верности определять динамику показателей в зависимости от влияния факторов
на развитие финансовых процессов в будущем. Для получения более надежного
финансового прогноза экономико-математическое моделирование дополняется
методом экспертных оценок, позволяющим корректировать найденные в ходе
моделирования количественные значения финансовых процессов.
В мировой практике для прогнозирования устойчивости предприятия,
выбора его финансовой стратегии, а также определения риска банкротства ис-
пользуются различные экономико-математические модели.
Методы мультипликативного дискриминантного анализа для формули-
ровки моделей предсказания банкротства впервые использовались в США в 60-е
гг. XX в. Фундаментальное исследование в этом направлении принадлежит Э.
Альтману. После этого проводились многочисленные исследования в области
синтетической оценки финансового состояния на предприятии с точки зрения
его жизнеспособности и непрерывности хозяйственной деятельности в кратко-
срочном периоде.
Наиболее простой моделью прогнозирования вероятности банкротства
считается двухфакторная. Она основывается на двух ключевых показателях
(например, показатель текущей ликвидности и показатель доли заемных
средств в общей сумме источников), от которых зависит вероятность банкрот-
ства предприятия. Эти показатели умножаются на весовые значения коэффици-
ентов, найденные эмпирическим путем и результаты затем с некоей постоянной
величиной (const), также полученной опытно-статистическим способом. Если
результат (Z) оказывается отрицательным, вероятность банкротства невелика.
Положительное значение Z указывает на высокую вероятность банкротства.
В американской практике выявлены и используются такие весовые значе-
ния коэффициентов:
- для показателя текущей ликвидности (покрытия) (Кп) - (-1,0736);
- для показателя удельного веса заемных средств в пассивах предприятия
(Кз) - (+0,0579);
- постоянная величина - (-0,3877).
Отсюда формула расчета Z примет следующий вид
Z = -0,3877 + Кп х (-1,0736) + 0,0579х Кфа,
В нашей стране иные темпы инфляции, иные циклы макро- и микроэко-
номики, а также другие уровни фондо-, энерго- и трудоемкости производства,
производительности труда, иное налоговое бремя. В силу этого невозможно
механически использовать приведенные выше значения коэффициентов в рос-
сийских условиях. Однако саму модель, но с другими числовыми значениями,
соответствующими реалиям становления российского рынка, можно было бы
применить, если бы отечественные учет и отчетность обеспечивали достаточно
представительную информацию о финансовом состоянии предприятия.
Рассмотренная двухфакторная модель не обеспечивает всестороннюю
оценку финансового состояния предприятия, а потому возможны слишком зна-
чительные отклонения прогноза от реальности. Для получения более точного
прогноза американская практика рекомендует принимать во внимание уровень
и тенденцию изменения рентабельности проданной продукции, так как данный
показатель существенно влияет на финансовую устойчивость предприятия. Это
позволяет одновременно сравнивать показатель риска банкротства (Z) и уро-
вень рентабельности продаж продукции. Если первый показатель находится в
безопасных границах, и уровень рентабельности продукции достаточно высок,
то вероятность банкротства крайне незначительная.
Для прогнозирования вероятности банкротства предприятий в развитых
капиталистических странах широко используется известная модель западного
экономиста Э.Альтмана. Исследование финансового состояния обанкро-
тившихся американских фирм в сопоставлении с показателями процветающих
предприятий тех же отраслей и аналогичных масштабов позволило ему выявить
пять основополагающих показателей, от значения которых в значительной
степени зависит вероятность банкротства, и определить их весовые коэффици-
енты. Модель Э.Альтмана имеет следующий вид
Z=1,2Коб+1,4Кнп+3,3Кр+0,6Кп+0,999Ком
где Коб - доля оборотных средств в активах, т.е. отношение текущих
активов к общей сумме активов. Общую сумму активов следует рассматривать
как общую сумму имущества, т.е. сумму внеоборотных и оборотных активов
предприятия.
Кнп – рентабельность активов исчисленная на нераспределенной прибы-
ли, т. е. отношение нераспределенной прибыли к общей сумме активов;
Кр – рентабельность активов, исчисленная по прибыли до налообложе-
ния;
Кп – коэффициент покрытия по рыночной стоимости собственного капи-
тала, т.е. отношение рыночной стоимости капитала к краткосрочным обяза-
тельствам;
Ком - отдача всех активов, то есть отношение выручки о реализации к
общей сумме активов.
В зависимости от Z прогнозируется вероятность банкротства: до 1,8 –
очень высокая, от 1,81 до 2,7 – высокая, от 2,8 до 2,9 – возможная, более 3,0 –
очень низкая. Точность прогноза в этой модели на горизонте одного года со-
ставляет 95%, на два года – до 83%, что является достоинством данной модели.
Приведенная модель имеет один, но весьма серьезный недостаток: ее
можно рассматривать лишь в отношении крупнейших компаний, котирующих
свои акции на биржах, именно для таких компаний можно получать объектив-
ную рыночную оценку собственного капитала.
Для оценки компаний, акции которых не котируются на рынке ценных
бумаг, Альтман предложил модифицированный вариант модели:
Z=0,717Коб+0,847Кнп+3,107Кр+0,42Кп+0,995Ком
Рассчитаем вероятность банкротства ООО «Техсистема-М» по данным
таблицы 16.
Таблица 16
Прогноз банкротства ООО «Техсистема-М»
по модели Э. Альтмана, тыс. руб.
Показатели
2015
2016
2017
Текущие активы (оборотные акти-
вы)
104 264
126 787
149 890
Сумма активов*
475 099
471 431
465 063
Заемный капитал (Сумма долго-
срочных и краткосрочных обяза-
тельств)*
355 755
350 751
343 607
Нераспределенная (реинвестиро-
ванная) прибыль
112 681
114 083
114 233
Прибыль до налогообложения
1 306
1 406
150
Рыночная стоимость собственного
капитала (Чистые активы)*
119 332
120 680
121 456
Объем продаж (выручка)
47 021
45 234
26 585
К1 (п.1 / п.2)
0,22
0,27
0,32
К2 (п.4 / п.2)
0,24
0,24
0,25
К3 (п.5 / п.2)
0,00
0,00
0,00
К4 (п.6 / п.3)
0,34
0,34
0,35
К5 (п.7 / п.2)
0,10
0,10
0,06
Значение
0,90
0,97
1,00
Оценка значений:
<1,81, очень высокая вероятность
банкротства
>2,7, вероятность банкротства не-
велика
Вероятность
банкротства
очень высо-
кая, т.к. Z <
1,81
Вероятность
банкротства
очень высо-
кая, т.к. Z <
1,81
Вероятность
банкротства
очень высо-
кая, т.к. Z <
1,81
Следует отметить вероятность банкротства предприятия в последние го-
ды очень высокая. На основе пятифакторной модели Э. Альтмана разработана и
используется компьютерная модель прогнозирования вероятности банкротства
отечественных.
Глава 3. ПОВЫШЕНИЕ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ
ООО «ТЕХСИСТЕМА-М»
3.1 Модель устойчивого развития сельскохозяйственного производства,
как фактор повышения финансовой устойчивости предприятия
Методические подходы, моделирования механизма управления устойчи-
востью ООО «Техсистема-М» лежат следующие принципы:
1. Интеграция различных стратегий. Достижение каждой конкретной
цели (корпоративной, маркетинговой, инвестиционной, финансовой) согласо-
вывается между высшим руководством организации и руководителями струк-
турных подразделений, ответственность за ее достижение возлагается на кон-
кретную службу и ее руководителя. Цели, стратегия и планы развития должны
быть доведены до всех руководителей и специалистов организации.
2. Целостность и комплексность. План реализации стратегии для каждо-
го подразделения (центра ответственности) разрабатывается в виде целевой
установки (по объемам производства продукции (оказания услуг), качеству
продукции, доле рынка, сумме доходов, сумме расходов, сумме прибыли).
3. Разделение труда и ответственность. Перед каждым руководителем и
специалистом организации ставится задача по достижению корпоративной цели
и устанавливается персональная ответственность за решение поставленной за-
дачи (конкретной проблемы), что закрепляется в соответствующих корпора-
тивных регламентах.
4. Соблюдение законодательства и внутренних регламентов. Для реше-
ния определенных задач в рамках действующего законодательства, каждое
подразделение обеспечивается всеми необходимыми ресурсами, своевременное
их поступление также утверждается регламентами и является важным условием
решения задач. Нарушение данных регламентов снимает ответственность с
определенного руководителя за решение конкретной задачи.
5. Адаптивность. Устанавливается перечень предполагаемых изменений,
устанавливается тип реакции на предстоящие изменения работников предприя-
тия (их сторонников и противников), а также выбираются способы снижения
негативного отношения к изменениям в зависимости от типа реакции отдель-
ных руководителей, специалистов и непосредственных исполнителей.
6. Этапность. Разрабатываются и утверждаются этапы преобразований,
устанавливается продолжительность каждого этапа и критерий оценки резуль-
тата.
7. Мобилизация ресурсного потенциала предприятия на период реализа-
ции стратегии (составление бюджетов по всем центрам ответственности, фор-
мирование системы мотивации реализации стратегии и системы внутреннего
контроля).
При формирование стратегических целей предприятия учитывают четыре
аспекта: экономический, количественный, качественный, развития предприя-
тия. Экономический аспект обычно выражается величиной получения прибыли,
получения доходов на вложенный капитал, рентабельность производства, рен-
табельность продаж, а количественный — объемными показателями (урожай-
ность, объем производства, доля рынка). Если количественный аспект цели не
сформулирован, то экономический аспект может быть реализован путем со-
кращения масштабов производственно-хозяйственной деятельности. Понятие
качественного аспекта цели характеризует потребительские качества продук-
ции (содержание клейковины пшеницы, например), без этой составляющей не-
возможно поддерживать конкурентоспособность продукции и самого предпри-
ятия. При этом в каждом конкретном случае один из аспектов является веду-
щим, в зависимости от ведущего аспекта осуществляется разработка стратегии
производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Руководство реша-
ет, что главное для предприятия - объем производства и продаж, сумма прибы-
ли, уровень рентабельности или выпуск высококачественной продукции и заня-
тие определенной доли рынка. Остальные аспекты по отношению к главному
имеют соподчиненное отношение. Определившись с приоритетами, легче до-
стигнуть цели.
Модель устойчивого стратегического развития предприятия формируется
в четыре этапа. На первом этапе формируется целевая функция представляю-
щая: собой прибыль предприятия за год (при выделении в качестве ведущего
экономического аспекта стратегической, цели получение прибыли), и ограни-
чения на ресурсы при определенном уровне технологии (высоком, интенсив-
ном, или нормальном) на выпуск-различных, видов продукции.
На втором этапе определяются основные направлениям развития пред-
приятия (с точки зрения расширения производства; обеспечения ресурсами на
определенный уровень технологии).
На третьем этапе проводится моделирование процесса внедрения предла-
гаемых элементов развития производства (формирование севооборотов, систе-
мы машин, системы удобрений) и определяются возможные объемы инвести-
рования финансовых средств. На последнем этапе осуществляется формирова-
ние критерия устойчивости по необходимой совокупности входящих показате-
лей (установление индикаторов по оценке использования производственно-
технологического потенциала, рыночной ситуации и финансовой устойчивости)
и моделирование поведения критерия устойчивости на период стратегического
планирования (определение границ индикаторов). Принципиальная схема (мо-
дель) процесса управления устойчивостью на этапе стратегического планиро-
вания представлена в приложении 1.
Эта модель в зависимости от степени самостоятельности сельскохозяй-
ственной организации, масштабов ее деятельности, специализации и уровня
диверсификации видов деятельности несколько трансформируется.
Для того чтобы осуществить равновесное движение доходов и затрат в
целях конечного получения интегрального значения прибыли, необходимо
определить те моменты времени, в которые следует начинать вложения финан-
совых ресурсов, в производство того или иного вида продукции. Важным мо-
ментом является получение источников финансовых ресурсов.
В экономически неустойчивых сельскохозяйственных предприятиях кри-
зисные, сложные ситуации следуют одна за другой. Для решения проблем по
восстановлению устойчивости нужно изменить стиль руководства и выработки
регулирующих воздействий (решений, указаний, распоряжений). Регулирую-
щие воздействия формируют три пространства возможных изменений в орга-
низации (инфраструктурные изменения, изменения хозяйственных механизмов,
управление интеллектуальными активами и процессами).
Инфраструктурные изменения связаны с изменением функций подразде-
лений, перераспределением ответственности, созданием новых структурных
подразделений и внедрением компьютерных технологий в управление. Такие,
изменения наблюдаются в платежеспособных предприятиях, относящихся к аб-
солютному (нормальному) типу экономической устойчивости, где изменения
происходят своевременно, по мере возникновения проблем в процессе адапта-
ции предприятия к изменяющимся, условиям рыночной среды (что и позволяет
сохранить им устойчивость).
Изменение хозяйственных механизмов связано с введением новых регла-
ментов (новых правил игры), делегированием полномочий, изменением бизнес-
процессов, реинжинирингом (полным перепрофилированием производства);
улучшением координаций и сотрудничества. Это более радикальные измене-
ния; здесь необходима эффективная система, мотивации сотрудников, к изме-
нениям: Изменения хозяйственных механизмов обязательно происходит при
вхождении предприятия в состав агрохолдинга. Такие изменения необходимы
предприятиям, ставшим участниками Программы оздоровления.
Управление интеллектуальными активами связано с применением инно-
вационной модели хозяйствования, с ростом квалификации работников (в орга-
низациях с нормальной устойчивостью) или вложением средств в подготовку
кадров определенной специализации в условиях диверсификации производства
(при переходе от нормальной к абсолютной устойчивости).
Основными видами технологий управления изменениями являются: целе-
вое управление изменениями, проектная технология, реформирование отдель-
ных участков и ввод параллельной структуры. Целевое управление осуществ-
ляется в самостоятельных предприятиях и интегрированных структурах, присо-
единяющих себе предприятия с нормальной организационной устойчивостью.
Интегрированные предприятия, присоединяющие к себе кризисное предприя-
тие, как правило, используют проектные технологии и (или) ввод параллельной
структуры.
Стратегия развития разрабатывалась в виде системы планов, которые
включают в себя стратегические планы, тактические планы и бизнес-планы.
Планом ликвидации убыточных отраслей предусматривалась реализация жи-
вотных (другим организациям и ЛПХ), сокращение кормовых угодий (часть
кормовых площадей продолжает использоваться для производства кормов, а
получаемая продукция используется для расчетов с владельцами земельных па-
ев, передавших землю в аренду), перепланирование севооборотов. Планом
научных исследований предусматривалось проведение научным подразделени-
ем исследованиями по внедрению новых сортов и новых технологий. Планом
диверсификации предусматривалось развитие для предприятия новых видов
деятельности: хранение зерна (появилась возможность развивать этот вид дея-
тельности с приобретением элеваторов), оказание механизированных и транс-
портных услуг другим хозяйствам, а также услуг по снабжению их ресурсами
(рисунок 4).
Для осуществления стратегического планирования необходимо создания
отдела стратегического планирования. Отдел стратегического планирования
определяет стратегию развития предприятия формирует маркетинговую, инно-
вационную и инвестиционные стратегии, и в соответствии с ними выбирает
финансовую стратегию. Все решения отдела согласовываются с высшим руко-
водством предприятия и руководителями структурных подразделений.
Целевое управление основано на модели универсального контура регули-
рования и включало три операции:
1. Анализ ситуации на предприятии - определение целей (будущих
желаемых результатов), анализ текущего состояния (значение внешних и внут-
ренних переменных), системный анализ (поиск рационального пути перехода
от текущего состояния к желаемому).
2. Моделирование ситуации - построение модели внешней (рыночной)
ситуации, построение моделей внутреннего состояния и его изменений.
3. Регулирование — реализация действий по достижению цели, на
основе понимания внешней и внутренней ситуации, контроль результатов и
мониторинг отклонений, оценка результатов и рекурсивные возвраты к преды-
дущим этапам на основе анализа результатов.
Рисунок 4. Модель стратегического планирования в
сельскохозяйственных предприятиях
На современном этапе развития сельского хозяйства важными задачами
является повышение урожайности, улучшение качества, обеспечение большей
устойчивости производства зерна. Увеличение производства зерна достигается
следующими путями: расширением посевов; повышением урожайности зерно-
вых культур; тем или другим путем одновременно. Но в данных условиях
предпочтителен путь интенсификации зерновой отрасли на основе применения
оптимальных доз удобрений, комплексной механизации, улучшение сортового