укреплению финансового состояния.
В современной рыночной экономике роль и значение качества
управления предприятиями исключительно велики. От эффективности системы
управления зависит результативность всей финансово-хозяйственной
деятельности предприятий. Мероприятия по укреплению финансовой
устойчивости ОАО «Молоко» представлены ниже.
67
ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ
ПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТИ И ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ
ОРГАНИЗАЦИИ
3.1. Пути повышения платежеспособности и финансовой устойчивости
организации
Проведенный анализ показал, что ликвидность и платежеспособность
ОАО «Молоко» в динамике несколько снижаются, на что в первую очередь
оказало влияние значительное увеличение дебиторской задолженности
покупателей (на 39%).
Рост дебиторской задолженности привел к снижению ее
оборачиваемости.
Оборачиваемость дебиторской задолженности покупателей в 2013 г. =
481259/((15163+8780)/2)=40,2 оборота.
Оборачиваемость дебиторской задолженности покупателей в 2014 г. =
511681/((15163+24631 )/2)=25,7 оборота.
Таким образом, оборачиваемость дебиторской задолженности снизилась
на 14,5 оборота, что привело к вовлечению в оборот дополнительно 10908 тыс.
руб. (24631-551681/40,2).
Таким образом, при достижении оборачиваемости 2013 г. организация
высвободит из оборота 10908 тыс. руб., а соответственно, увеличатся
показатели ликвидности и платежеспособности.
Поскольку наибольший удельный вес в структуре дебиторской
задолженности приходится на покупателей, то достичь запланированного
снижения дебиторской задолженности целесообразно за счет оптимизации
расчетов с ними.
Реализация продукции является завершающим этапом хозяйственной
деятельности организации. Она необходима для поступления денежных средств
в организацию, что позволяет ей выполнять свои обязательства перед
68
государственным бюджетом, банками, рабочими и служащими, поставщиками,
возмещать производственные затраты и является важнейшим источником
получения прибыли. Невыполнение плана реализации вызывает замедление
оборачиваемости оборотных средств, штрафы за невыполнение договорных
обязательств перед покупателями, задерживает платежи, ухудшает финансовое
положение организации.
ОАО «Молоко» реализует готовую продукцию на основании договоров
поставки, которые заключаются, как правило, на один год, а затем
продлеваются. В договорах указываются: наименование продукции,
количество, цена, порядок расчетов, платежные реквизиты поставщика и
покупателя, а при необходимости и другие условия. В случае необходимости к
действующим договорам составляются приложения.
Основными покупателями ОАО «Молоко» являются розничные
магазины города Минусинск, с которыми заключаются договора на поставку
молока. Расчеты с покупателями производятся как наличным, так и
безналичным путем.
Помимо магазинов предприятие реализует продукцию населению через
свои торговые точки посредством наличных расчетов через кассовый аппарат.
Целью маркетинговой стратегии ОАО «Молоко» является обеспечение
целевого рынка потребителей качественной продукцией в надлежащих
объемах. Для предприятия это означает повышение объемов продаж при
стимулировании спроса населения. Для успешной маркетинговой деятельности
на предприятии сформирована и введена в реализацию стратегия маркетинга:
1. Увеличение доли существующего рынка за счет более эффективной
рекламы и стимулирования сбыта. (Стратегия расширения доли рынка).
2. Увеличение объемов реализации молочных продуктов на 15%, что
было предусмотрено Бизне-планом на 2014 год.(Стратегия расширения доли
рынка).
3. Создание продукции, не имеющей на рынке аналагов. (Стратегия
инноваций).
69
4. Внедрение совершенных форм обслуживания, а также улучшение
системы сбыта и качества продуктов. (Стратегия дифференциации продукции).
5. Анализ сбытовой сети.
Сегментирование рынка, на котором была реализована продукция ОАО
«Молоко» выглядит следующим образом:
Кызыл 3,0
Шушенское 2,0
Белый Яр
0,2
Минусинский р-н 1,
Аскиз 0,3
Черногорск
10,0
Минусинск 41,3
Чита
0,4
Барнаул 0,4
Улан-Удэ 3,5
Рисунок 6 - Сегментирование рынка, на котором была реализована
продукция ОАО «М олоко»
Продукция нашего предприятия реализуется на территории Сибири и
Центральной части России. В 2014 году продолжено освоение рынка
Восточных регионов России (Чита, Улан-Удэ). Однако, для ОАО «Молоко»
преимущественным является потребительский рынок юга Красноярского
края и республики Харасия.
Планируя создать условия, обеспечивающие увеличение объема продаж,
ОАО «Молоко» в 2014 году проводило комплексные рекламные мероприятия.
На рекламные компании, включавшие в себя рекламу в СМИ (телевидение,
радио, пресса), изготовление и распространение рекламных материалов, промо
акций, призовые акции и дегустации ОАО «Молоко» потратило 1,8 млн.
рублей.
70
Исходя из принципа минимизации издержек, расширяется
дистрибутивная сеть ОАО «Молоко». Так, в 2013 году сотрудничали с 8
дистрибьюторами, в данный момент с ОАО «Молоко» сотрудничают 12
дистрибьюторов, за каждым из которых закреплена своя территория. Данное
сотрудничество выгодно обеим сторонам. ОАО «Молоко» предоставляет
скидки дистрибьюторам, стимулируя их увеличивать объемы продаж, не неся
при этом логистических расходов по доставке продукции.
9%
23%
49%
11%
■ Дистрибьюторы
■ Сетевые магазины
■ "Лавка "Полезные продукты"
■ Бюджетные организации
■ Оптовые покупатели
■ Прочие покупатели
Рисунок 7 - Каналы сбыта продукции за 2014 г.
Стратегическим партнером ОАО «Молоко» является сеть розничных
магазинов шаговой доступности «Лавка полезные продукты». В сферу
интересов ОАО «Молоко» входит также сотрудничество с крупными
торговыми сетями («Командор», «Красный яр», «ВСК», и др.), бюджетными
организациями, с предприятиями традиционной розницы и индивидуальными
предпринимателями.
3.2. Расчет эффективности предложенных мероприятий
Чтобы справиться с возникшими проблемами, ОАО «Молоко»
необходимо разработать так называемую инкассационную политику,
71
включающую меры по взысканию счетов. Однако не существует одинаково
эффективной для всех предприятий и покупателей инкассационной политики,
поскольку она зависит от деловой ситуации, терпимости предприятия к
злоупотреблению клиентов, ее отношений с данным клиентом. И в то же время
необходимо включить в свою политику ряд следующих процедур:
- дебитору напоминают о том, что наступил срок платежа;
- если ответ не получен, кредитор продолжает свои усилия по
взысканию долга в виде серии официальных писем (традиционной или
электронной почтой, факсом);
-телефонные звонки. Часто это хороший способ узнать о проблемах
покупателя. И в зависимости от существенности причины можно либо не
предпринимать никаких действий против него, либо заключить с ним особое
соглашение о погашении долга;
- принятие соглашения о сокращении величины долга. Предприятие
должно помнить, что слишком усердное «выбивание» долга может привести
клиента к банкротству, и тогда вероятность вернуть долг станет мизерной. В
таком случае целесообразно предусмотреть сокращение суммы дебиторской
задолженности либо заключить соглашение о реструктуризации долга, которое
предусматривает пролонгацию платежей;
- списание долгов на убытки. Это может быть наилучшей
альтернативой, если одолженная сумма невелика либо слишком велики затраты
по ее взысканию. Предприятие может списать весь долг или его часть, если
предпринимаемые усилия по возврату безуспешны;
- продажа дебиторской задолженности факторинговой компании.
Конечно, факторинговая компания купит задолженность по цене ниже
номинальной, но взамен предприятие получит ряд преимуществ: ему уже не
надо будет управлять этой дебиторской задолженностью и оно имеет деньги,
которые можно эффективно использовать;
- обращение в судебные органы. Эта самая жестокая мера применяется в
случае, когда в добровольном порядке не удается урегулировать проблему
72
погашения долга дебитором.
Если на предприятии должников (дебиторов) много, необходимо
определить группу должников, сумма задолженности которых составляет
большую часть дебиторской задолженности (порядка 80%), и именно с этой
группой должников надо серьезно работать для определения возможных
выплат в ближайшие периоды.
Дебиторская задолженность предприятия наряду с выручкой
(денежными средствами на расчетных счетах) является одним из основных
источников получения денежных средств для исполнения, прежде всего
краткосрочных обязательств предприятия. Ибо получение денежных средств по
дебиторской задолженности не затрагивает состав производственных активов
(оборудование, материальные ценности и т.д.) с целью их использования для
погашения задолженности организации-должника.
Превращение дебиторской задолженности в денежные средства или ее
сокращение может происходить следующими способами: взысканием через
судебную процедуру, инкассацией - добровольным перечислением дебитором
денежных средств, реструктуризацией долгов предприятия.
Реструктуризация дебиторской задолженности предприятия
представляет собой перевод просроченной дебиторской задолженности в
быстро ликвидные активы для повышения ее платежеспособности.
Основными путями для реструктуризации и уменьшения дебиторской
задолженности ОАО «Молоко» могут быть:
- взаимозачет взаимных платежных требований до арбитражных
процедур;
- передача дебитором в зачет погашения задолженности быстро
ликвидных ценных бумаг (государственных облигаций, акций известных
компаний топливно-энергетического комплекса, телекоммуникационных и т.д.)
по взаимному соглашению;
- передача дебитором части своего имущества в погашение
задолженности;
73
- увеличение размера предоплаты за отгруженную продукцию;
- применение системы скидок от стоимости продукции при досрочном,
своевременном платеже за отгруженную продукцию и снижение санкций за
просрочку платежа;
- применение процедуры факторинга;
- подача имущественного иска на должника в арбитражный суд.
Превращение дебиторской задолженности в денежные средства или ее
сокращение может происходить следующими способами: взысканием через
судебную процедуру, инкассацией - добровольным перечислением дебитором
денежных средств, реструктуризацией долгов предприятия.
Управление дебиторской задолженностью - одна из наиболее
актуальных проблем многих российских предприятий. ОАО «Молоко» из-за
отсутствия систематизированной работы с дебиторами столкнулось с
неконтролируемым ростом дебиторской задолженности и снижением
ликвидности. Решить эту проблему удалось благодаря созданию регламента
присвоения кредитных лимитов покупателям и системы мотивации
сотрудников отдела продаж.
Управление дебиторской задолженностью должно осуществляться
таким образом, чтобы этот вид активов имел как можно более низкий уровень,
обеспечивая тем самым рост стоимости фирмы как ее главную цель.
Управление дебиторской задолженностью представляет собой часть
общего управления оборотными активами и маркетинговой политики
предприятия, так же направленной на расширение объема реализации
продукции. В основе квалифицированного управления дебиторской
задолженностью предприятия лежит принятие финансовых решений по
следующим вопросам:
- учета дебиторской задолженности на каждую отчетную дату;
- анализа состояния и причин, в силу которых у предприятия сложилось
негативное положение с ликвидностью дебиторской задолженности;
74
- разработки адекватной состоянию дел предприятия кредитной
политики и внедрения в практику современных методов управления
дебиторской задолженностью;
- контроля над текущим состоянием дебиторской задолженности.
Проработка стратегических вопросов управления дебиторской
задолженностью (принципы предоставления отсрочки платежа, анализ влияния
просроченной задолженности на финансовые результаты предприятия и т.п.)
невозможна без действующей адекватной системы управленческого учета.
Система управленческого учета должна с ежедневной периодичностью
обеспечивать актуальную информацию о состоянии дебиторской
задолженности для каждого контрагента-покупателя в разрезе следующих
данных:
- ожидаемая дата поступления платежа;
- сумма ожидаемого платежа;
- количество дней просрочки платежа;
- сумма просроченного платежа;
- сумма сомнительной или безнадежной задолженности.
Указанная информация должна учитываться для каждой партии
отгруженной продукции или выставленного счета.
На основании проведенного анализа и систематизации научных
подходов к классификации и группировке факторов, способствующих
возникновению дебиторской задолженности, в данной работе предложен одход
к классификации внешних и внутренних факторов по степени существенности
и значимости для целей внутреннего аудита.
Предложенная классификация позволяет сделать вывод о том, что в
условиях нестабильной рыночной экономики и неопределенности на величину
дебиторской задолженности могут в равной степени влиять как внутренние, так
и внешние факторы. Следует отметить, что внутренние факторы напрямую
зависят от политики управления дебиторской задолженностью самого
предприятия (принимаемых управленческих решений), а внешние факторы
75
формируются в условиях неопределенности и рисков.
Проведенный анализ зарубежных и отечественных научных публикаций
по вопросам управления дебиторской задолженностью позволил выделить
основные этапы планирования и проведения внутреннего аудита дебиторской
задолженности.
1. Определение финансовых возможностей кредитования. Следует
отметить, что увеличение возможности кредитования позволит предприятию
увеличить объемы реализации, что приведет к росту денежных потоков и
стоимости предприятия. Внутреннему аудитору следует учитывать ряд
факторов (надежность клиента, инфляция и т.д.), которые могут повлиять на
рост удельного веса просроченной или сомнительной дебиторской
задолженностей.
2. Определение условий кредитования. На данном этапе внутреннему
аудитору необходимо разработать проект кредитной политики и определить
лимиты кредитования для различных дебиторов (покупателей и заказчиков).
3. Контроль за состоянием дебиторской задолженности. На этом этапе
внутренним аудиторам необходимо провести комплексный анализ дебиторской
задолженности, платежеспособности дебиторов (при наличии просроченной
задолженности) и целесообразности отвлечения средств в дебиторскую
задолженность.
4. Выбор формы договорных отношений. На данном этапе внутренний
аудитор должен ознакомиться и при необходимости внести соответствующие
поправки и дополнения в существующие формы договоров, сделать выбор и
дать аргументированное определение наиболее оптимальных для компании
форм договорных отношений - или прямой договор (или договор через
посредников), или договор о предоставлении товарного кредита (или продажа в
рассрочку).
5. Выбор формы обеспечения обязательств дебитора (покупателя,
заказчика). На данном этапе внутренний аудитор должен сформировать проект
76