателей для оценки эффективности
управления ООО «ФотоЛаб-Профешнл», ориентированного на его финансовую
устойчивость, отражает в комплексе четыре направления деятельности
предприятия:
- управление финансами;
- организация производства;
- исследование потребителей и учет его результатов в производстве и
управлении;
- развитие предприятия (бизнеса, управления, производства).
Разработка сбалансированной системы показателей деятельности
предприятия является на самоцелью, а средством, позволяющим развивать
предприятие как целостную систему. Поскольку основной идеей стратегии
управления ООО «ФотоЛаб-Профешнл», ориентированного на финансовую
устойчивость, является применение сбалансированной системы показателей, то
рассмотрим внедрение указанной стратегии по алгоритму, апробированному
при внедрении данной системы показателей.
В современной экономической литературе имеются разные подходы к
внедрению сбалансированной системы показателей. Некоторые ученые
полагают, что процесс внедрения сбалансированной системы показателей
должен состоять из 11 этапов [21, с. 394]. Содержание этапов представляет
собой комплекс методических рекомендаций, но не содержит организационных
мероприятий. Автор предлагает реализовать процесс внедрения стратегии
управления, ориентированного на финансовую устойчивость, с учетом
60
организационных и методических аспектов применительно к условиям
деятельности ООО «ФотоЛаб-Профешнл».
Первый этап. Он предполагает формирование рабочей группы,
подготовку проекта приказа "О мероприятиях по внедрению стратегии
управления, ориентированного на финансовую устойчивость", постановку
задач рабочей группе. В состав рабочей группы по внедрению стратегии
управления, ориентированного на финансовую устойчивость предприятия,
целесообразно включить следующих сотрудников: директора, заместителя
директора, начальника производства, помощника директора по управлению
персоналом и рекламе, менеджера бюро сбыта, экономиста по финансовой
работе. Должность экономиста по финансовой работе должна быть открыта на
предприятии с началом работы рабочей группы.
В приказе должны быть отражены следующие вопросы:
- состав рабочей группы, цель, задачи и условия ее работы;
- сроки и порядок подготовки рабочей группы к выполнению задач;
- ответственный за разработку и согласование плана работы
рабочей группы;
- вопросы и порядок взаимодействия членов рабочей группы с
подразделениями предприятия;
- порядок обеспечения работы рабочей группы всем необходимым.
Второй этап - профессиональная подготовка членов группы к
выполнению мероприятий по внедрению стратегии управления,
ориентированного на финансовую устойчивость. Для условий ООО «ФотоЛаб-
Профешнл» целесообразно организовать обучение по программам
дополнительного профессионального образования в НОУ "Городской центр
дополнительного профессионального образования" (г. Москва) следующих
сотрудников:
- директора и заместителя директора по программе
"Организационный консалтинг (на основе концепции сбалансированной
системы показателей)" (32 уч. часа, 8 занятий, стоимость 15000 руб.);
61
- менеджера бюро сбыта и помощника директора по управлению
персоналом и
рекламе по программе "Менеджмент эффективных продаж" (32 уч. часа, 8
занятий, стоимость 11800 руб.);
- экономиста по финансовой работе по программе "Финансовый
менеджмент" (72 уч. часа, 14 занятий, стоимость 16000 руб.).
Посещение занятий предусмотрено в вечернее время после работы.
Кроме учебы в центре каждому члену рабочей группы необходимо разработать
план личной работы в составе группы.
Третий этап - углубленный анализ внешней и внутренней сред
предприятия, в том числе отрасли.
Исследование, проведенное в п. 1.1, показало, что сфера оперативной
полиграфии является перспективным направлением бизнеса, в том числе и на
уровне малого предприятия. В п. 2.5 приведены результаты SWOT -
анализа условий деятельности предприятия, которые подтвердили наличие у
ООО «ФотоЛаб-Профешнл» возможностей и условий для повышения
финансовой устойчивости в долгосрочной перспективе.
Четвертый этап. Разработка и подтверждение миссии организации. Ее
необходимо не только разработать, но и убедиться, что она понятна и
разделяема всеми сотрудниками предприятия.
Один из возможных вариантов миссии ООО «ФотоЛаб-Профешнл»
следующий: "Мы производим полиграфическую продукцию и оказываем
брошюровочно-переплетные услуги гарантированного качества и точно в
срок!" Вполне понятно, что работник, принимая для себя решение - согласиться
с такой миссией, не может работать плохо! Концентрация усилий всех
сотрудников для реализации миссии дает организации динамизм и гибкость, а
это важное условие для выживания в быстро меняющейся деловой среде.
Пятый этап - определение ключевых аспектов деятельности
организации. На данном этапе переходят к анализу отдельных аспектов
деятельности организации, отбирая те, для которых будут разрабатывать
62
стратегические карты. Таковыми в ООО «ФотоЛаб-Профешнл»
целесообразно считать: управление, производство, работа с покупателями
(сбыт, реклама, маркетинговые исследования), финансовая
деятельность. Для развития перечисленных видов деятельности
требуются:
- совершенствование организационной структуры управления;
- современная стратегия развития;
- соответствующие условиям рынка и возможностям предприятия
стратегии
завоевания конкурентных преимуществ и поведения в конкурентной
среде;
- современное финансовое планирование и управленческий учет;
- совершенствование системы стимулирования сбыта;
- совершенствование продукции и услуг;
- повышение уровня профессиональной подготовки сотрудников,
выполняющих функции управления и задачи маркетинга.
Шестой этап - детализация миссии организации для ключевых аспектов
деятельности и определение стратегических целей и задач.
В контексте цели и задач исследования ООО «ФотоЛаб-Профешнл» его
стратегической целью является обеспечение финансовой устойчивости
предприятия в длительном периоде.
Соответствующие задачи управления (см. п.3.1) обеспечивают
равновесие между долгосрочной и краткосрочными целями. В связи с этим,
организационные механизмы решения задач управления представляю собой
стратегические карты предприятия.
На данном этапе также необходимо сформулировать стратегию развития,
стратегию достижения конкурентных преимуществ, стратегию поведения в
конкурентной среде и функциональные стратегии.
Рекомендации по первым трем стратегиям изложены в п. 3.1. Что
касается функциональных стратегий, то рекомендации следующие:
63
- стратегия управления предполагает использование сбалансированной
системы показателей оценки эффективности управления;
- стратегия производства состоит в том, чтобы производственные
подразделения во взаимодействии с бюро сбыта и дизайна выполняли заказы
покупателей в срок с высоким качеством путем использования современного
оборудования, высокой организации производственного процесса и высокой
квалификации сотрудников;
- стратегия в работе с покупателями заключается в формировании
тотального маркетинга, организации современной эффективной и действенной
рекламы, своевременное проведение профессиональных маркетинговых
исследований;
- финансовая стратегия предприятия определяется комплексом критериев,
по которым можно делать вывод о положительной или отрицательной
динамике финансового состояния ООО «ФотоЛаб-Профешнл» (см. таблицу 10),
а также введением функций финансового планирования и управленческого
учета.
Конкретные мероприятия по реализации каждой из стратегий, включая
методы установления цен, методы проведения маркетинговых исследований и
т.п. носят узко профессиональный функциональный характер. Однако,
принципиально важным является изменение организационной структуры и
определение ответственных за реализацию стратегий в ключевых сферах
деятельности. Так, в составе предприятия должно быть организовано рабочее
место экономиста по финансовой работе и введена ответственность за
реализацию стратегий, в том числе, функциональных (см. таблицу 12).